- за счет изменения среднечасовой зарплаты:

ФЗПчзп=Д2010 х П2010х (ЧЗП2010 - ЧЗП2009) = 237,48 х 7,98 х (94,63-80,31)= +27,13 тыс. руб.

Аппарат управления

- за счет изменения количества отработанных дней:

ФЗПд = (Д2010 - Д2009) х П2009 х ЧЗП2009 = (237,48-238,75) х 7,97 х 189,71= -1,92 тыс. руб.,

- за счет изменения продолжительности смены:

ФЗПп = Д2010 х (П2010 - П2009) х ЧЗП2009 =237,48 х (7,98-7,97) х 189,71 = + 0,45 тыс. руб.,

- за счет изменения среднечасовой зарплаты:

ФЗПчзп=Д2010х П2010х (ЧЗП2010 - ЧЗП2009) = 237,48 х 7,98 х (253,13-189,71)=+120,18 тыс. руб.

Результаты анализа сведены в таблицу 14.

Таблица 14 - Факторный анализ изменения среднего уровня оплаты труда

Категория работников	Среднегодовая заработная плата, руб.	Отклонение от плановой среднегодовой зарплаты рабочего, руб. в 2010 г по сравнению с 2009 г.
		Всего, руб.	В том числе за счет изменения
	2009 г.	2010 г.		Кол-ва отработанных дней	Продолжительности смены	Среднечасовой зарплаты
Рабочие	152810	179330	26510	-810	190	27130
Аппарат управления	360980	479700	118710	-1920	450	120180

В сравнении с 2009 годом в 2010 году среднегодовая заработная плата рабочего увеличилась на 26510 руб. Прежде всего это произошло за счет значительного увеличения среднечасовой заработной платы с 80,31 до 94,63 рубля (+14,32). Незначительное увеличение продолжительности рабочей смены (0,01 часа) увеличило среднегодовую заработную плату рабочего на 190,0 руб. Снижение количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим на 1,27 дня снизило среднюю заработную плату рабочего-повременщика на 810 руб.

Аналогично проведенный анализ изменения среднегодовой зарплаты одного работника аппарата управления показал, что в 2010 году по сравнению с 2009 годам среднегодовая зарплата работника увеличилась, на 118710 руб. Прежде всего, на это повлияло увеличение размера среднечасовой заработной платы на 63,42 рубля. Незначительное увеличение продолжительности рабочей смены (0,01 часа) увеличило среднегодовую заработную плату работника на 450 руб. Снижение количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим на 1,27 дня снизило среднюю заработную плату работника аппарата управления на 1920 руб. В ходе анализа использования оплаты труда работников необходимо установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Это соотношение поможет выявить перерасход или же экономию ФЗП.

В таблице 15 рассмотрим среднемесячный заработок по категориям работников.

Таблица 15 - Среднемесячный заработок по категориям работников

Категория работников	2009 г	2010 г	Сравнение 2009 с 2010 г.
Средняя зарплата по организации	13401,22	15 968,07	2566,85
Торговые работники	12733,83	14 945,30	2211,47
Руководители	30082,40	39975,95	9893,56
Специалисты	9851,95	12 013,07	2161,12
Служащие	7043,68	8 247,19	1203,51
Стажеры	880,46	1 718,16	837,70

Анализ средней месячной заработной платы одного работника по категориям работников показывает, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом произошли изменения, а именно средняя заработная плата по всем категориям работников увеличилась. В 2010 году, в целом, на 2566,85 руб.

Наибольший средний заработок имеет категория «руководители», что объясняется высокими окладами. На втором месте средний заработок «торговых работников» и «специалистов», и самую низкую среднюю заработную плату имеют категория «стажеров». В целом наблюдается ежегодный рост среднемесячной заработной платы работников.

Рост заработной платы в ОАО «Глория Джинс» является результатом повышения тарифных ставок и окладов рабочим, окладов руководителям, специалистам и служащим, которое наблюдается по трем анализируемым годам.

Наглядно изменение среднемесячной заработной платы по каждой категории работников представлено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Анализ среднемесячной заработной платы по категориям работников 2009-2010 г

Увеличение средней заработной платы может оцениваться положительно только в том случае, если темп роста средней заработной платы не опережает темпы роста производительности труда. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. Поэтому следует установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Изменение среднего заработка, за период характеризуется его индексом (Iзп):

Iзп		Средняя заработная плата за отчетный период
	Iзп =	________________________________________ ,	(13)
		Средняя заработная плата за базисный период



За базисный период принимаем 2009 год

Iзп2010 = 15968,07/13401,22= 1,19

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв):

		Средняя выработка отчетного периода
		Iгв = ________________________________________ ,	(14)
		Средняя выработка базисного периода

Iгв2010 = 1286,38/1270,49= 1,01

Коэффициент опережения (Коп) равен

Коп = Iгв / Iзп , (15)

2010 год:

Коп = 1,01/1,19 = 0,85

Приведенные данные свидетельствуют о том, что в организации ОАО «Глория Джинс» в 2010 году темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Коэффициент опережения равен 0,85.

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

Эфзп =		Iзп - Iгв
	ФЗП	_____ ,	(16)
		Iзп

2010 год + -Эфзп = 206179,71*(1,19-1,01)/1,19 = 31 186,84 тыс. руб.

Таким образом, темпы роста заработной платы на предприятии способствовали перерасходу ФЗП в 2010 году в размере 31186,84 тыс. руб.

Для анализа эффективности использования фонда заработной платы ОАО «Глория Джинс» необходимо применять такие показатели, как объем производства работ в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой реинвестированной прибыли на рубль заработной платы и другие.

