Франчайзинговая системы на предприятии СП ЗАО "Милавица"

Сегодня на рынке существуют тысячи франшиз. Они отличаются по отрасли, в которой работают, по размеру вступительного взноса и по содержанию договора, который подписывают партнеры. Современный франчайзинг - это своеобразная форма лицензирования, где одна сторона, то есть франчайзер, предоставляет другой стороне - франчайзи - возмездное право действовать от своего имени, использовать товарные знаки, брэнды, ноу-хау, исследования, информацию и др. В свою очередь владелец франшизы получает ежемесячный процент от оборота нового бизнеса - так называемые роялти. Или другую выгоду - например, исключительное право поставлять франчайзи комплектующие или товар.

К преимуществам франчайзинга относят, прежде всего, минимизацию рисков в новом бизнесе для инвестора. По данным Международной ассоциации франчайзинговых организаций, успешными оказываются 8 из 10 франчайзинговых компаний, так как они используют уже проверенную и эффективную бизнес-модель. Такой бизнес требует меньших затрат на рекламу и раскрутку брэнда и идеально подходит, например, для торговли. Это объясняет тот факт, что 90% розничных сетей в мире развиваются с помощью франчайзинга.Правда, нашу страну эта тенденция пока почти не затронула.[12]

Практика заключения договоров как национального так и международного франчайзинга в Республике Беларусь немногочисленна. Однако налицо динамика развития данных отношений. По состоянию на 2007 год в НЦИС было зарегистрировано 4 договора франчайзинга, а в процессе рассмотрения находилось всего несколько заявок. На начало 2009 г. зарегистрировано уже 49 договоров франчайзинга.

Основное место занимают договоры национального франчайзинга, причем абсолютное большинство среди них относится к сфере розничной торговли.

В сфере ритейла электробытовыми товарами работают по договорам франчайзинга ООО «Электросервис и Ко» (около 20 договоров) и ООО «ТОТЛЕР». Что касается реализации одежды, то здесь преобладает ООО «Оранжевый верблюд», которое занимается торговлей детскими вещами и обувью.

Имеются также и международные договоры франчайзинга, но их количество незначительно.

Во-первых, на территории Республики Беларусь заключены 4 международных договора сервисного франчайзинга (аудиторские услуги), в которых правообладателем выступает Латвийская фирма КПМГ Болтикс СИА.

Во-вторых, по договору международного франчайзинга функционирует ресторан Фрайдис в центре Минска.

В-третьих, в сфере розничной торговли обувью работает сеть салонов Opinions (правообладатель ОПИНИОНС ЛИМИТЕД (Кипр), Лимассол).

В-четвертых, на белорусский рынок пришел гостиничный франчайзинг -- правообладателем выступает Сикс Континентс Хотелс, Инк., Атланта, Джоржия (США), а пользователем Иностранное частное унитарное гостиничное предприятие «МИНСК ПРИНЦЕСС ОТЕЛЬ» Акционерного общества «ИРАДА» (РБ). По указанному международному договору франчайзинга в центре Минска был построен и уже функционирует гостиничный комплекс «Crown Plaza Minsk».

Подобная ситуация на рынке Беларуси связана в первую очередь с неосведомленностью субъектов хозяйствования с принципами деятельности франчайзинговых сетей. Мало кто из предпринимателей представляет себе, что такое франчайзинг, какие плюсы и минусы он может принести. Для обывателя это скорее красивое слово, чем целостный и по настоящему коммерческий феномен, который кроет в себе не только простую передачу товарного знака, фирменного наименования и других объектов интеллектуальной собственности. Это ещё и комплекс знаний, нераскрытой информации, деловой репутации, без которой не может быть достигнуто качество продукта, услуг франчайзера.

По данным Национального центра интеллектуальной собственности, сейчас в Беларуси зарегистрировано около 130 франчайзинговых договоров. Большинство из них - в сфере розничной торговли, общепита и услуг. До Минска уже добрались хорошо известные иностранные франшизы: сети ресторанов «Иль Патио», «Фрайдис», сеть пироговых «Штолле», гостиница Crownplaza. А вот McDonald`s, который часто по ошибке считают франшизой, в Беларуси таковой не является. Он напрямую принадлежит McDonald's Corporation.

В последние годы активизировались и белорусские игроки, которые стали создавать франшизы. Например, компания «НТС», которая владеет магазинным брэндом «Родная сторона». Под этой маркой уже зарегистрировано более 50 магазинов в разных городах Беларуси. Активно открывает свои магазины за рубежом по системе франчайзинга и «Мілавіца». Их сегодня - 550 в 20-ти странах мира! По франчайзингу работают также магазины «Оранжевый верблюд» и торговые точки производителя нижнего белья и трикотажа компании Serge.

Тем не менее в Беларуси рынок франчайзинга находится на стадии раннего развития. Эксперты «Дела» отмечают, что успешные белорусские компании пока не поняли важность этого механизма для развития своих сетей. А мировые брэнды сами не очень стремятся выходить на белорусский рынок.

Такая ситуация - следствие нескольких факторов. Во-первых, до 2005 года, когда в Гражданском кодексе появилась отдельная глава, посвященная франчайзингу, в Беларуси не было законодательной базы для развития этого вида бизнеса. А если учитывать, что пик выхода мировых франшиз на рынок России и Украины пришелся как раз на начало 2000-х, то нетрудно сделать вывод, что наша страна попросту «проспала в шапку» наиболее благоприятное время для развития франчайзинга. Несмотря на то, что первый такой договор был зарегистрирован у нас в 2006 году, началом формирования белорусского рынка франчайзинга эксперты считают 2011-й, когда в стране появилась Ассоциация франчайзеров и франчайзи.[13]

За 2012 год «Белфранчайзинг» привлек более 60 иностранных компаний, которым интересно развиваться на белорусском рынке. В тоже время Бюро разработки франшиз разработало лишь четыре белорусские франшизы. Три из них планируют развиваться на внутреннем рынке. В целом это неплохая тенденция, потому что в отличие от иностранных, белорусские франшизы лучше адаптированы к местным реалиям. Тем не менее, факт остается фактом: белорусские предприниматели пока не решаются менять традиционный бизнес на франшизу.

