Исследование и совершенствование системы системы управления организацией на примере ГУМО "Спортивный клуб "Химик"

Ещё одним из важных показателей управления персоналом для предприятий, оказывающих услуги в сфере физической культуры и спорта, является численность сотрудников, прошедших обучение, включая переподготовку и повышение квалификации.

Обучение персонала позволяет повышать его квалификацию и оказывать услуги на современном профессиональном уровне. Кроме того, обучение персонала создаёт условия для мотивации работника, а также ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям деятельности. Быстрое устаревание профессиональных знаний, обусловленное динамичным развитием науки и технологий, создаёт предпосылки для своевременного обучения персонала. Возрастающее значение профессионального потенциала персонала привело к тому, что организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшим после заработной платы статьей расходов многих компаний.

Считается, что работник должен проходить обучение с отрывом от основной работы в среднем один раз в три года.

Учитывая, что численность персонала учреждения составляет 214 человек, то ежегодно обучение должны были пройти примерно 72 человека. В 2007 году прошли обучение 14 сотрудника⁴ Отчёты о работе с персоналом Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2007. - С. 12., что более чем в 5 раза ниже желаемого уровня.

Причём при организации обучения сотрудников преобладает реактивный подход, то есть сотрудников направляют на обучение когда возникает какая-либо проблема. А чаще всего это происходит по инициативе вышестоящих управленческих структур - Комитета по физической культуре и спорту Московской области, Федерального агентства по физической культуре и спорту на основе спускаемой сверху разнарядки.

Анализ показателей, характеризующих персонал учреждения и работу с ним, свидетельствует о том, что пока в нём отсутствует проактивная кадровая политика, эффективная система обучения и развития персонала, что является серьёзной проблемой в формировании высокопрофессионального коллектива тренеров и сотрудников государственного учреждения спорта и физической культуры.

Необходимо отметить ещё одну весьма специфическую особенность в деятельности учреждения. Большая часть её сотрудников работает непосредственно по своим функциональным направлениям с соответствующими спортивными группами, на тех или иных объектах. Это приводит к тому, что многие из них имеют смутные представления о том, кто работает в учреждении, какие подразделения и отделы существуют в нем, какова его структура.

Выходит, что большинство сотрудников учреждения не ощущают себя частью коллектива, им не понятны планы и проблемы учреждения в целом и, прежде всего, в силу того, что они им не известны. Поэтому часто они работают таким образом, чтобы реализовать лишь свои индивидуальные потребности, для них этого достаточно.

Нужно отметить также тот факт, что и руководство учреждения не прилагает никаких существенных усилий для первичной и вторичной адаптации (социализации) работников, совершенно не озабочено проблемой формирования сильной организационной культуры, сплачивающей трудовой коллектив и дающей возможность ориентировать все подразделения на общие цели организации, облегчив взаимное общение работников, мобилизовать их инициативу и мотивацию на реализацию этих целей.

Таким образом, можно выделить три существенные (и, к сожалению, не единственные) проблемы системы управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик»:

1). чётко не определены права, обязанности и ответственность руководящих работников, нет чёткой и ясной регламентации взаимодействия структурных подразделений, приводящие к дублированию функций, их избыточности у одних элементов и недостатку у других - всё это снижает эффективность организационной структуры и осуществления производственной деятельности;

2). система обучения персонала не подчинена основным целям его профессионального развития, а в её организации преобладает реактивный подход;

3). на предприятии слабая организационная культура.

Дальнейшее пренебрежение существующими проблемами снижает потенциал развития организации.

Выводы

ГУМО «Спортивный клуб «Химик» - государственное учреждение, созданное в целях развития и поддержания игровых видов спорта, удовлетворения физкультурно-оздоровительных и спортивных потребностей населения, реализации программ и услуг по физическому его воспитанию в Московской области.