На основании расчетных показателей эффективности использования фонда заработной платы коммерческой деятельности предприятия рассчитываем следующие показатели:

Производство работ на рубль заработной платы (ВПзп), руб.:

ВПзп = ВП / ФЗП, (17)

где ВП - производство работ, тыс. руб.;

ФЗП - фонд заработной платы, тыс. руб.

2009 год: 448481,63/70436,83= 6,35 руб.;

2010 год: 1134587,45/206179,71= 5,5 руб.

Сумма прибыли от продаж на рубль заработной платы (Ппр.зп), руб.:

Ппр.зп = Пвал /ФЗП, (18)

где Ппр - прибыль от продаж, тыс. руб.;

2009 год: 30409/ 70436.83= 0,43 руб.;

2010 год: 199635.64/ 206179.71= 0,97 руб..

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы (Пчис.зп), руб.:

Пчис.зп = Пчис./ ФЗП, (19)

где Пчис. - чистая прибыль, тыс. руб.;

2009 год: 27927.66/70436.83=0,4 руб.;

2010 год: 186288,35/206179,71= 0,9 руб.

Для проведения анализа данные показатели сведем в таблицу 16.

Таблица 16 - Показатели эффективности использования фонда заработной платы

Показатель	2009 год	2010 год	Отклонения в 2010 году по сравнению с
			2009 г.
Производство работ на рубль заработной платы, руб.	6,35	5,5	-0,85
Сумма прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,43	0,97	0,54
Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты, руб.	0,4	0,90	0,5

Данные таблицы 16 свидетельствуют о снижении уровня показателей эффективности использования фонда заработной платы. На предприятии получена выручка на рубль зарплаты в 2010 меньше чем в 2009 на 0,85 рубля. Сумма прибыли на рубль зарплаты в 2010 году больше на 0,54 руб. в сравнении с 2009 годом. Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты в 2010 году увеличилась на 0,5 руб. по сравнению с 2009 г.

Таким образом, приведенный анализ показывает, что за период 2009-2010 годы на анализируемом предприятии ОАО "Глория Джинс" произошел рост фонда заработной платы.

Установим факторы, влияющие на изменение каждого показателя, характеризующего эффективность использования фонда заработной платы.

Для факторного анализа производства продукции на рубль заработной платы можно использовать следующую модель:

ВП / ФЗП = ВП / Т х Т / Д х Д / ЧР х ЧР / ПП : ФЗП / ПП=ЧВ х П х Д х УД : ГЗП; (20)

где ВП - выпуск продукции в действующих ценах;

ФЗП - фонд заработной платы персонала;

Т - количества часов, затраченных на производство продукции;

Д и Д - количество отработанных дней соответственно всеми рабочими и одним рабочим за анализируемый период;

ЧР - среднесписочная численность рабочих;

ПП - среднесписочная численность производственного персонала;

ЧВ - среднечасовая выработка продукции;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

УД - удельный вес рабочих в общей численности персонала;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника.

Выручка на рубль зарплаты, кроме перечисленных факторов, зависит еще от соотношения реализованной и произведенной продукции (уровня реализуемости продукции УР):

В/ФЗП = В/ ВПхВП / Тх Т / Д х Д / ЧР х ЧР/ ПП: ФЗП / ПП = УРхЧВх

ПхДхУД:ГЗП. (21)

Прибыль от реализации продукции на рубль зарплаты, кроме выше названных факторов, зависит еще и от уровня рентабельности продаж (Рпр):

Прп / ФЗП = Прп / В х В / ВП х ВП / Т х Т / Д х Д / ЧР х ЧР / ПП,

ФЗП / ПП = Ррп х УР х ЧВ х П х Д х УД : ГЗП. (22)

При анализе размера чистой прибыли на рубль заработной платы добавляется еще такой фактор, как доля чистой прибыли в общей сумме валовой прибыли (Дчп):

ЧП / ФЗП = ЧП / Прп х Прп / В х В / ВП х ВП / Т х Т / Д х Д / ЧР.

ЧР / ПП : ФЗП / ПП = Дчп х Ррп х УР х ЧВ х П х Д х УД : ГЗП. (23)

Одним из важных этапов анализа эффективности использования фонда заработной платы является факторный анализа прибыли предприятия. Для расчета влияния факторов используют способ цепной подстановки. Данные для анализа представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Факторный анализ прибыли

Показатель	условные обозначения	2009	2010
Прибыль от реализации работ, тыс. руб.	Прп	30409,05	199635,64
Чистая прибыль, тыс. руб.	ЧП	27927,66	186288,35
Доля чистой прибыли в общей сумме прибыли, %	Дчп	91,84	93,31
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	В	478890,68	1334223,1
Стоимость выпущенной продукции,(объем оказания услуг) тыс. руб.	ВП	448481,63	1134587,45
Удельный вес выручки в стоимости произв. продукции, %	УР	106,78	117,60
Рентабельность продаж, %	Ррп	6,35	14,96
Фонд заработной платы, тыс. руб.	ФЗП	70436,83	206179,71
Среднегодовая зарплата работников, руб.	ГЗП	160810	191616
Среднесписочная численность работающих, чел.	ПП	438	1076
Среднесписочная численность торговых работников (рабочих), чел.	ЧР	353	882
Удельный вес рабочих в общей численности ПП, %	УД	76,58	76,72
Прибыль на 1 рубль зарплаты, коп.		0,43	0,97
Чистая прибыль на рубль зарплаты, руб.		0,40	0,90
Отработано дней одним рабочим за год	Д	210,7	210,2
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	П	7,97	7,98
Среднегодовая выработка рабочего, тыс. руб.		1270,49	1286,38
Среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб.	Чв	0,76	0,77

Используя данные таблицы 17, узнаем, за счет каких факторов изменилась чистая прибыль на рубль зарплаты в 2010 г по сравнению с 2009 г.:

ЧП / ФЗП2010 = Дчп.09 х Ррп.09 хУР09 хЧВ09хП09 хД09хУД09/ГЗП09 = =0,918*0,635*1,06*0,76*7,97*210,7*0,766/160810 = 0,004 руб. (24)

ЧП / ФЗПГЗП = Дчп.09 х Ррп.09 х УР09 х ЧВ09 х П09 х Д09 х УД09 /ГЗП10 =

=0,918*0,635*1,06*0,76*7,97*210,7*0,766/191616= 0,003 руб. (25)

ЧП / ФЗПУД = Дчп.09 х Ррп.09 х УР09 х ЧВ09 х П09 х Д09 х УД10 /ГЗП10 =

=0,918*0,635*1,06*0,76*7,97*210,7*0,767/191616= 0,003 руб. (26)

ЧП / ФЗПД = Дчп.09 х Ррп.09 х УР09 х ЧВ09 х П09 х Д10 х УД10 /ГЗП10=

=0,918*0,635*1,06*0,76*7,97*210,2*0,767/191616= 0,003 руб. (27)

ЧП / ФЗПП = Дчп.09 х Ррп.09 х УР09 х ЧВ09 х П10 х Д10 хУД10/ГЗП10= =0,918*0,635*1,06*0,76*7,98*210,2*0,767/191616= 0,003 руб. (28)

ЧП / ФЗПЧВ = Дчп.09 х Ррп.09 х УР09 х ЧВ10 х П10 х Д10=0,918*0,635х

х1,06*0,77*7,98*210,2*0,767/191616= 0,003 руб. (29)

ЧП / ФЗПУР = Дчп.09 х Ррп.09 х УР10 х ЧВ10 х П10 х Д10 хУД10 /ГЗП10= 0,918*0,635*1,17*0,77*7,98*210,2*0,767/191616= 0,004 руб. (30)

Проведенный анализ структуры и эффективности использования средств, направленных на оплату труда в ОАО «Глория Джинс» показывает, что на анализируемом предприятии установлен рост фонда заработной платы в 2010 году по сравнению с 2009 годом, в абсолютном отклонении на 135742,88 тыс. руб.

Относительное отклонение фонда заработной платы, скорректированного на коэффициент изменения объема производства, так же свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы на 103224,94тыс. руб. В 2010 году в сравнении с 2009 годом, темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Соответственно кроме перерасхода фонда заработной платы, происходит увеличение себестоимости продукции, что в дальнейшем может отрицательно сказаться на финансовых результатах.

Положительным моментом является увеличение удельного веса суммы чистой прибыли, с 91,84 % в 2009 году до 93,31% в 2010 году. Рост произошел за счет следующих факторов: увеличения среднегодовой выработки работников; увеличения удельного веса рабочих в общей численности производственного персонала с 76,58 % до 76,72%; уменьшения количества отработанных дней одним рабочим при увеличении продолжительности смены на 0,01 час; увеличения удельного веса выручки в стоимости произведенной продукции с 106,7% до 117,6% и повышения рентабельности продаж с 6,35% в 2009 году до 14,96% в 2010 году.

При анализе структуры фонда оплаты труда в 2009 году в сравнении с 2010 годом по направлениям использования, можно считать незначительным уменьшение доли постоянной части фонда заработной платы и увеличение доли переменной части оплаты труда, преимущественно за счет увеличения численности рабочих, увеличения продолжительности рабочего дня и роста среднечасовой оплаты труда.

Важным моментом можно считать тенденцию увеличения в структуре фонда оплаты труда премий за производственные результаты, напрямую зависящие от результатов продаж.

Факторный анализ изменения среднего уровня оплаты труда торгового работника показал, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом среднегодовая заработная плата одного рабочего увеличилась на 26 540 руб. Это произошло за счет: увеличения продолжительности смены; роста среднечасовой зарплаты, которая зависит от уровня квалификации работников и интенсивности их труда; пересмотра часовых тарифных ставок; изменения разрядных категорий; различных доплат и премий.

Таким образом, для решения проблемы эффективного использования средств оплаты труда на предприятии должна быть разработана общая концепция, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер и учитывать все факторы, которые влияют на эффективность использования средств оплаты труда.

В ОАО "Глория Джинс" существует проблема значительного опережения темпов роста оплаты труда над темпами роста его производительности.

Проведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда:

- разделение заработка на основную часть и бонусную в пропорции 60 на 40. Установление четкой зависимость бонусной ставки от планируемого розничного товарооборота в конкретном регионе продаж;

- осуществление систематического контроля за использованием фонда заработной платы;

- сокращение непроизводительных потерь рабочего времени;

- повышение коэффициента реализуемости продукции;

- увеличение доли чистой прибыли в общей сумме.



3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОАО «ГЛОРИЯ ДЖИНС»

3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации численности персонала

В результате анализа фонда оплаты труда ОАО "Глория Джинс" за 2010 год в сравнении с предыдущим годом, было выявлено превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. Коэффициент опережения составил 0,85. За счет этого фактора произошел перерасход фонда заработной платы в 2010 году в размере 31186,84 тыс. руб. Даже для такой крупной компании это достаточно опасная тенденция. Доля заработной платы в выручке от продаж составила 15,4%, при нормативной 8%.

Одним из способов, позволяющих изменить данное соотношение, может быть оптимизация численности персонала. В любом коллективе такое мероприятие всегда вызывает отрицательную реакцию. Поэтому к данному вопросу нужно подходить, все продумав с особой тщательностью.

За время практики в ОАО "Глория Джинс" в должности администратора магазина, я обратил внимание на то, что в течение рабочей смены некоторое количество сотрудников работает с небольшой интенсивностью. То есть присутствуют непроизводительные потери рабочего времени. Это связано с неравномерным потоком покупателей в течение дня. Так с 10-00 до 13-00 покупатели почти не заходят в магазин. С 13-00 до 17-00 их поток увеличивается, но незначительно. Пик продаж приходится на время с 17-00 до 20-00. И с 20-00 до закрытия магазина 22-00 покупателей практически нет.