Возможно, что дело - в рисках: по данным Национального центра интеллектуальной собственности из 42 франчайзеров, зарегистрированных в Беларуси с 2006 года, до сих пор работают лишь 32. То есть, доля компаний, у которых франчайзинговый бизнес, как говорится, «не пошел», довольно значительна.

С другой стороны, на рынке есть и очень успешно работающие компании. Например, Георгий Пармон, владелец салона по стрижке собак «Милорд» работает по франшизе уже больше двух лет. «Милорд» - это известная российская сеть груминг-салонов люкс-класса с 10-летним опытом работы. До этого предприниматель отношения к зообизнесу не имел, но согласился попробовать, так как заинтересовался франчайзинговым бизнесом.

Белорусские бизнесмены отмечают, что главное преимущество от использования франчайзинга - это полноценная поддержка со стороны франчайзера, чаще всего - мощного и опытного игрока на рынке, который может не только поделиться опытом и технологиями, но и помочь наладить деловые связи. Именно поэтому при старте важно удостовериться, что ты имеешь дело с добросовестным франчайзером.

Не все понимают, что с помощью франшизы можно не только успешно начинать бизнес, но и развивать уже существующий. Если предприниматель видит успешность своего проекта и понимает, что его бизнес-модель может быть востребована рынком, а брэнд - узнаваем, он может попытаться создать собственную франчайзинговую сеть.

Для этого нужно, во-первых, документально оформить свою модель бизнеса и защитить права на интеллектуальную собственность (брэнд, товарный знак, ноу-хау, модель ведения бизнеса). Во-вторых, нужно обратиться к брокеру с просьбой - внести компанию в список франшиз, доступных для работы на рынке определенной страны. Если вам удастся убедить партнеров выкупить у вас франшизу и подписать договор, то вас можно поздравить: вы - франчайзер.

На данный момент в Беларуси не хватает бизнес-проектов с мировым именем. Это касается недостатка брэндовых магазинов одежды, современных ресторанов и кафе быстрого питания. Поэтому существует определенный отложенный спрос на иностранные франшизы. Другой вопрос, что сейчас большинство крупных иностранных компаний уже закончили расширение своих сетей в Восточной Европе и странах СНГ, поэтому мяч, образно говоря, находится на стороне белорусского бизнеса. И то, насколько широкое распространение франчайзинг получит у нас в ближайшие годы, зависит в первую очередь от активности белорусских предпринимателей.[16]

В нашей стране франчайзинг не получил пока должного распространения. В Национальном центре интеллектуальной собственности Республики Беларусь в настоящее время зарегистрировано немногим более ста договоров.

В связи с этим 11 октября 2012 г. Советом был организован «круглый стол», в ходе которого имело место обсуждение международного опыта развития франчайзинга, а также проблем и перспектив его распространения в Республике Беларусь.

В работе «круглого стола» приняли участие представители Постоянного комитета Союзного государства, Национального собрания Республики Беларусь, Совета Министров, Министерства экономики, Министерства торговли, Национального центра законодательства и правовых исследований, ведущих экономических вузов, предпринимательских союзов и ассоциаций, центров поддержки предпринимательства и бизнес-инкубаторов.

Международный опыт развития франчайзинга был представлен представителем Союза франчайзинговых предприятий Германии, директором по франчайзингу компании «Райсвольф», а также исполнительным директором Российской ассоциации франчайзинга.

Результаты обсуждения показали, что для Беларуси франчайзинг является резервом не только количественного роста предпринимательского сектора, но и повышения качества бизнеса, возможностей интеграции его субъектов в систему международных экономических связей.

Единое экономическое пространство с Россией и Казахстаном, низкий уровень коррупции, а также наличие подготовленных кадров открывают широкие возможности для активного развития франчайзинговых отношений, в том числе с зарубежными партнерами.

Основными причинами низкого уровня развития франчайзинговых отношений в нашей стране являются:

Регулирование данных правоотношений множеством нормативных правовых актов. Так, основным документом, определяющим правовой статус субъектов данного правоотношения, является Гражданский Кодекс. Помимо норм Гражданского Кодекса, договор франчайзинга, в части передачи прав на объекты интеллектуальной собственности, регулируется Законом Республики Беларусь «О товарных знаках и знаках обслуживания», Законом Республики Беларусь «О патентах на изобретения, полезные модели, промышленные образцы», Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 21 марта 2009 г. № 346 «О регистрации лицензионных договоров, договоров уступки, договоров залога прав на объекты права промышленной собственности и договоров комплексной предпринимательской лицензии (франчайзинга)» и другими нормативными правовыми актами.

Значительные финансовые и временные издержки на оформление франчайзиновых отношений. Договор франчайзинга подлежит регистрации в Национальном центре интеллектуальной собственности Республики Беларусь. Незарегистрированный договор считается недействительным. Это требует наличия дополнительных экземпляров договора, а также уплаты пошлины. Кроме того, срок регистрации договора может многократно превысить срок регистрации самой коммерческой организации.

Сложность и многогранность договора комплексной предпринимательской лицензии, определяющего правовой статус субъектов франчайзингового правоотношения, условия обеспечения взаимных прав и обязанностей правообладателя и пользователя. Подготовка договора, документально подтверждающего факт коммерческого использования правообладателем объектов интеллектуальной собственности, доходов от интеллектуальной собственности, снижающего риск недобросовестной конкуренции, а также решающего другие важнейшие проблемы, связанные с отношениями франчайзинга, требует специальных навыков и знаний.

Это породило практику ухода от использования правовой модели франчайзинга и заключения ряда отдельных договоров (например, дилерский, поручения, займа, лицензионный, продажи, лизинга и др.).

Помимо правовых проблем, развитие франчайзинга в Беларуси сдерживается также такими факторами, как:

низкая осведомленность субъектов хозяйствования о принципах деятельности франчайзинговых сетей;

неразвитость системы доступного кредитования франчайзинга;

недостаток информационной поддержки и обучающих программ по вопросам франчайзинга;

отсутствие (до недавнего времени) предпринимательских организаций, занимающихся проблемами развития и продвижения франчайзинга на территории страны.