Численность его персонала 1 января 2008 года составила 214 человек. Большинство сотрудников учреждения относятся к возрастной категории от 41 до 50 лет (более 60% от общего числа работников). В учреждении трудятся 60 мужчин (28%) и 154 женщины (72%). По образованию преобладают сотрудники с высшим и средним специальным образованием (91%). Уровень текучести кадров в 2007 г. составил 26,6%, или почти в 5 раз превысил социально приемлемую норму.

Организационная структура управления государственного учреждения является бюрократической по типу и линейно-функциональной по виду.

Многие его сотрудники не удовлетворены своей работой. Среди причин - условия, в которых приходиться работать. Уровень организации труда рядом работников был оценён как неудовлетворительный. При этом отмечены факты сверхурочной работы. Нередко им приходится выполнять несвойственные их обязанностям работы.

В учреждении недостаточно обеспечена регламентация управленческих функций и задач структурных подразделений. Постановка задач исполнителям может происходить с нарушением ступеней иерархии и соподчинённости. Все это приводит к неравномерному распределение нагрузки, демотивации, конфликтам и нарушению сроков выполнения задач.

Система обучения персонала не подчинена основным целям его профессионального развития, в её организации преобладает реактивный подход.

Руководство учреждения не озабочено проблемой формирования сильной организационной культуры, сплачивающей трудовой коллектив и дающей возможность ориентировать все подразделения и сотрудников на достижение общих целей.

управленческий деятельность организация

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

3.1 . Основные направления совершенствования структуры управления ГУМО «Спортивный клуб «Химик»

Учитывая существующее состояние ряда основных элементов системы управления Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик», необходимы радикальные меры по её оздоровлению, то есть совершенствованию их состояния в соответствии с целями учреждения, логикой технологического процесса, оптимальной структурой коммуникаций.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней, сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

· децентрализация деятельности;

· систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

· переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

· превращение пирамидальных систем управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

· отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

• Для оптимизации существующей в управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» организационной структуры управления следует особое внимание уделить распределению обязанностей, прав и ответственности между работниками и структурными подразделениями. Существующее на сегодняшний день Положения о структурных подразделениях, а также должностные инструкции не отражают в полной мере распределение задач и полномочий между структурными подразделениями.
• Следует отметить, что отсутствие формально закрепленных за отделом или службой реальных полномочий и ответственности снижает возможность эффективно управлять персоналом организации. В этом случае возникают сопротивление и конфликтные ситуации при постановке задач, а также перегруженность одного структурного элемента и не полная загруженность другого.
• Деятельность структурных подразделений должна быть чётко и ясно регламентирована и осуществляться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.
• В соответствии с этим построение организационной структуры требует:
• 1. группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;
• 2. формирования соответствующих структурных подразделений: участков, отделов и служб;
• 3. установление полномочий по принятию решений и ответственности;
• 4. регламентация отношений между структурными подразделениями, отделами и службами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
• 5. установление каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу управленческих решений, другой информации по вертикали и горизонтали.
• Кроме того, организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нём изменениями.
• У директора учреждения существенно превышена норма управляемости: она составляет 11 единиц.
• Целесообразным представляется переподчинить инженера по охране труда заместителю директора по персоналу, а главного механика - главному инженеру.
• Обоснование на этот счёт следующее. У заместителя директора по персоналу фактически всего один подчинённый - специалист по кадрам, поэтому расширение его нормы управляемости до двух человек будет оправданным. Это позволит, во-первых, повысить его статус, во-вторых, расширить функции по работе с персоналом, в-третьих, возложить функцию по охране труда на кадровую службу, всех её сотрудников.
• Относительно переподчинения главного механика главному инженеру следует отметить то, что, во-первых, перечень их должностных обязанностей, как свидетельствует проведённое исследование, дублируется в наибольшей степени, что порождает организационные конфликты и размывание ответственности, и, во-вторых, в силу вышеуказанного нередко требует значительного участия самого директора учреждения в решении порученных этим сотрудникам оперативных вопросов.
• При предлагаемом переподчинении создаются предпосылки для повышения персональной ответственности главного инженера за решение соответствующих вопросов.
• Указанные рекомендации позволят также снизить уже на этом этапе реформирования структуры норму управляемости директора учреждения с 11 единиц до 9.
• Второй шаг: необходимо упразднить должность заместителя директора учреждения по общим вопросам. Работа этого руководителя малоэффективна и в ней нет смысла. Фактически он «сидит на одном стуле» с заведующим столовой. Его функции можно перераспределить между директором и заместителем директора по снабжению.
• Выходит так, что при общей численности персонала учреждения 214 человек у его директора неоправданно много заместителей - 6 единиц, поэтому ликвидация одной такой единицы не ухудшит качество управленческой деятельности. Зато одновременно это ещё несколько уменьшит норму управляемости директора - уже до 8 единиц (напомним, что сегодня она составляет 11 единиц).
• Кроме того, заработная плата у заместителя директора по общим вопросам достаточно высокая. И нет смысла иметь такую должность как «дублёр» заведующего столовой.
• Следующий шаг: в учреждении необходимо ввести должность менеджера по маркетингу, подчинив его заместителю директора по рекламе.
• Высокая конкуренция на рынке предоставления различных услуг, постоянное совершенствование технологий предполагают, что управленцы на предприятиях и в учреждениях сферы услуг, включая услуги по занятию физической культурой и спортом, должны заниматься не только оперативными задачами, но при этом они должны знать основы организации и экономики сферы услуг, владеть методами маркетинга, анализа и прогнозирования, экономического обоснования управленческих решений, планирования, оказания услуг и фирменного обслуживания потребителей.
• В стремительно меняющихся рыночных условиях управленцу сложно выполнять все эти функции эффективно. Тогда как привлечение новых клиентов предполагает применение серьёзных, хорошо просчитанных маркетинговых усилий и без помощи менеджера по маркетингу здесь не обойтись.
• Менеджер по маркетингу должен находиться в прямом подчинении имеющегося в штате учреждения заместителя директора по рекламе.
• Экономия фонда заработной платы при сокращении должности заместителя директора государственного учреждения по общим вопросам позволяет без экономических издержек ввести в штатное расписание должности менеджера по маркетингу.
• Экономическую эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной структуры можно продемонстрировать по следующей методике1 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 276.:
• где ЭЗ.П. - экономия заработной платы;
• ЧСОКР - число сокращаемых единиц управленческого аппарата;
• ЗСР - среднегодовая зарплата на одного работника;
• ПС - процент отчислений на социальное страхование.
• С 1 января 2007 года ставка единого социального налога установлена в размере 26% (ст. 241 Налогового кодекса РФ)2 Налоговый кодекс Российской Федерации. - М.: Омега-Л, 2007. Ст. 241..
• Таким образом, сокращение должности заместителя директора по общим вопросам позволит сократить фонд заработной платы на 94 500 рублей в месяц.
• Годовая экономия составит 248 270 рублей:
• Затраты на заработную плату для вводимой должности менеджера по маркетингу определим по той же формуле.