Несмотря на это, все торговые работники получают свою заработную плату за каждый час работы, даже когда вообще не приносят выручку компании.

Наши предложения по оптимизации численности состоит в следующем;

Во-первых, уменьшить численность продавцов-консультантов в магазине на одного-двух человек, сохраняя минимальное их количество в "пустые" периоды рабочего времени. В магазинах с высокой текучестью кадров (крупные города Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону) такое сокращение произвести путем естественного оттока сотрудников. Вакансии уволенных по собственному желанию не заполнять. В магазинах, расположенных в небольших городах (Миллерово, Аксай, Азов, Батайск), где текучесть кадров практически отсутствует, провести так называемое "мягкое сокращение".

«Мягкое сокращение - стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке в при дальнейшем трудоустройстве (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно). Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников» Ведерникова Л., кандидат педагогических наук// Оптимизация численности персонала, апрель 2010 г.

Во-вторых, на время пиковых продаж привлекать к работе в магазине партаймеров, заключив договор со сторонней организацией. Как правило, такие фирмы находятся на упрощенной системе налогообложения, и стоимость оказываемых ими услуг по предоставлению рабочей силы чрезвычайно низка. Контингент партаймеров представляет из себя студентов дневных отделений, желающих подработать в свободное от учебы время.

Предполагается поручить партаймерам выполнение работ низкой квалификации: вынос товара в торговый зал, его раскладка, навешивание магнитов системы Антивор, поддержание порядка в зале. Тем самым, основным работникам освобождается время для более качественного обслуживания покупателей, увеличения продаж и повышения производительности труда.

По предварительным данным, час работы партаймера в магазине обойдется ОАО "Глория Джинс" от 52 до 68 рублей.

Расчет экономии фонда заработной платы произведем по условиям, представленным в таблице 18.

Таблица 18 - Расчет экономии ФОТ за счет оптимизации численности персонала

Как видно из приведенного расчета компании удастся сэкономить не только на фонде оплаты труда, но и на взносах во внебюджетные фонды. Кроме того, считаю немаловажным, что при такой схеме исключаются и дополнительные расходы на персонал:

- выплата ежемесячных и разовых премий;

- оплата ежегодных и учебных отпусков;

- оплата пособий по временной нетрудоспособности в части оплаты за счет работодателя;

- выдача фирменной одежды;

- повышение профессиональной квалификации;

- дотации на питание, оплата путевок и участия в корпоративных мероприятиях.

3.2 Стандартизация оплаты труда персонала на основе системы грейдов

Цель руководства любой компании в сфере оплаты труда - создать такую систему мотивации, которая будет работать эффективно. На анализируемом предприятии ОАО "Глория Джинс" сложилась стабильная повременно-премиальная система оплаты и стимулирования труда. В течение последних трех лет существенных изменений в нее не вносилось.

Во время изучения особенностей организации и оплаты труда в ОАО "Глория Джинс" мною были выявлены следующие проблемы и недостатки в существующей системе:

- затраты на оплату труда сотрудников превышают нормативы, установленные в компании;

- численность персонала достигла верхних пределов и не является оптимальной;

- низкая производительность труда и качество работы;

- очень высокая текучесть кадров, особенно сотрудников подразделений розничной торговли;

- сотрудники на одинаковых должностях получают одинаковую заработную плату, без учета квалификации, опыта и стажа работы;

- растет социальная напряженность и конфликтность;

- низкая лояльность к компании работающих сотрудников;

- значительно снижена управляемость сотрудниками.

Из этого можно сделать вывод, что существующая система оплаты труда перестала быть эффективной и требует пересмотра. Возникла идея предложить компании разработать и внедрить систему грейдов.

«Грейдинг определяется как "группировка должностей по определенным основаниям (определение "веса", классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации» Чемеков В.П. Грейдинг: Технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007 - С. 46.

Система грейдирования это достаточно новый аспект в совершенствовании системы оплаты труда для российских предприятий. Ее разработка и внедрение процесс довольно сложный и трудоемкий. Поэтому мною предложено разделить этот процесс на несколько этапов.

На первом этапе разработать упрощенную систему грейдов для сотрудников розничных магазинов. На втором этапе отобрать для внедрения около 20 должностей, например в Финансовом департаменте и Департаменте розничной торговли. В течение шести-двенадцати месяцев проанализировать полученные результаты, и только затем распространить предложенную систему на всю компанию.

При внедрении системы грейдирования в подразделениях розничной торговли необходимо учитывать, что интеллектуальный и образовательный уровень данной категории персонала недостаточно высок, поэтому проводимые мероприятия должны преследовать самые простые и понятные цели:

- установление объективного вклада сотрудника в результаты работы, как своего подразделения, так и компании в целом;

- повышение прозрачности методики, определяющей зависимость заработка от личных результатов труда;

- получение четкого представления о карьерном росте;

- упорядочивание заработка по принципу внутренней справедливости ;

- уровень мотивации должен способствовать удержанию персонала и как следствие, снижению текучести кадров;

- увеличение эффективности использования фонда заработной платы;

- привлечение внимания потенциальных работников с более высокой квалификацией и опытом работы.

В розничных магазинах с точки зрения грейдирования предлагается подход в виде оценки должностей. Должности будут оцениваться и распределяться по категориям (грейдам) независимо от того какой именно работник занят на данной должности. Установление грейда будет зависеть только от значимости должности для компании.

Для всех должностей розничного магазина (управляющих, администраторов, кассиров, продавцов-консультантов) вводятся четыре грейда: Стажер, Специалист, Сотрудник, Профессионал. Установление заработной платы в зависимости от грейда представлено в таблице 19.