По мнению участников «круглого стола» для продвижения франчайзинга в Беларуси необходимо следующее:

проведение для предпринимателей и субъектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства регулярных практических семинаров по вопросам организации и функционирования бизнеса на условиях комплексной предпринимательской лицензии;

разработка и издание практических пособий и методических материалов по использованию франчайзинга в предпринимательской деятельности;

организация и проведение тренингов по подготовке консультантов по применению франчайзинга в предпринимательской деятельности;

создание на базе действующих ЦПП и ИМП центров правового консалтинга и юридической помощи по применению франчайзинга, формирование национальной франчайзинговой сети;

организация специализированных ярмарок франчайзинга с участием ведущих зарубежных фирм.

Создание условий для развития франчайзинга придаст импульс динамике сектора малого бизнеса, совершенствованию его отраслевой структуры и развитию инновационного потенциала; приведет к совершенствованию организации управления, внедрению технических требований и международных стандартов, что в результате позволит обеспечить мировой уровень качества продукции и услуг.

В связи с изложенным Советом подготовлены и представлены в Министерство экономики соответствующие предложения к проекту Программы государственной поддержки малого и среднего предпринимательства на 2013-2015 годы.[14]



3. Анализ деятельности СП ЗАО «Милавица»

3.1 Основные экономические показатели СП ЗАО «Милавица»

История СП ЗАО «Милавица» началась в 1908 г., когда француз Ф. Турне открыл в Беларуси маленькую фабрику по производству галантерейных товаров. В 1929 г. по предложению правления артели Совет Народного хозяйства республики принял решение о строительстве государственной галантерейной фабрики «Белоруска», которая в 40-50-х гг. перестраивается на швейное производство. В 1932 г. фабрика «Белоруска» была переименована в Минскую швейную фабрику им. Фрунзе. Начиная с 1964 г. она начинает выпускать первые корсетные изделия и становится единственным в Республике Беларусь швейным предприятием, специализирующемся на производстве данного ассортимента. В 1970 г. на базе предприятия было создано Минское производственное швейное объединение «Комсомолка». В 1991 г. фабрике присваивают новое имя - швейная фабрика «Милавица» [19, с.9]

В 1992 г. в ходе разгосударствления и приватизации арендное предприятие выкупило государственное имущество Минской швейной фирмы «Милавица» и фирма «Милавица» была преобразована в акционерное общество закрытого типа. Акционерами стали члены арендного коллектива.

В 1996 г. предприятию выдан первый в Республике Беларусь сертификат качества ISO-9001. СП ЗАО «Милавица» является лидером в отрасли (20 - 25% доли рынка).

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

разработка и производство корсетных изделий, купальных костюмов и других потребительских товаров;

оказание услуг в области производства корсетных изделий из давальческого сырья;

организация торговли промышленными и продовольственными товарами (оптовой, розничной, фирменной);

услуги автотранспорта, связанные с ним сервисные услуги на территории Республики Беларусь и за рубежом;

посредническая, маркетинговая, рекламная деятельность;

организация выставок, проблемных семинаров:

услуги и производство в области общественного питания;

общестроительные работы.

Основная продукция предприятия - разнообразные корсетные изделия, изделия бельевою и купального ассортимента для женщин, постельное белье, мужское и детское белье из хлопчатобумажных полотен. Промышленная коллекция ежегодно включает более 400 моделей, создаваемых художниками и конструкторами фирмы[19, с.9].

Структуру основных ассортиментных групп выпускаемой продукции можно представить следующим образом:

корсетные изделия: (бюстгальтер, полуграция, грация, грация-трусы, пояс для чулок, полу-корсет, пояс-трусы, трусы корсетные, бюстгальтер-комбинация, бюстгальтер-тол и др.);

изделия трикотажные и швейные бельевые (трусы, панталоны, боди, майки и др.);

изделия купальные трикотажные (купальные костюмы, купальники и др.).

В изделиях СП ЗАО «Милавица» представлены материалы лучших производителей Европы, таких как «ILUNA Р.А.», «SClANGALLО». Качество продукции поставщиков обеспечивается сырьем, приобретаемым у таких всемирно признанных производителей полиамида, эластана и красителей как Du Pont, Nylstar, Chemlon, Stilon. Предприятие является подписчиком на каталоги, содержащие разнообразную информацию о тенденциях бельевой моды, благодаря чему в коллекции используются актуальные цветовые сочетания, новейшие высокотехнологичные материалы и необычные конструктивные элементы[21,с.7].

Специалисты предприятия регулярно посещают самые значительные выставки модного белья и материалов во Франции. Германии Италии. Дизайнеры СП ЗАО «Милавица» сотрудничают с международным агентством Nelly Rodi - компанией, специализирующейся на формировании концепции моды будущего.

К высшему руководству, функцией которого является определение политики и стратегии фирмы во всех областях деятельности, относится генеральный директор, директор по информационно-правовой работе, технический директор, главный бухгалтер. Кроме управленческого аппарата, в организационную структуру фирмы входит функциональный и линейный аппарат. К функциональному управлению относятся руководители отделов, служб, бюро. Линейное управление включает руководителей цехов, участков, а также мастеров. Каждый руководитель высшего звена управления определяет направления деятельности фирмы по функциям управления, обеспечивает контроль за работой функциональных подразделений и несет ответственность за выполнением возлагаемых на них обязанностей.

Технологический процесс продукции на CII ЗЛО «Милавица» включает выполнение основных видов работ:

1. приемка поступающих материалов по качеству, контроль качества, промер их длины и ширины;

2. изготовление раскладок лекал на изделия;

3. расчет материалов для раскроя;

4. раскрой материалов;

5. пошив изделия;

6. комплектовка, маркировка и упаковка готовой продукции.