• По менеджеру по маркетингу они составят 13 230 рублей в месяц, а именно:
• Годовые затраты на заработную плату для этой должности составят 158 760 рублей:
• Следовательно, мероприятия по совершенствованию организационной структуры экономически оправданы, так как позволяют сэкономить 89 510 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы:
• Необходимо отметить, что размер заработной платы заместителя директора по общим вопросам брался из штатного расписания ГУМО «Спортивный клуб «Химик», а размер заработной платы вновь вводимой должности рассматривался с учетом средней рыночной заработной платы на рынке маркетинговых услуг в Московской области
• Таким образом, мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления должны включать пересмотр положения о структурных подразделениях и должностных инструкций, а также оптимизацию штатного расписания ГУ МО «Спортивный клуб «Химик».
• 3.2 . Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала
• Обучение персонала является важным инструментом для повышения результативности и эффективности использования потенциала работников.
• Выбор форм обучения должен осуществляться с учётом того, что:
• а) внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами,
• б) внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура3 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: РИОР, 2007. - С. 212. .
• Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет ряд преимуществ: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.
• По окончанию сотрудником программы профессионального обучения целесообразно провести оценку сотрудника, определить насколько эффективным было обучение. В зависимости от полученных результатов будет осуществляться дальнейшее профессиональное развитие сотрудника. Так, например, сотрудник может быть зачислен в резерв кадров - это линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым конкретному уровню требованиям и прошедшие профессиональную подготовку.
• Создание и работа с кадровым резервом позволяют: во-первых, избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице; во-вторых, быстро заполнять образовавшиеся вакансии; планировать и контролировать подготовку резервистов; быстро адаптировать сотрудника в новой должности, ему уже известна специфика организации.
• Весьма полезной является подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника. Сотрудник совместно с руководителем формирует план его профессионального развития, который затем передается в службу управления персоналом. Далее этот план анализируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых коррективов в план профессионального развития сотрудника формируется программа профессионального развития персонала, включающая в себя комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам технологических элементов, содействующих профессиональному развитию сотрудников организации в соответствии с целями и стратегией развития.
• Для создания эффективно действующей системы обучения работников необходимо предпринять следующие шаги:
• 1. разъяснить цели и руководящие принципы деятельности государственного учреждения;
• 2. привести в соответствие с целями и задачами организационную структуру с указанием функций структурных подразделений и регламентации их деятельности;
• 3. провести мероприятия по выявлению и формальному закреплению единой для организации системы ценностей, убеждений, норм поведения, то есть совершенствованию организационной культуры;
• 4. разработать систему непрерывного обучения работников и руководителей предприятия.
• Одной из главных задач заместителя директора по персоналу как раз и является разработка программ обучения сотрудников.
• Усиление внимания руководства к обучению сотрудников позволит учреждению повысить профессионально-квалификационный потенциал работников, их мотивацию и, как следствие, конкурентоспособность учреждения в целом в сфере оказания профильных услуг.
• Успешная деятельность организации определяется не только знаниями и прорывом в области технологии, но в значительной степени также нравственными принципами, по которым живёт организация, её общей культурой и духовным миром работающих в ней сотрудников.
• Поэтому важным направлением совершенствования системы управления государственного учреждения должны стать мероприятия по совершенствованию его организационной культуры.
• Непосредственными носителями культуры являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций, но в то же время организационная культура сама воздействует на сотрудников и изменяет их поведение под общепринятые ценности.
• Построение оптимальной структуры управления организацией - важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Её реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и её управляющей подсистемы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.
• Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работниками, то есть прямо связна с организационной структурой.
• Организационная структура - важный фактор поддержания культуры в организации. С её помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Ввиду тесной взаимосвязи организационной культуры и структуры следует рассматривать процессы их совершенствования одновременно.
• Основополагающим элементом организационной культуры являются ценности. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании. Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, чем он занимается, отвечает как его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей организации и общества в целом4 Кукура С.П. Теория корпоративного управления. - М.: Экономика, 2004. - С. 425.
• Сформированный на основе системы ценностей учреждения свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений организации находит выражение в официальных документах учреждения, программных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.
• Необходимо отметить, что значимость организационной культуры, помимо всего прочего, состоит в том, что она может способствовать заметному сокращению числа увольняющихся специалистов, уходящих на более высокооплачиваемые места, и создать предпосылки более полного использования кадрового потенциала.