Таблица 19 - Система грейдов розничных магазинов.

Наименование категории (грейда)	Номер категории (грейда)	Установленная заработная плата	Стаж работы в категории
Стажер	1	Стандартная ставка минус 15%,	0-3 месяцев
Специалист	2	Стандартная ставка, установленная штатным расписанием	3-9 месяцев
Сотрудник	3	Стандартная ставка плюс 10 %	9-12 месяцев
Профессионал	4	Стандартная ставка плюс 20 %	Свыше 2 лет

Вновь принятому сотруднику или сотруднику, переведенному на вышестоящую должность, присваивается категория Стажер и устанавливается 1 категрия, соответствующая грейду № 1, рисунок 6.



Рисунок 6 - Грейд сотрудников магазина

Переход из одного грейда в другой производится в указанные сроки по результатам аттестации сотрудника. При достижении сотрудником высоких показателей в работе (активное участие в открытии новых магазинов, обучении сотрудников, перевыполнении плана продаж и т.п.) сроки переаттестации могут быть сокращены, но не более, чем на половину срока. Сотрудник, получивший категорию Профессионал, является кадровым резервом для продвижения на вышестоящие должности. Ступени карьерной лестницы наглядно продемонстрированы на рисунке 7.



Рисунок 7 - Ступени карьерной лестницы

Для персонала офиса (управленцев. специалистов и служащих) предлагается использовать персональный подход. Это позволит провести оценку и распределить по грейдам каждого сотрудника лично. В этом случае обозначается как ценность для компании работы, выполняемой по должности, так и значимость самого человека, с только ему присущими компетенциями, личными качествами, практическим опытом и талантами.

Сначала необходимо провести описание каждой должности и установить критерии оценки различных факторов. Для этого используется определенный шаблон. Примерное описание должности бухгалтера по расчету заработной платы в ОАО "Глория Джинс" представлено в Таблице 20.



Таблица 20 - Описание должности бухгалтера - расчетчика

Предназначение должности в компании, ее основная цель	Учет расчетов с персоналом по оплате труда
1	2
Основные задачи	Начисление и выплата заработной платы. Оформление справок и др. документов для сотрудников. Подготовка данных для отчетности. Участие в проверках контролирующих органов.
Специальные навыки	Знание бухгалтерской программы 1 "С", умение работать во внешних программах, предоставляемых внебюджетными фондами
Образование	Не ниже среднего -специального
Опыт работы в должности	Не менее одного года
Принятие решений	На основании нормативной документации с учетом специальных знаний по участку работы. Частота принятия решений - по мере необходимости.
Финансовая ответственность	Более 500 тыс. руб.
Взаимодействие с внутренними и внешними источниками	Постоянный контакт с отделом персонала и группой кадрового учета. Контакт с внебюджетными фондами - при сдаче отчетности и во время проверок.
Подчиненные сотрудники	Отсутствуют
Условия труда	Нормальные

В следующей таблице 21 представлены факторы оценки должностей в порядке их значимости для компании.

Таблица 21 - Факторы оценки должностей

Уровень значимости	Фактор	Описание фактора
1	2	3
1	Уровень специальных знаний и деловые навыки	Профессиональная квалификация, умение работать со специальными программами. Понимание кому и какие адресовать вопросы
2	Опыт работы	Практический опыт на данной должности
3	Управление сотрудниками	Количество и уровень квалификации сотрудников, находящихся в прямом подчинении
4	Сложность принимаемых решений	Возникновение непредвиденных проблем, требующих быстрого и компетентного решения
5	Частота принятия ответственных решений	Регулярность принятия решений, которые могут повлечь за собой негативные последствия
6	Цена ошибочно принятых решений	Последствия ошибочных решений, сбой в работе одного подразделения, группы подразделений, материальные потери
7	Коммуникативные навыки	Умение эффективно общаться, убеждать собеседника, грамотно преподносить информацию, улаживать конфликтные ситуации
8	Нематериальная ответственность	Важность и значимость целей и задач на данной должности
9	Условия труда, физический труд	Физическая нагрузка, тяжелые, вредные и особые условия труда.

При оценке должности каждому фактору присваиваются баллы от 0-30. Путем дальнейшего суммирования баллов по всем уровням производят ранжирование должностей. Это и есть грейдирование, установление "Табеля о рангах". Определенное количество набранных баллов определяет грейд для каждой должности. Затем устанавливается нижняя и верхняя граница окладов для каждого грейда, таблица 22.

Таблица 22 - Границы окладов по системе грейдов

Грейд	Количество набранных баллов	Границы окладов в месяц, руб.
6	225-270	Свыше 50 000
5	190-224	35 000 - 50 000
4	163-189	20 000 - 30 000
3	109-162	15 000 - 20 000
2	65-108	12 000 - 15 000
1	45 -64	8 000 - 10 000

Так называемая "зарплатная вилка" позволяет предотвратить увеличение фонда заработной платы в результате произвольного повышения окладов. Таким способом достигается и внутренняя справедливость для более квалифицированных сотрудников, повышается их мотивация. Сотрудник получает вознаграждение только по его реальному вкладу в результаты деятельности компании. Ожидаемые результаты внедрения данного проекта в ОАО "Глория Джинс":

- стандартизация системы оплаты труда и мотивации персонала;

- объективная оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;

- экономия по фонду заработной платы от 5-30 процентов;

- повышение производительности труда, опережение темпов ее роста над ростом заработной платы;

- доступность для понимания сотрудниками системы оплаты их труда;

- снижение конфликтности в коллективе;

- уменьшение текучести кадров, приток более квалифицированных сотрудников;

- укрепление лояльности сотрудников к компании;

- установление внутренней справедливости в коллективе.