Коллекция белья «Милавица» заслужила всеобщее признание, она постоянно обновляется с учетом последних тенденций моды в области дизайна и конструкции моделей. Предприятие постоянно получает награды и звания в различных конкурсах, например: лауреат конкурса «Лучший экспортёр года» (2003 г.), звание «Лучшее предприятие швейной отрасли» Республиканского соревнования коллективов производственных объединений и предприятий концерна «Беллегпром» (2004 г.); победитель конкурса «Лучшая организация питания рабочих и служащих на производственных предприятиях» (2004 г.), призер Национального конкурса «БРЭНД ГОДА 2006» и т.д.

Основными регионами продаж СП ЗАО «Милавица» являются РБ, где основной формой реализации продукции остается фирменная торговля компании; Россия (в г. Москве находится официальное представительство СП ЗАО «Милавица»); Украина, Казахстан, Молдова, Армения, Азербайджан в этих странах организована работа фирменных магазинов при непосредственном участии фирмы; дальнее зарубежье (имеет устойчивые продажи в Великобритании, Германии, Чехии, Израиле) [19,с.9]..

Главными конкурентами СП ЗАО «Милавица» являются следующие:

продукция Китая, Кореи, Турции, в т.ч. и подделки известных торговых марок;

российские фирмы «Трибуна, «Черемушки», «Грация», «Валерия», «Новое время»;

польские и прибалтийские производители: «Вова», «Орхидея», «Лаума», «Росме»;

итальянские производители: «Lily», «Lormar», «Pappilon»;

немецкие производители: «Felina», «Naturana», «Triumph», «Dim».

Таким образом, компания «Милавица» осуществляет производство белья, корсетных изделий, постельного белья и др. продукции бельевого ассортимента, которая знакома не только белорусскому потребителю. Предприятие является лидером в отрасли вследствие высокого качества производимых им изделий и удачных маркетинговых решений.

Анализ основных показателей деятельности СП ЗАО «Милавица» проведен на основе их сопоставления со среднеотраслевыми показателями. Сравнение с предприятиями швейной отрасли концерна «Беллегпром» показывает, что объем производства в 2012 г. на СП ЗАО «Милавица» составил около одной трети от общего объема выпуска продукции предприятий швейной отрасли в целом. При этом чистая прибыль СП достигла 47% прибыли всей отрасли. Около 38% всего экспорта отрасли и более половины внешнеторгового сальдо приходится на СП ЗАО «Милавица». Основные показатели работы СП ЗАО «Милавица» в сравнении с показателями предприятий швейной отрасли концерна «Беллегпром» в целом за 2012 год представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели работы СП ЗАО «Милавица» в сравнении с показателями предприятий швейной отрасли концерна «Беллегпром» в целом за 2012 год.

	СП ЗАО «Милавица»	Швейная отрасль в целом	Соотношение, %
1	2	3	4
Объем производства, BYR млн.	872 115	2 777 632	31,4
Прибыль от реализации продукции, BYR млн.	194 937	445 890	43,7
Чистая прибыль, BYR млн.	140 660	299 025	47,0
Рентабельность, %	24,9	24,6	101,2
Экспорт, USD млн.	90 094	237 949	37,9
Импорт, USD млн.	42 502	148 538	28,6
Сальдо, USD млн.	47 592	89 411	53,2
Среднесписочная численность работников, чел.	1 721	13 963	12,3
Среднемесячная зарплата, BYR тыс.	6 525	4 211	155,0

Так же рассмотрим основные показатели СП ЗАО «Милавица» за период с 2008г. по 2012г. Они представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели СП ЗАО «Милавица» (2008-2012гг.)

Показатель	Периоды (год)
	2008	2009	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6
Доля рынка (РБ), %	20,7	21,1	22,4	20,9	21,6
Чистая прибыль, USD млн.	29,4	33,2	39,1	35,4	38,7
Выручка, USD млн.	90,9	105,6	128,3	115,5	124,1
Рентабельность продаж, %	32,4	31,5	30,6	54,5	31,2

Из таблицы видно, что в 2012 году наблюдается рост доли рынка - она составила 43,9%. По сравнению с 2011г. чистая прибыль сократилась на 124,4 млн $, выручка выросла до 301,2 млн $.

Успех СП ЗАО «Милавица» особенно наглядно демонстрирует показатель отношения чистой прибыли предприятия к чистой прибыли всей швейной отрасли в течение последних пяти лет. На протяжении всего периода, за исключением 2012г., он превышает 50%, а в 2009 г. даже достигает 63% (Приложение А). В Приложении Б представлена динамика чистой прибыли СП ЗАО «Милавица» за период с 2008 года по 2012 год.

Рентабельность продаж СП ЗАО «Милавица» на протяжении последних пяти лет стабильно была выше, чем средняя по швейной отрасли. Лишь в 2012 г. среднеотраслевой показатель максимально приблизился к показателю на СП ЗАО «Милавица» (Приложение В).

СП ЗАО «Милавица» играет немаловажную роль в экономике Беларуси. В 2012 г. на СП ЗАО «Милавица» была создана добавленная стоимость, эквивалентная 0.3% от ВВП. При этом данный показатель может быть увеличен за счет добавленной стоимости, созданной в рамках производственной кооперации, производящей до 70% продукции СП ЗАО «Милавица», и добавленной стоимости, созданной на предприятиях белорусских поставщиков составляющих производства. До 2010 г. этот вклад был гораздо скромнее, и лишь начиная с этого периода начал резко увеличиваться. Эта роль, однако, значительно ниже роли крупных предприятий белорусской промышленности (например, «Белтрансгаз», «Беларуськалий» и пр.), большинство из которых принадлежит государству.

3.2 Франчайзинговая деятельность СП ЗАО «Милавица»

Как упоминалось ранее, первый магазин «Милавица» был открыт еще в 1992 г. в Минске. Сегодня это флагманский магазин, который СП ЗАО «Милавица» использует в учебных целях и для демонстрации своей розничной концепции.

В начале 2000-ых гг. фирменных магазинов насчитывалось не более десятка. Однако пару лет спустя новое руководство СП ЗАО «Милавица» осознало, что конкурировать по ценам с импортными товарами практически невозможно. К тому же к 2006 г. произошел переход с «давальческих заказав» на производство собственных брендов. На СП было принято решение придать динамику и новое измерение при открытии магазинов «Милавица».