• Таким образом, для совершенствования организационной культуры ГУМО «Спортивный клуб «Химик» необходимо следующее:
• 1. Анализ сложившейся системы ценностей в организации.
• 2. Корректировка ценностей и устранение несоответствий.
• 3. Придание системе ценностей статуса официального документа учреждения, а именно формулировка базовых целей и кодекса поведения сотрудников - всё это составляет фундамент организационной культуры.
• 4. Разработка и реализация программы, предусматривающей формирование, развитие и увеличение значимости организационной культуры в учреждении.
• На основании вышеизложенного материала можно сформулировать следующие основные составляющие организационной культуры рассматриваемого учреждения, при этом расширяя его миссию:
• Миссия ГУМО «Спортивного клуба «Химик»: «Воспитание физически здорового и нравственно просвещённого молодого поколения жителей Подмосковья».
• Базовые цели:
• 1. Повышение эффективности и результативности деятельности как для организации так и для потребителей.
• 2. Развитие персонала - главного капитала организации.
• 3. Постоянное совершенствование технологий за счёт инновационного процесса.
• 4. Обеспечение высокого уровня качества услуг, создающего максимально возможное удовлетворение потребностей потребителей.
• Создание корпоративного кодекса, предусматривающего закрепление добровольных обязательств перед работниками и внешним миром, которые учреждение принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс позволит создать более высокий уровень деловой культуры, обеспечит соблюдение высоких идейных принципов и норм, а также чёткое позиционирование учреждения по отношению к своим клиентам и сотрудникам.
• Для подготовки и издания корпоративного кодекса необходимо создать функциональную группу. Срок реализации проекта по созданию кодекса от инициации до презентации сотрудникам может составить от трех до шести месяцев.
• Структура корпоративного кодекса может иметь следующий вид:
• 1) взаимоотношения с потребителями;
• 2) взаимоотношения с работниками;
• 3) конфликт интересов;
• 4) принципы подбора персонала;
• 5) возможности роста;
• 6) социальная защита;
• 7) корпоративный внешний вид;
• 8) корпоративные компетенции.
• Таким образом, кодекс позволяет определить базовые характеристики организационной культуры, на основе которых она строится. Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой - гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Создание и внедрение Корпоративного кодекса - это огромный коллективный труд, и по срокам он может занять значительное время с момента принятия решения о необходимости разработки до момента его издания.
• Выводы
• Совершенствование организационной структуры управления ГУ МО «Спортивного клуба «Химик» предлагается по следующим направлениям:
• 1. Упразднить должность заместителя директора учреждения по общим вопросам в виду её низкой эффективности.
• 2. Переподчинить инженера по охране труда заместителю директора по персоналу, а главного механика - главному инженеру.
• 3. Ввести должности менеджера по маркетингу, находящегося в прямом подчинении у заместителя директора по рекламе. Экономия заработной платы при сокращении должности заместителя директора позволит без экономических издержек ввести эту должность. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры обеспечат экономию 89 510 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы.
• Указанные рекомендации позволят также снизить норму управляемости директора учреждения с 11 единиц до 8.
• Выбор форм обучения должен осуществляться с учётом того, что профессиональная внепроизводственная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.
• Создание и работа с кадровым резервом позволяют избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице; быстро заполнять образовавшиеся вакансии; планировать и контролировать подготовку резервистов; быстро адаптировать сотрудника в новой должности. Весьма полезной является подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника.
• Для совершенствования организационной культуры необходимы анализ сложившейся системы ценностей в учреждении, их корректировка и устранение несоответствий, придание системе ценностей статуса официального документа - кодекса поведения сотрудников, разработка и реализация программы, предусматривающей формирование, развитие и увеличение значимости организационной культуры в государственном учреждении.
• Заключение
• 1. Управление - процесс формирования и реализации целенаправленного воздействия на объект-систему, основанный на обратной связи, на информационном обмене между субъектом и объектом управления.
• Управление реализуется определенными элементами системы, включающей цели, функции, принципы, методы, управляющую и управляемую подсистемы, обратную связь, персонал (управление которым включает перечень специальных функций, в том числе функцию его профессионального развития), организационную культуру.
• 2. Управления осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами управления, которыми руководствуются управляющие органы. Эти принципы отражают действие объективных законов и практику управления, а также определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.
• 3. Под методами управления понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. При определении и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей степени, отвечающей особенностям тех или иных задач.
• 4. ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» - государственное учреждение, созданное в целях развития и поддержания игровых видов спорта, удовлетворения физкультурно-оздоровительных и спортивных потребностей населения, реализации программ и услуг по физическому воспитанию в Московской области.
• ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» находится в ведомственном подчинении Комитета по физической культуре и спорту Московской области, который осуществляет от имени Московской области полномочия его учредителя в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Имущество учреждения находится в государственной собственности Московской области, закрепляется за ним на праве оперативного управления.

