Стратегическое управление образовательных учреждений

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Типы конкурентных стратегий образовательных учреждений

1.3 Стратегии деятельности образовательных учреждений в условиях конкуренции

ГЛАВА 2. НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «СРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА № 12» Г. СИБАЙ РБ

2.1 Общая характеристика МОБУ СОШ № 12

2.2 Анализ сметы расходов МОБУ СОШ № 12

2.3 Анализ внутренних и внешних факторов развития МОБУ СОШ № 12 г. Сибай РБ

2.4 Рекомендации по разработке стратегии развития МОБУ СОШ № 12 г. Сибай

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Реформирование российской образовательной системы с введением новой парадигмы образования, становление рынка образовательных услуг, переход к перспективному профессиональному образованию поставили перед учебными заведениями страны целый ряд проблем, имеющих как теоретическое, так и организационно-методическое значение, что вызывает необходимость пересмотра традиционных подходов к управлению образовательным процессом с учетом современных требований рынка.

Необходимость исследования современных подходов к формированию конкурентных стратегий образовательных учреждений и совершенствованию организации образовательного процесса, обусловили актуальность выявления и систематизации управленческих механизмов управления конкурентоспособностью образовательных учреждений.

Эффективная и конкурентоспособная стратегия деятельности образовательного учреждения должна строиться на сочетании методов научно-обоснованного прогнозирования, гибкого планирования и адаптированных к реальной рыночной ситуации управленческих механизмов, которые базируются на следующих принципах: инноваций, диверсификации образовательных программ, синергетической эффективности, непрерывности образования, продвижения образовательных услуг, управления качеством.

Необходимость исследования современных подходов к формированию конкурентных стратегий образовательных учреждений и совершенствованию организации образовательного процесса, а также разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности образовательных услуг, обусловили актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Целью дипломной работы является разработка конкурентных стратегий развития образовательного учреждения на примере общеобразовательного учреждения среднего образования школы № 12 г. Сибай Республики Башкортостан (далее МОБУ СОШ № 12 г. Сибай).

В соответствии с поставленной целью, в дипломной работе поставлены следующие задачи:

- получить представления о процессе стратегического планирования в образовательных учреждениях;

- дать характеристику типовых стратегий образовательных учреждений;

- исследовать методические аспекты управления реализацией конкурентной стратегии образовательного учреждения;

- проанализировать основные технико-экономические показатели развития общеобразовательного учреждения школы № 12;

- разработать рекомендации конкурентной стратегии развития общеобразовательного учреждения школы № 12.

Предметом исследования является стратегическое развитие общеобразовательного учреждения.

Объектом исследования является муниципальное общеобразовательное учреждение среднего образования школа № 12 г. Сибай Республики Башкортостан, осуществляющая образовательные услуги.

Гипотезой дипломного исследования является тот факт, что в условиях перехода на самофинансирование общеобразовательных учреждений необходимо и возможно разработать стратегию развития, которая повлияет на конкурентоспособность и развитие школьных учреждений в условиях демографического спада и реформы образования.

Методология исследования представляет собой нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность образовательных учреждений, труды ведущих отечественных и зарубежных автором по проблемам реформирования системы образования, статьи и монографии периодический печати, а так же данные финансовой и первичной отчетности МОБУ СОШ № 12 г. Сибай за 2009-2011 год.

Новизна и практическое значение. Впервые в истории МОБУ СОШ № 12 г. Сибай разработана стратегия развития образовательного учреждения на период 2011 - 2015 гг. Разработчиком данной стратегии является автор выпускной квалификационной работы.

Структура работы представлена введением, двумя главами, заключением, списком используемой литературы, приложением.

В первой главе «Теоретические и методические основы стратегического управления образовательных учреждений» даны теоретические и методологические основы стратегического управления образовательных учреждений. Определена сущность стратегического управления и выявлены типы конкурентных стратегий, а так же рассмотрены основные стратегии деятельности образовательных учреждений в условиях конкуренции.

Во второй главе «Направления стратегического развития муниципального общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа № 12» г. Сибай РБ» выявлены направления стратегического развития МОБУ СОШ № 12 г. Сибай, при этом дана общая характеристика деятельности школы и проведен анализ смет расходов учреждения, которые указывают на снижение финансирования за анализируемый период. Проанализированы внешние и внутренние факторы развития МОБУ СОШ № 12 г. Сибай и на основе выявленных проблем были разработаны рекомендации по разработке стратегии развития образовательного учреждения.

В заключении даны обобщающие выводы по работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ

1.1 Сущность стратегического управления

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями) [19, с. 141].

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем [22, с. 78].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планировании стратегии не завершается каким - либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие, и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений. Это относиться к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение образовательного учреждения?

2. какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

3. в каком положении руководство образовательного учреждения хочет видеть его в будущем?

4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

Существуют разные модели процесса стратегического планирования. На рис. 1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке составляют процесс планирования стратегии.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии включает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема заключается в том, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков.

Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей учебного заведения, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 - 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего образовательного учреждения. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель методов сценариев. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию образовательного учреждения, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого состояния.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, все они предполагают три общих положения:

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов значение каких факторов уменьшается, а каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные прогнозы квалифицированных экспертов.

3. Должно быть разработано несколько альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий [16, с. 117].

В настоящее время в деятельности образовательных учреждений уделяют все большее внимание методам «сценариев будущего»:

1. Пессимистичный - ситуация, когда происходит ухудшение состояния социальной, экономической и политической систем общества, что приводит к снижению качества жизни населения и уровню образования в обществе.

2. Реалистичный - ситуация, когда происходит стабилизация состояния социальной, экономической и политической систем общества, улучшение качества жизни населения, восстановление приоритетов образования в обществе.