Для реализации этой идеи в кооперации с инвестиционными банками, иностранными инвесторами были привлечены EUR 10 млн для развития розничной торговли в России, которая является крупнейшим рынком с самым высоким потенциалом для предприятия (по данным последних исследований рынка, бренд «Милавица» в России достигает наибольшего признания и даже имеет более высокий балл по спонтанной узнаваемости, чем где-либо. На российском рынке нижнего белья присутствует масса конкурирующих брендов, но по покупкам в этой стране однозначно лидирует «Милавица»).

Это было время стремительно растущих цен на коммерческую недвижимость, и «Милавица» была вынуждена арендовать места по очень высоким ценам для того, чтобы добиться поставленных целей по развитию торговой сети. Уже к 2008 г. насчитывалось более 50 фирменных магазинов в собственном управлении и 300 партнерских.

Когда в 2008 г. разразился мировой финансовый кризис, было принято решение продать российские магазины партнерам по франчайзингу в целях улучшения эффективности работы. Этот шаг действительно позволил значительно поднять эффективность работы магазинов, запустить программу по франчайзингу и вывести сотрудничество с существующими торговыми партнерами на качественно новый уровень.

Опыт франчайзинга уже давно используют многие известные компании. Франчайзинг дает возможность компании сосредоточиться на самом бизнесе, а не только на открытии магазинов.

На «Милавице» была поставлена задача найти форму взаимодействия с партнерами. В Беларуси нет правовых актов, которые бы регулировали франчайзинг (в российском законодательстве отношения франчайзинга регулируются договором коммерческой концессии). Опыта на предприятии также не было, и знания ограничивались теоретическим уровнем. Тогда «Милавица» выработала свою концепцию развития франчайзинга и, как итог, собственный брендбук, который и использует с 2008 г.

Идентифицируя партнера и открывая новое партнерское соглашение с ним (лицензионный договор на право использования марки) при хорошо проработанной франчайзинговой программе, франчайзи становится частью «семьи», то есть, в отличие от открывающегося независимого предприятия, франчайзер не оставляет партнеров один на один с множеством проблем и рисков начинающего бизнеса.

«Милавица» при этом предлагает будущему партнеру следующие условия совместной работы:

Инвестиции в открытие: от 50 000 евро;

Роялти и паушальный взнос - отсутствуют;

Обучение торгового персонала;

Детализированные стандарты открытия и функционирования магазина;

Договор о сотрудничестве и/или Лицензионный договор на право использования марки;

Приоритет поставок и система бонусов за соблюдение высоких стандартов франчайзинга.

Отказаться от роялти «Милавицу» мотивирует тот факт, что франчайзи рассматриваются как организованный канал продаж, имеющий для предприятия высокий приоритет и в котором доход «Милавицы» формируется оптовой маржой.

В непростых социально-экономических условиях предприниматели ищут инновационные способы повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Франчайзинговые схемы не ограничиваются исключительно передачей технических данных и товаров. Важное значение имеет интеллектуальная составляющая. Исходя из этого, «Милавица» имеет широкий спектр взаимодействия со своими франчайзи.

В частности, СП ЗАО «Милавица»

согласовывает с торговым партнером план развития территории и заключает с партнером соглашение о стратегическом партнерстве.

Здесь может, к примеру, оговариваться, что в конкретном городе в определенный период открывается определенное количество магазинов из расчета на каждые 100 тыс. жителей - один магазин «Милавица». Таким образом, в городе с миллионным населением их может быть 10, и за определенный период именно столько их предстоит открыть. Кроме того, следует сформировать массовые каналы продаж, обеспечить рост в определенных оптовых и розничных сегментах, в категориях, важных для развития регионального рынка белья. Приняв все эти требования, партнер может рассчитывать на привлекательные условия работы, в т.ч. бонусы от франчайзера;

предоставляет экспертные консультации в процессе выбора помещения под магазин, исследования потенциала объекта и строительства магазина;

разрабатывает эскизный проект магазина, включая оформление входной группы и план размещения оборудования;

сопровождает процесс строительства магазина, поскольку, по мнению СП ЗАО «Милавица», важно стимулировать партнеров на этапе открытия;

рассчитывает для каждого создаваемого магазина свою финансовую модель.

Здесь учитываются требования франчайзера, партнерские инвестиции, составляющие EUR от 30 до 50 тыс., издержки конкретной торговой точки и прогноз продаж. Важнейшие показатели экономики торговых объектов и величина торговой наценки различаются в зависимости от концепции магазина. Отечественный опыт характеризуется наличием невысоких (исторически сложившихся) торговых наценок и высоким объемом продаж - от EUR 500 на 1 м2. Такие результаты возможны при наличии значительной рыночной доли (26%) и очень хорошей узнаваемости марки. Сейчас средний белорусский магазин продает около 4 тыс. изделий в месяц, российский - примерно 1-1,2 тысячи, украинский - 500-700 штук. Однако практика показывает, что при наценке 30-50% и реализации от 500 до 1500 изделий в месяц убытков не избежать;

предлагает технологию работы, график обновления коллекций.

На сегодняшний день, чтобы магазин хорошо функционировал, необходим трехмесячный товарный запас. «Милавица» обеспечивает этот запас и дает дополнительную отсрочку на первые поставки;

оказывает экспертное содействие при формировании первоначального заказа и ассортимента.

Нехватку опыта франчайзи «Милавица» компенсирует своим опытом и содействует в формировании первого заказа товара. Кроме того, для разных стран и регионов необходим свой ассортимент;

оказывает поддержку в анализе текущей операционной деятельности;

разрабатывает регулярные планограммы выкладки продукции, ежеквартально инструктирует в оформлении витрин и манекенов, предлагает централизованную логистику материалов для оформления витрин и других POSM22;

компенсирует частично франчайзи затраты на открытие: вывеска, оборудование, реклама;

предоставляет «команду поддержки» при открытии магазина.

Команда из СП ЗАО «Милавица» (Минск) или торговой компании (Россия и Украина) сопровождает процесс строительства магазинов, помогает наладить управленческий учет, определяя параметры, которые нужно отслеживать ежедневно, раз в неделю и раз в месяц, помогает с выкладкой продукции.