Численность его персонала 1 января 2008 года составила 214 человек. Большинство сотрудников учреждения относятся к возрастной категории от 41 до 50 лет - более 60% от общего числа работников. Такое соотношение показывает, что работающие в организации специалисты обладают достаточным опытом в сфере предоставления услуг клиентам. Вместе с тем в организации работает очень мало сотрудников в возрасте от 21 до 40 лет - всего 12%. Это объясняется относительно невысоким уровнем заработной платы.

В учреждении трудятся 60 мужчин (28%) и 154 женщины (72%). Подобная структура персонала по гендерному аспекту характеризует не только анализируемое учреждение, но и все другие учреждения в данной сфере деятельности в целом.

По образованию преобладают сотрудники с высшим и средним специальным образованием (91%).

Уровень текучести кадров в 2007 г. составил 26,6%, или почти в 5 раз превысил социально приемлемую норму.

5. Организационная структура управления государственного учреждения является бюрократической по типу и линейно-функциональной по виду.

Следует выделить три существенные проблемы системы управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик».

Недостаточно обеспечена регламентация управленческих функций и задач структурных подразделений. Постановка задач исполнителям может происходить с нарушением ступеней иерархии и соподчинённости. Все это приводит к неравномерному распределение нагрузки, демотивации, конфликтам и нарушению сроков выполнения задач.

Система обучения персонала не подчинена основным целям его профессионального развития, в её организации преобладает реактивный подход.

Руководство учреждения не озабочено проблемой формирования сильной организационной культуры, сплачивающей трудовой коллектив и дающей возможность ориентировать все подразделения и сотрудников на достижение общих целей.

6. Совершенствование организационной структуры управления ГУМО «Спортивный клуб «Химик» предлагается по следующим направлениям.

Целесообразным представляется переподчинить инженера по охране труда заместителю директора по персоналу, а главного механика - главному инженеру. Поскольку у заместителя директора по персоналу фактически всего один подчинённый - специалист по кадрам, поэтому расширение его нормы управляемости до двух человек будет оправданным. Это позволит, во-первых, повысить его статус, во-вторых, расширить функции по работе с персоналом, в-третьих, возложить функцию по охране труда на кадровую службу, всех её сотрудников.

Относительно переподчинения главного механика главному инженеру: перечень их должностных обязанностей дублируется, что порождает организационные конфликты и размывание ответственности, и нередко требует значительного участия самого директора учреждения в решении порученных этим сотрудникам оперативных вопросов. При предлагаемом переподчинении создаются предпосылки для повышения персональной ответственности главного инженера за решение соответствующих вопросов.

Необходимо упразднить должность заместителя директора по общим вопросам в силу её низкой эффективности. Его функции перераспределить между директором и заместителем директора по снабжению. При общей численности персонала учреждения 214 человек у его директора неоправданно много заместителей - 6 единиц, поэтому ликвидация одной такой единицы не ухудшит качество управленческой деятельности. Кроме того, заработная плата у заместителя директора по общим вопросам достаточно высокая. И нет смысла иметь такую должность как «дублёр» заведующего столовой.

В учреждении необходимо ввести должность менеджера по маркетингу, подчинив его заместителю директора по рекламе.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры экономически оправданы, так как позволяют сэкономить 89 510 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы. Указанные рекомендации позволят также снизить норму управляемости директора учреждения с 11 единиц до 8.

Обучение персонала является важным инструментом для повышения результативности и эффективности использования потенциала работников.