3.3 Предложения по изменению системы премирования персонала

Положение о премировании является основным документом, предназначенным для мотивации персонала. При помощи разработанной системы премирования работодатель может получать значительную экономию фонда оплаты труда, тем самым получая снижение своих издержек. Если сумма заработной платы разделена на две составляющих - основной заработок и премия, то появляется возможность уменьшить денежные траты на выплату премий, совершенно законно оставить их в обороте или перераспределять премиальный фонд между отдельными подразделениями или сотрудниками. Кроме того, появляется прекрасный шанс стимулировать работников к росту производительности труда.

Какие бы мотивы не преследовал работодатель, премия как составной элемент оплаты труда, ему выгодна. Но получить выгоду можно только в том случае, если показатели премирования и круг премируемых работников определены правильно и действительно работают на мотивацию, как материальную, так и моральную.

В 2008-2009 годах в ОАО "Глория Джинс" применялось достаточно сложное Положение о премировании. Показатели премирования состояли из целого ряда расчетных коэффициентов с четырьмя знаками после запятой. Вся система была сложной и запутанной. Сотрудники розничных магазинов с трудом понимали, как рассчитывается их премия. Все это вызывало претензии и серьезное недовольство коллектива. С 2010 года в компании было разработано и внедрено Положение об оплате труда и системе мотивации персонала розничных магазинов.

Руководство компании попыталось упростить систему премирования, сделать ее прозрачной и доступной для понимания всех сотрудников компании. В течение 2010 года система действовала, но ожидаемых результатов не принесла. Как оказалось, просто и понятно не всегда есть хорошо. Необходимой эффективности достигнуто не было.

С моей точки зрения, на сегодняшний день система не выполняет свою мотивирующую функцию. Напротив, сотрудники становятся все более немотивированными. Какие бы ты не прилагал личные усилия для увеличения продаж, сколько бы ни принес денег компании, сто рублей, или несколько тысяч, премия не изменится и будет зависеть только от процента выполнения плана продаж всего магазина и отработанных часов. Премиальная часть превратилась в простую прибавку к зарплате.

На основе личных наблюдений, а так же при методической поддержке Региональных менеджеров Виноградовой Е.В. и Еременко А.В. в своей дипломной работе я предлагаю рассмотреть новый вариант Положения о премировании для компании ОАО "Глория Джинс".

Положение о премировании, назовем его условно Новое Положение, определяет порядок, условия и размеры премирования торгового персонала розничной сети магазинов ОАО «Глория Джинс» (далее - торгового персонала) и предназначено для осуществления единой скоординированной политики в вопросах премирования.

Круг премируемых сотрудников: управляющие, администраторы, кассиры, продавцы-консультанты.

Виды премий: ежемесячная и поощрительная по результатам работы за определенный период.

Основные показатели: Коэффициент личных продаж и Коэффициент выполнения плана магазином.

Ежемесячная премия рассчитывается по формуле:

Ежемесячная премия сотрудника = Пбаз * Клп* К вып.пл., (31)

где Пбаз - премия базовая;

Клп - коэффициент личных продаж;

Квып.пл. - коэффициент выполнения плана.

Размер базовой премии для каждой категории персонала устанавливается в штатном расписании.

Коэффициент личных продаж зависит от выполнения распределенного плана продаж и рассчитывается лично для каждого работника по следующей формуле:

Клп = Вклсотр (в мес.) , (32)

РПП (мес.)

где Вклсотр - реальный вклад сотрудника;

Клп - коэффициент личных продаж.

Вклад сотрудника определяется по формуле:

Вклсотр = Прдневн , (33)

Чдн

где Вклсотр - реальный вклад сотрудника;

Прднев - продажи магазина за день;

Чдн - количество работающих сотрудников в день.

Эти данные суммируются нарастающим итогом за месяц.

Распределенный план продаж магазина рассчитывается по формуле:

РПП = план продаж магазина х кол-во раб. часов работника мес (34) общее кол-во рабочих часов всех

работников за месяц

где РПП - распределенный план продаж магазина.

Коэффициент выполнения плана определяется по таблице 23.

Таблица 23 - Определение коэффициента выполнения плана

Процент выполнения плана продаж	Коэффициент выполнения плана
0-39	0
40-69	0,7
70-89	09
90-109	1
110 и выше	1,05

Поощрительная премия подразделяется на месячную и сезонную. Месячная премия выплачивается сотрудникам всех категорий, которые добились самого высокого Коэффициента личных продаж.

Внедрение предлагаемого Нового Положения о премировании позволит:

- повысить эффективность и качество работы торгового персонала;

- ввести гибкую систему мотивации торгового персонала;

- интегрировать работу структурных подразделений;

- привлечь управляющих магазинами к постановке эффективных целей и задач торговому персоналу;

- повысить эффективность контроля и учета работы структурных подразделений;

- стимулировать инициативы торгового персонала;

- раскрыть кадровый потенциал сотрудников;

- обеспечить удержание квалифицированного торгового персонала.

Самый главный ожидаемый результат внедрения - экономия премиальной части фонда оплаты труда от 5-25% за счет того, что поощрительная премия не начисляется сотрудникам:

- отработавшим неполный месяц;

- имеющим замечания в чек-листе;

- выполнившим план продаж ниже семидесяти процентов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопрос мотивирования сотрудников к более производительному и эффективному труду актуален для каждого руководителя. Несмотря на всю значимость данного вопроса, в большинстве организаций внедрены системы оплаты труда, недостаточно эффективные и адаптированные к конкретным условиям. Однако так же не существует и идеальной системы оплаты труда, при которой все полностью будут удовлетворены, и работодатель и работники.

В ходе исследования по теме выпускной работы были получены необходимые теоретические знания в области трудовых отношений, организации оплаты труда и принципах стимулирования труда.