В каждом сезоне даются новые рекомендации по оформлению витрин;

оказывает маркетинговую поддержку;

проводит общесетевые акции стимулирования продаж (все сетевые магазины участвуют в общебрендовых маркетинговых акциях);

инициировала создание ритейл-клуба.

Недавно «Милавица» открыла свой ритейл-клуб, в котором собираются специалисты компании и представители розничных операторов для утверждения нововведений. Его участники хорошо представляют, как те или иные нововведения повлияют на эффективность и доходность бизнеса;

оказывает в кризисные времена поддержку по необходимости.

В сложные времена «Милавица» готова поступиться частью прибыли, предлагая франчайзи более интересные цены и отсрочки платежа в обмен на стимулирование продаж в магазинах.

Франчайзинг имеет ряд преимуществ для развития розницы, например, при выходе на новый рынок или в случае необходимости максимально быстрой экспансии торговой сети. Такое стратегическое решение позволило добиться «Милавице» успеха сразу в двух направлениях:

постоянный финансовый мониторинг;

управленческий контроль новых магазинов.

Для «Милавицы» расширение бизнеса в России стратегически важно. Когда на предприятии стало очевидно, что магазины не выходят на заданные параметры работы, было принято решение привлечь партнеров к управлению магазинами. Примечателен тот факт, что как только магазины были переданы местным торговым партнерам в 2008 г., первое, что они сделали - провели ревизию персонала с кадровыми изменениями и примерно треть магазинов перенесли в другие места.

Переход к франчайзингу показал, насколько в развитии бизнеса важна эффективность торговой сети.

Например, в рознице в России «Милавица» сейчас достигла объема продаж порядка EUR 350-400 с 1м2, что соответствует высокому уровню для бельевой розницы.

У данной модели существуют и определенные риски. Одним из них является, к примеру, определенная самостоятельность франчайзи. Некоторые партнеры пытались ради увеличения оборота снижать цены или раньше начинать уценки. Особенно часто с данной проблемой предприятие сталкивается на начальном этапе развития магазина. Уровень розничных цен, к примеру, «Милавица» отслеживает на всех рынках и при обнаружении некорректных действий со стороны партнеров принимает меры. В данном случае, чтобы подобные попытки не повторялись, «Милавице» пришлось отказаться от стимулирования только объема продаж и ввести ряд других критериев оценки достижений франчайзи.

Сегодня главное отличие «Милавицы» - узнаваемый бренд, эффективная розница и логистика. При этом главным преимуществом является не цена, а система работы, комплексные решения, предлагаемые клиентам.

Сейчас существует 51 магазин в собственном управлении в Беларуси и более 600 франчайзинговых магазинов в 23 странах. К ним относятся такие стратегически важные для СП ЗАО «Милавица» страны, как Россия, Беларусь, Украина, Молдавия и Казахстан. Кроме этого магазины открыты также в Узбекистане, Киргизии, Азербайджане, Армении, Туркмении, ОАЭ, ЮАР, Латвии, Литве, Эстонии, Германии, Словении, Италии, Бельгии и Польше. Колличество франчайзинговых магазинов СП ЗАО «Милавица» за 2012 год представлено в Приложении З.

Динамика роста сети составляет 20% каждый год. Таким образом, к концу 2015 г. планируется открыть в общей сложности более 700 магазинов. На развитие франчайзинга предприятие предлагает своим партнерам квалифицированные кадры, маркетинговую и финансовую поддержку.

Помимо собственных изделий фирменные магазины торгуют и сопутствующей продукцией других производителей (колготки, трикотаж и т.п.). Однако объемы реализации этой продукции весьма ограничены и теряют свою значимость в сравнении с основным видом реализуемой продукции.

Сегодня СП ЗАО «Милавица» - это крупнейший производитель женского белья в Восточной Европе с общим объемом продаж EUR 90.6 млн, устойчивыми темпами роста от 15 до 20% ежегодно. За последние 10 лет СП удалось увеличить продажи более чем в 4 раза.

Предприятие ориентировано на создание вертикально-интегрированной компании в области производства и продаж женского белья, основными задачами которого являются:

наращивание объемов производства;

создание условий для устойчивых продаж продукции;

развитие сети эффективно работающих фирменных магазинов;

увеличение частоты выхода новых коллекций, максимально ориентированных на конечного потребителя.

Компания имеет ярко выраженную социальную ориентацию в отношении своих работников, партнеров и общества.

Основополагающими шагами к успеху на предприятии явились:

приватизация предприятия;

сохранение мощной производственной базы и специалистов в переходный период;

сохранение связи с поставщиками;

развитие продукции и расширение ассортимента;

развитие собственной розничной сети;

создание СП с фирмой Triumph.

Динамизм менеджмента и его готовность к переменам, к постоянному поиску новых решений предопределили оптимизацию бизнес модели и активное развитие существующих на предприятии систем:

производственной кооперации (аутсорсинга);

сбыта продукции (развитие франчайзинга);

логистики.

Успешному росту способствуют также развитие франчайзинга в сфере масштабного расширения фирменной торговли. Система франчайзинга дает возможность компании сосредоточиться на самом бизнесе, а не только на открытии магазинов. Стратегическое решение ввести эту форму при расширении торговой сети позволяет оптимизировать затраты на открытие торговых точек, поддерживать постоянный финансовый мониторинг и управленческий контроль новых магазинов.

Успех предприятия наглядно демонстрирует анализ основных показателей работы предприятий швейной отрасли концерна «Беллегпром» и СП ЗАО «Милавица», который указывает на самый высокий уровень производства, прибыли, внешнеторгового сальдо, рентабельности и заработной платы на СП ЗАО «Милавица». Объем производства в 2012 г. на СП ЗАО «Милавица» составил около одной трети от общего объема выпуска продукции предприятий швейной отрасли в целом. При этом чистая прибыль СП достигла 47% прибыли всей отрасли. Около 38% всего экспорта отрасли и более половины внешнеторгового сальдо приходится на СП ЗАО «Милавица».