Выбор форм обучения должен осуществляться с учётом того, что профессиональная внепроизводственная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Обучение кадров на своем производстве имеет ряд преимуществ: методика обучения составляется с учетом специфики учреждения, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности учреждения при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

По окончанию сотрудником программы профессионального обучения целесообразно провести оценку сотрудника, определить насколько эффективным было обучение. В зависимости от полученных результатов будет осуществляться его дальнейшее профессиональное развитие. Сотрудник может быть зачислен в резерв на руководящую должность.

Создание и работа с кадровым резервом позволяют избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице; быстро заполнять образовавшиеся вакансии; планировать и контролировать подготовку резервистов; быстро адаптировать сотрудника в новой должности.

Весьма полезной является подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника.

Для совершенствования организационной культуры ГУ МО «Спортивного клуба «Химик» необходимы анализ сложившейся системы ценностей в учреждении, их корректировка и устранение несоответствий, придание системе ценностей статуса официального документа - формулировка миссии организации, базовых целей и кодекса поведения сотрудников. А также разработка и реализация программы, предусматривающей формирование, развитие и увеличение значимости организационной культуры в государственном учреждении.

Список использованных источников и литературы

Источники

Опубликованные

1. Конституция Российской федерации. Официальное издание. - М.: Юрид. лит., 2006. - 64 с.

2. Гражданский кодекс РФ. Текст с изменениями и дополнениями на 15 ноября 2007 года. - М.: Эксмо, 2007. - 684 с.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. -М.: Омега-Л., 2007. - 700 с.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальное издание. С изм. и доп. - М.: Юрид. лит., 2006. - 272 с.

5. Постановлением Губернатора Московской области от 6 апреля 2006 г. № 271/1 «О переименовании Государственного учреждения Московской области «Хоккейный клуб «Химик» Московской области» в Государственное учреждение Московской области «Спортивный клуб «Химик».

Неопубликованные

6. Устав Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2006. - 9 с. (Машинопись)

7. Правила внутреннего трудового распорядка Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2007. - 5 с. (Машинопись)

8. Штатное расписание Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2007. - 4 с. (Машинопись)

9. Отчёты о работе с персоналом Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2007. - 14 с. (Машинопись)

Литература

10. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 с.

11. Андреева Г.И. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении: Учеб. пособие: В 3-х кн. Кн. 1 / Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 400 с.

12. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев Е. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 192 с.

13. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. и др. Организационное управление: Учебное пособие для вузов. - М.: РГГУ, 2007. - 733 с.

14. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): Учебно-методический модуль. - М.: Изд-во Ипполитова, 2003. - 360 с.

15. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с.

16. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

18. Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: Учебник. - М.: Проспект, 2006. - 556 с.

19. Друкер П. О профессиональном менеджменте. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 320 с.

20. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 220 с.

21. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебник. - М.: РИОР, 2007.

22. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - М.: Норма, 2004. - 544 с.

23. Кукура С.П. Теория корпоративного управления. - М.: Экономика, 2004

24. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 3-е изд. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. - 400 с.

25. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект; Трикста, 2005. - 461 с.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 704 с.

27. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 797 с.

28. Овчинникова Н.В. История развития теории и практики управления в России в XX веке. - М.: Изд-во Ипполитова, 2005. - 200 с.

29. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2006. - 286 с.

30. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: Изд-во «Международный центр финансово-экономического развития», 2003. - 863 с.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006. - 416

32. Пью Д.С. Исследователи об организациях: Хрестоматия: Пер. с англ. / Д.С. Пью, Д. Дж. Хиксона. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006. - 312 с.

33. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

34. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. - М.: Новое знание, 2006. - 412 с.

35. Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 715 с.

36. Сафронова Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник / Н.А. Сафронова. 2-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.

37. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. 2-е изд. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

38. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

39. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие для вузов. 2-е изд. М.: Изд. Дом “Дашков и К”, 2006. - 292 с.

Размещено на Allbest.ru