В первом разделе моей работы была изучена сущность заработной платы и влияние ее на отношения собственника и работников. Отечественные и зарубежные исследователи рассматривают заработную плату как материальное вознаграждение работников в соответствии с затраченными усилиями и полученными результатами собственного труда. Так же были проанализированы существующие формы и системы оплаты труда в России и за рубежом. В нашей стране применяются тарифная и бестарифная системы оплаты труда и три основные формы оплаты труда: повременная, сдельная и комиссионная. Зарубежные системы стимулирования труда более гибкие. В их основах лежат факторы: профессиональное мастерство, возраст, стаж работы и результативность труда. Во всех странах мира применяются системы, сочетающие фиксированную оплату труда и премирование. В некоторых странах введено участие сотрудников в прибылях компаний.

Во втором разделе были детально рассмотрены особенности организации системы оплаты труда в ОАО "Глория Джинс", применяемые формы и системы оплаты труда, а так же проведен анализ эффективности использования фонда заработной платы. В компании принято детальное планирование фонда по всем структурным подразделениям предприятия. Фонд оплаты труда формируется на каждый календарный год с учетом определенных критериев. Основным критерием при определении планового фонда заработной платы подразделений розничной торговли является процентное отношение годового ФОТ к планируемой выручке за тот же период.

Так, по принятому в компании бюджету, ФОТ не должен превышать 7-8% от годовой выручки, с учетом взносов во внебюджетные фонды расходы не должны превышать 10-11% от годовой выручки.

Изучив принципы формирования ФОТ подразделений, был сделан вывод, что применяемые методы достаточно просты, экономически обоснованы и понятны не только руководству, но и рядовым сотрудникам. В то же время выявлен существенный недостаток. При формировании фонда оплаты труда практически не учитывается внеплановое повышение заработной платы, зависящее от объективных и субъективных причин. Так, в розничных магазинах внеплановое увеличение тарифных ставок или показателей премирования может спровоцировать как критическая текучесть персонала, так и увеличение планов продаж.

АУП может быть изменена заработная плата в индивидуальном порядке, при достижении определенных результатов в работе, внедрении важных для бизнеса проектов, эффективных разработок.

Недостаток такого формирования фонда оплаты: всегда есть риск получить перерасход ФОТ, что приводит к опережению темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

Организация системы оплаты труда в ОАО "Глория Джинс" осуществляется на основании локальных нормативных актов, без составления коллективного договора. Для стимулирования труда и мотивации персонала применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Персоналу розничных магазинов установлен суммированный учет рабочего времени. Оплата труда административно-управленческого персонала, специалистов и служащих осуществляется по окладам, установленным в штатном расписании. Изучив особенности организации оплаты труда в организации, был сделан вывод: руководство ОАО "Глория Джинс" стремится обеспечить прямую зависимость трудовой мотивации и достижения определенных рабочих результатов каждого сотрудника. Но при установлении ставок и окладов системный подход отсутствует. Работники одинаковых должностей, имеющие схожий опыт работы и равную квалификацию, получают разную заработную плату. Оплата труда персонала розничных магазинов так же имеет свои недостатки. Работник с большим стажем работы и имеющий высокое профессиональное мастерство, получает одинаковую заработную плату с работником, только принятым в компанию и не имеющим никакого опыта работы.

Кроме того, слишком простая система премирования перестала выполнять свою стимулирующую функцию. Так, в показателях премирования розничных магазинов полностью отсутствует зависимость поощрения от личных достижений.

В ходе анализа фонда заработной платы установлено, что источниками средств, направляемых на потребление, являются: фонд заработной платы, средства внебюджетного фонда социального страхования и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Наибольший удельный вес 95% занимает фонд заработной платы, относимый на себестоимость продукции. Фонд оплаты труда рабочих занимает 75%, оплата руководителей 15%, оплата служащих и стажеров 10%. В структуре фонда оплаты, 70% занимает постоянная часть, и 30% переменная часть, которая изменяется пропорционально объему продаж продукции.

Анализ использования фонда заработной платы за 2009-2010 гг. показал его рост в абсолютном отклонении на 135742,88 тыс. руб. и относительном на 103224,94 тыс. руб. Численность работников в 2010 г увеличилась в 2,5 раза, с 438 чел до 1076 чел. Среднегодовая выработка одного сотрудника увеличилась незначительно, всего на 15 890 руб.

Среднегодовая заработная плата одного рабочего увеличилась на 26 540 руб., за счет увеличения продолжительности смены и роста среднечасовой зарплаты, различных доплат и премий. Среднемесячная заработной платы увеличилась на 2566,85 руб. (с 13401,22 руб. до 15 968,07 руб. в 2010 г.)

Снизились показатели эффективности использования ФОТ. Выручка на один рубль зарплаты в 2010 г. меньше, чем в 2009 г. на 0,85 рубля. Сумма прибыли на рубль зарплаты в 2010 году выросла незначительно, на 0,54 руб. в сравнении с 2009 годом. Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты в 2010 году увеличилась на 0,5 руб. по сравнению с 2009 г.

В результате детального анализа фонда оплаты труда ОАО "Глория Джинс" за 2010 год в сравнении с предыдущим годом, было выявлено превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. Коэффициент опережения составил 0,85. За счет этого фактора произошел перерасход фонда заработной платы в 2010 году в размере 31186,84 тыс.руб. Даже для такой крупной компании это достаточно опасная тенденция. Доля заработной платы в выручке от продаж составила 15,4%, при нормативной 8%.

В третьем разделе работы были сделаны общие выводы и разработаны следующие предложения по совершенствования существующей системы оплаты труда в ОАО "Глория Джинс":

1. Оптимизировать численность персонала на 5-10%. Для этого уменьшить в каждом магазине количество продавцов на 1-2 человека. Это возможно реализовать путем естественного оттока работников или методом «мягкого сокращения. Вакансии не заполнять, а воспользоваться услугами партаймеров, предоставляемыми сторонней организацией. Участие в программе 150 магазинов, позволит получить экономию ФОТ в год в среднем 106 524 руб. по каждому из них. Общая экономия составит 15 978 600 руб. в год. Кроме того, экономия на налогах за год составит 8 715 049 руб. Всего издержки обращения можно уменьшить 24 693 649 руб.