Подводя итоги, можно сказать, что немаловажными факторами в процессе модернизации на предприятии, вносящими значимый вклад в швейную отрасль Беларуси и экономику в целом, помимо основных факторов, перечисленных выше, явились:

создание условий для привлечения инвесторов;

управленческая экспертиза и новые технологии принятия управленческих решений;

финансовая поддержка иностранных партнеров;

серьезные инвестиции в развитие производства;

радикальная перестройка организационной структуры и оптимизация бизнес-процессов;

высокое качество продукции;

эффективный брендинг и система сбыта;

бизнес-философия предприятия, основанная на долгосрочных партнерских отношениях, как с клиентами, так и с бизнес-партнерами;

развитие собственных кадров и своевременное привлечение новых сотрудников и специалистов.

3.3 Совершенствование франчайзинговой деятельности СП ЗАО «Милавица»

Франчайзинг - особая форма бизнес-отношений, при которой одна сторона, которая владеет действующей системой бизнеса, разрешает другой использовать ее на определенных условиях. В Республике Беларусь данная методика ведения бизнеса только начинает набирать обороты, но эксперты прогнозируют для нее весьма широкие перспективы. Ведь это один из мощнейших инструментов привлечения реальных инвестиций в государственную экономику. К тому же эта система проявляет завидную устойчивость в условиях мирового финансового кризиса, позволяя объединить преимущества малого и крупного бизнеса.

Привлекательность франчайзинга заключается в наличии неоспоримых преимуществ для обоих участников франчайзинговых отношений. Для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей он предоставляет в распоряжение стабильный доходный бизнес, для известных фирм и компаний - возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке. Именно этим следует объяснить столь широкое распространение франчайзинга как в Европе, так и в Америке. Для многих предприятий франчайзинг стал символом преуспевания в бизнесе, в том числе и для некоторых российских фирм, которые решились на развитие бизнеса при помощи франчайзинга.

В настоящее время развитие беларусского предпринимательства, в первую очередь малого и среднего, затрудняется повышенными коммерческими рисками. Реализация современных бизнес-проектов требует от предпринимателя широких знаний в области управления, маркетинга, рекламы и умения учитывать особенности проекта. Отработка эффективной схемы и методов делопроизводства в каждом конкретном случае требует больших временных и материальных затрат.

Организация предприятия бизнеса на условиях франшизы значительно снижает предпринимательские риск, так как в этом случае происходит использование уже отработанного и доказавшего свою эффективность бизнеса. Таким образом, развитие франчайзинга может оказаться одной из наиболее эффективных форм поддержки малого и среднего предпринимательства, одного из возможных решений столь важной государственной задачи.

Как свидетельствуют проведенные исследования достоинства франчайзинговой деятельности не вызывают сомнения, и обеспечивают эффективность при условии соблюдения всех условий договора франчайзинга.

Основой франчайзинговой деятельности является франчайзинговый пакет, т.е. совокупность документов и методик, которые регламентируют стандарты организации и деятельности предприятий, входящих во франчайзинговую сеть. Эффективность последней напрямую зависит от качества сформированного пакета. При этом его наличие обеспечивает эффективность в работе франчайзи, который в начале своей деятельности еще не обладает ни знаниями, ни опытом в выбранной им сфере бизнеса.

Как правило, разработка минимального франчайзингового пакета не отнимает много времени. Однако отработка стратегии и тактики построения бизнес-сети может занять не один год. Ведь для ее успешной работы необходима не просто теория, а реальные продажи франшизы. Кроме того, для эффективного развития сети спустя определенное время после ее запуска (около 1 года) крайне необходима модификация пакета. Она осуществляется на основе данных, которые поступают от франчайзинговых отделений, и позволяет оперативно и гибко реагировать на внешние факторы, сопровождающие бизнес.

В стандартный франчайзинговый пакет входят компоненты, которые имеют ключевое значение для эффективной работы и последующего развития бизнес-сети:

торговая марка.

Знак для товаров и услуг ("торговая марка" согласно ГК Республики Беларусь) -- обозначение, за которым одни товары и услуги отличаются от других товаров и услуг. Такими обозначениями могут быть слова, цифры, изобразительные элементы, комбинации цветов.

Термин "торговая марка" заимствован из английского языка. Фактически, выражение "знак для товаров и услуг" и "торговая марка" означают одно и то же понятие и потому могут употребляться как равнозначные.

Товарным знаком может быть: выражение, рисунок, колористическая композиция, пространственная форма, форма товара или упаковки, мелодия, музыкальный сигнал.

Предприятие (или физическое лицо), которое имеет зарегистрированный товарный знак, получает исключительное право его использования для товаров, которые были предусмотрены во время регистрации на территории целой страны;

руководство по франчайзингу.

Руководство по франчайзингу выполняет два основных задания:

Прежде всего оно содержит описание обязательных для выполнения правил, согласно которых франчайзи должен вести деятельность в пределах франчайзинговой системы. Для этого пособие должно охватывать широкий круг вопросов и детально описывать все аспекты деятельности франчайзинговой точки.

С другой стороны благодаря своей детальности, кое-где даже мелочности, руководство по франчайзингу обеспечивает охрану концепции деятельности франчайзера, его ноу-хау и коммерческих тайн.

Ниже представлены основные элементы, которые должны содержаться в руководстве по франчайзингу. Этот перечень разделов не является универсальным, поскольку каждая отрасль имеет свои специфические отличия, которые должны также найти свое отображение в соответствующих записях руководства по франчайзингу. Не подлежит сомнению, что руководство по франчайзингу сети заведений быстрого обслуживания будет существенно отличаться от руководства по франчайзингу сети ремонта автомобилей:

предисловие (короткая характеристика франчайзинговой системы и философии деятельности франчайзера. Также здесь франчайзер должен в общем описать свои ожидания относительно франчайзи, и на что франчайзи может рассчитывать, работая в системе);

франчайзинговая система (описание модели сотрудничества между франчайзером и франчайзи);

обрудование (перечень оборудования, необходимого для осуществления хозяйственной деятельности в рамках франчайзинговой системы вместе с инструкциями обслуживания оборудования. Здесь также стоит отметить, как устранять основные и чаще всего повторяемые дефекты, а также указать адреса и телефоны поставщиков оборудования и их сервисных точек. Часто франчайзер описывает франчайзи архитектурный проект точки);

организационные вопросы.