2. Внедрить систему грейдов, своего рода "табель о рангах". Для розничных магазинов применить упрощенную систему - установить четыре грейда (категории) персонала: Стажер, Специалист, Квалифицированный сотрудник, Профессионал. Установление грейда будет зависеть только от значимости для компании должности. Для управленцев, специалистов и служащих будет обозначена как значимость должности, так и ценность самого человека, с только ему присущими компетенциями, личными качествами, практическим опытом и талантами. В результате внедрения системы грейдов будет стандартизирована система оплаты труда, получена объективная оценка должностей и личного вклада сотрудников. Ожидаемая экономия ФОТ составляет 5-30%, что позволит изменить соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

3. Разработать Новое положение о премировании. На сегодняшний день система утратила свою мотивирующую функцию. Какие бы сотрудник не прилагал личные усилия для увеличения продаж, сколько бы ни принес денег компании, премия будет зависеть только от процента выполнения плана продаж всего магазина. Для начисления ежемесячных премий рекомендуется применять Коэффициент личных продаж. Для повышения заинтересованности и увеличения выручки от продаж, будут введены еще два вида премий. Поощрительная месячная премия выплачивается сотрудникам всех категорий, которые добились самого высокого Коэффициента личных продаж. Сезонная премия администраторов магазинов выплачивается один раз в полугодие, управляющих - один раз в год в соответствии с определенными показателями.

Внедрение Нового Положения позволит ввести гибкую систему поощрения, стимулировать эффективность и качество работы. Ожидаемый результат внедрения - экономия премиальной части ФОТ на 5-25%. За счет того, что поощрительная премия не начисляется сотрудникам, отработавшим неполный месяц, имеющим замечания в чек-листе, выполнившим план ниже 70 процентов.

Практическое внедрение предложенной более прогрессивной системы оплаты труда и премирования позволит руководству ОАО «Глория Джинс» дать объективную оценку труда своим сотрудникам, устранить имеющиеся недостатки в организации оплаты труда, снизить конфликтность в коллективе на основе внутренней справедливости, и тем самым дать широкую дорогу для успеха и процветания своей компании.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. 1.Официальное издание. - ИНФРА - М, 2009. - 718 с.

2. Конституция РФ. Официальное издание. - М.: Юридическая литература - М, 2011 - 64 с.

3. Налоговый кодекс РФ. Часть 1, 2. - М.: Экзамен, 2008. - 831 с.

4. Трудовой Кодекс РФ /Официальное изд.-М.:Альфа-Пресс, 2008-368 с.

5. Амрстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011 - 512 с.

6. Беляев А.Н. Современные формы и системы оплаты труда - М.: Дело и сервис, 2009 - 272 с.

7. Большой энциклопедический словарь. Справочное издание - М.: АСТ, 2006 - 1248 с.

8. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: торговля: Учебник - 2-е изд.,испр. /Владимирова Л.П. -М.: Дашков, 2009 - 347 с.

9. Дашков А.П., Памбухчиянц О.В., Памбухчиянц В.К. Организация труда работников торговли: Учебник - М.: Дашков, 2010 - 240 с.

10. Жуков А.Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и трудовых договорах: Учебное пособие. - М.: МИК, 2012 - 376 с.

11. Жулина Е.Г., Иванова Н.А. Европейские системы оплаты труда - М.: Управление персоналом, 2007 - 216 с.

12. Захарьин В.Р. Заработная плата в коммерческих организациях. Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2009 - 428 с.

13. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - 3-е изд. - (Серия "Бизнес на 100%") - М.: Альпина, 2011 - 288 с.

14. Иохин В.Я. Экономическая теория: Учебник - М.: Экономистъ, 2006 - 861 с.

15. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008 - 368 с

16. Морозова Т.Г., Поляк Г.Б., Победина М.П. Региональная экономика: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. - 4-е изд., перераб. и доп. (Серия:'Золотой фонд российских учебников') - М.: Юнити-Дана, 2010 - 527 с.

17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2009 - 224 с.

18. Харитонов С.А. Настольная книга бухгалтера по учету и оплате труда. - М.: ЗАО 1 "С", 2008 - 505 с.

19. Чемеков В.П. Грейдинг: Технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007 - 346 с.

20. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010 - 318 с.

21. Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда: Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей - М.: Альфа-пресс, 2009 - 168 с.

22. Бадамшина А. Положение о премировании // Управление персоналом. 2010. N 2. С. 40 - 45.

23. Ведерникова Л., кандидат педагогических наук// Оптимизация численности персонала, апрель 2010 г

24. Гагарский В. Технологии управления численностью офисного персонала: оптимизация или нормирование // Финансовая газета. 2010. N 23. С. 15.

25. Горбулин В.Д. Кирсанова В.М. Все виды пособий и компенсаций // СПС Консультант+

26. Зарплата как управленческий инструмент в розничной торговле//Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2009, N 2

27. Как стимулировать продажи (под ред. Ф.Н. Филиной)// М.: ГроссМедиа, 2009 - 185 с.

28. Классификация затрат на оплату труда// Кадровик. Кадровое делопроизводство, 2010, N 5

29. Применение систем премирования и материального поощрения / И.В. Гейц // Консультант бухгалтера. - 2010. - №12.

30. Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 8. С. 35 - 46.

31. Информационный сайт по экономике// http://ekportal.ru

32. Козаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда//[Электронный ресурс] URL: http:www.reklamaster.com

33. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов [Электронный ресурс] URL:http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greidov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnykh-okladov.

Размещено на Allbest.ru