Этот раздел обычно делится на многие подпункты, которые охватывают следующие вопросы: время работы заведения, обучение персонала, дисциплина труда, требования и рекомендации относительно ценовой политики, отчётность, франчайзинговая оплата и т.д.

персонал франчайзера (имена и контактные данные персонала главного офиса франчайзера, к которым должен обращаться франчайзи по операционным вопросам);

услуги в пользу франчайзи.

Одной из главных отличий между традиционной дистрибуционной сетью и развитой франчайзинговой сетью является поддержка, которая предоставляется франчайзером для франчайзи в виде вступительных и постоянных услуг.

Франчайзер обычно берет на себя ответственность за формирование ассортимента товара и услуг, рекламную поддержку и деятельность PR для целой системы, налаживание связей с поставщиками и в конечном итоге за дисциплину в рамках франчайзинговой системы;

отчисления в пользу франчайзера.

Франчайзер должен детально описать структуру и размеры платежей, которые франчайзи должен будет вносить франчайзеру. Франчайзи должен полностью вычислить размер необходимых инвестиций со своей стороны, чтобы стать полноправным членом системы. В конечном итоге франчайзер должен описать финансовые результаты, на которые может рассчитывать франчайзи, базируясь на конкретных пример действующих франчайзинговых точек (финансовая модель).

Финансовые поступления франчайзера имеют 3 источника:

вступительная франчайзинговая оплата (паушальный взнос).

Определенный экономическими методами вступительный паушальный взнос большинства систем вероятнее всего будет расходиться с номинальной ценой франшизы. Это случается из-за влияния очень многих факторов, стоимость которых трудно определить точно.

Теоретически, паушальный взнос должен покрывать средства франчайзера, связанные с созданием и продвижения франчайзингового пакета (франшизы). Однако на начальном этапе развития франчайзинговой системы паушальный взнос чаще всего не покрывает упомянутые расходы франчайзера. Так случается потому, что франчайзеры на начальном этапе построения системы просят небольшие суммы вступительных платежей. Таким образом франчайзер хочет привлечь франчайзи к своей франчайзинговой системе. Как можно догадаться, с развитием франчайзинговой системы франчайзер уже не занижает вступительный платеж для новых лиц, которые хотят к ней присоединиться.

Франчайзер пытаясь привлечь как можно больше франчайзи, стараются, чтобы инвестиция франчайзи в покупку франшизы составляла около 10% всех необходимых инвестиций во франчайзинговое предприятие. Этот показатель может опускаться даже ниже отметки 10-ти % для систем, которые требуют достаточно высоких объемов инвестиций со стороны франчайзи. Хотя в большинстве случаев часть вступительных платежей в общих объемах инвестиций достигает больше 10%, обычно это системы, которые не требуют очень больших инвестиций;

периодические платежи от франчайзи (роялти).

Франчайзер взимает с франчайзи текущий франчайзинговый платеж (роялти) за пользование ним товарным знаком, ноу-хау а также поддержкой в виде текущих услуг согласно франчайзинговому договору. Такая оплата обычно высчитывается как определенный процент от общего объема продаж франчайзи, или же как определенная сумма. Поскольку в большинстве случаев текущий франчайзинговый платеж является главным источником доходов франчайзера, он должен быть такого размера, чтобы франчайзер мог в дальнейшем развивать систему, конкурировать с другими предприятиями постоянно совершенствуясь, и конечно быть для франчайзера источником личной прибыли.

отчисления в общий маркетинговый фонд (маркетинговый взнос).

В связи с тем, что одно из наибольших преимуществ, что получает франчайзи является популярность бренда и так называемый гудвил франчайзера и его системы, часто франчайзер берет с франчайзи дополнительный платеж, назначением которого является исключительно финансирование промо- и рекламных кампаний целой системы. Определяя размеры этой оплаты франчайзер должен брать под внимание стоимость расходов на программы локальные и национальные, а также стоимость разработки рекламных и информационных материалов. Из этого общего фонда финансируется также деятельность PR франчайзинговой системы.

Ноу-хау.

Во франчайзинге "ноу-хау" -- от английского know how (знать как) -- это передача на договорной основе разных знаний и опыта научного, технического, производственного, административного или другого характера, которые практически применяются в деятельности предприятия или в профессиональной деятельности, но которые еще не стали широко известны и могут быть предметом купли-продажи или использоваться для получения конкурентного преимущества.

Понятие ноу-хау начали употреблять во второй половине XIX века в промышленности США и Англии, однако по сегодняшний день отсутствует однозначное определения этого термина.

Изменения во франчайзинговый пакет интегрируются только после проведения всестороннего анализа бизнес-сети и оценки положения дел в рабочей отрасли. Данные, на основе которых осуществляется модификация пакета, условно разделяются на несколько основных категорий:

изменения основополагающих пунктов бизнеса;

дополнения в стратегию и тактику ведения бизнеса;

внедрение новшеств в существующий бизнес.

Каждая из них имеет ключевое значение для развития и продвижения бизнеса. И от того, насколько слаженно разрабатываются и внедряются эти изменения, напрямую зависят перспективы работы бизнес-сети, действующей по схеме франчайзинга.

Первое, на что следует обращать внимание при модификации ФП, - это основополагающие пункты бизнеса. К ним относятся:

Концепция сети (описание компании, ее сферы деятельности, пакет предложений, список партнеров, принцип взаимоотношений и т.д.)

Положение о ценообразовании (каким образом и с какой целью формируются расценки на предлагаемую продукцию, что на это влияет, чем руководствуется франчайзи, устанавливая определенную стоимость товаров или услуг и пр.)

Производственный процесс (принципы организации, наличие оборудования, система поставки и реализации товаров и т.п.)

Сетевые стандарты (наличие бренда, правил ведения бизнеса, системы планирования и контроля, мотивации и инструкций для персонала, систем стратегического менеджмента и маркетинга, управления персоналом и пр.)