3. Оптимистический - ситуация, когда наблюдается значительное улучшение социально - экономического положения в страны, рост качества жизни населения и уровня образования в обществе.

Таким образом, сущность стратегического планирования в большей степени носит прогнозный характер и суть его заключена в разработках и рекомендациях по дальнейшему развитию управления образовательным учреждением. Разработка стратегии развития способствует грамотной постановке цели, задач и путей развития образовательного учреждения.

1.2 Типы конкурентных стратегий образовательных учреждений

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Наиболее свойственно для образовательных учреждений, четыре основные вида стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации.

1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым «агрессивным» образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений.

Типовые стратегии наступления.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

- ее доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50 % от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

- организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

- учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции, и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг; «у нас качество лучше, чем у них»; «элитное качество образования». Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккредитации образовательного учреждения и высокими профессиональными достижениями выпускников [7, с. 14].

Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом образовательного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образовательного учреждения конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательная услуга с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов..

2. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества учащихся на достигнутом уровне [28, с. 48].

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов, данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия «тушения пожара» характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям.

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на «входной барьер»: лицензия, программы, преподаватели, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров по линии Минобороны и Минобразования РФ. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) - одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия дифференциации (специализации) - одна из общих стратегий образовательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

Стратегия сфокусированной дифференциации - ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество - высокая цена», «среднее качество - доступная цена», «низкое качество - низкая цена», «наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов» и др.

4. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть «выходной барьер» ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов [32, с. 79].

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Очевидно, это будет наиболее характерной стратегией для многочисленных филиалов негосударственных вузов, образованных по принципу пирамиды.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия «сбора (снятия) урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на образовательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе, Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.

Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на специальности «Менеджмент», концентрация на прибыльных программах повышения квалификации и свертывании убыточных программ.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Таким образом, выбор стратегии это сложный и трудоемкий процесс. Очень важно при планировании выбрать именно ту стратегию развития, которая сможет вывести образовательное учреждение на сильный конкурентный рынок.

1.3 Стратегии деятельности образовательных учреждений в условиях конкуренции

Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений.

Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Стратегический менеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии:

- создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

- пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

- установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

- увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

- обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

Концентрированное представление о реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов (таблица 1).

Таблица 1. Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения

Этапы реализации стратегии	Результаты
1. Концентрация ресурсов в стратегически важных направлениях	1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии. 2. Выбор ЦКП и их финансирование в запланированном объеме. 3. регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов. 4. стабильный экономический рост и выбранных сегментах рынка. 5. мотивация персонала образовательного учреждения. 6. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей. Анализ реализации стратегического плана.
2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями.	1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды.
3. Достижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и критериев управления	1. Учебный центр. 2. Методический центр. 3. Научный центр. 4. Культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр.

Источник: Шевченко Д. Маркетинговые исследования на рынке образования // Высшее образование в России. - 2011. -№ 5. - с. 17-22.

Предполагают, что при управлении стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главных вопросах:

1. Что делать сейчас, а что отложить на потом?

2. Что требует много времени и персонального внимания?

3. Что можно перепоручить другим?

Управление изменениями в образовательном учреждении является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении:

1. Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например, увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения.

2. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

3. Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенный или новый рынок.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализация стратегии затрагивает следующие важные элементы:

1. Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Ценность и мораль, которыми, руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально - психологический климат.

4. Ожидание предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

Внедрение стратегического планирования, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в учебном значительных изменений в его структуре и культуре. Как показывает опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии управления и организационного поведения людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в образовательном учреждении.

Сопротивление может носить индивидуальный характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный работник не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы преподавателей, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в учебном заведении и определяющие характер их поведения в целом.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители образовательных учреждений будут осуществлять процесс изменений и демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен.

Редко стратегии учебного заведения оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом, и руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее, когда это необходимо.

Таким образом, выбор стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, конечно, зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и лиц, причастных к управлению.

В заключение следует отметить, что проблемы обеспечения конкурентоспособности образовательных учреждений и выбор стратегии их деятельности в условиях региональной конкуренции жизненно важный вопрос не только в рамках отдельно взятого образовательного учреждения, но и для Республики Башкортостан в целом. Решение задач по оптимизации деятельности образовательных учреждений как самостоятельных единиц на рынке услуг в конечном итоге могло бы способствовать гармоничному развитию как отдельно взятого муниципального общеобразовательного учреждения, так и системы среднего образования республики Башкортостан, что неизбежно положительно отразится на общем уровне получения среднего образования.

ГЛАВА 2. НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «СРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА № 12» Г. СИБАЙ РБ

2.1 Общая характеристика МОБУ СОШ № 12 г. Сибай

конкурентный образовательный учреждение стратегический

Муниципальное общеобразовательное бюджетное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 12» городского округа город Сибай Республики Башкортостан. Юридический адрес: 453837 Россия Республика Башкортостан, город Сибай, улица Белова, дом 36.

Образовательное учреждение является некоммерческой организацией, не имеющие своей целью извлечение прибыли. Образовательное учреждение является бюджетным учреждением. Финансовое обеспечение деятельности учреждения осуществляется за счет средств бюджета городского округа города Сибай Республики Башкортостан и иных бюджетных источников в соответствии с утвержденной в установленном порядке сметы доходов и расходов.

Образовательное учреждения вправе оказывать платные дополнительные образовательные услуги (обучение по дополнительным образовательным программам, преподавание специальных курсов и циклов дисциплин, репетиторство, занятия с обучающимися углубленным изучением предметов и другие услуги). Доход от указанной деятельности Образовательного учреждения используется в соответствии с уставными целями. Платные образовательные услуги не могут быть оказаны вместо образовательной деятельности, финансируемой за счет средств бюджета. В противном случае средства, заработанные посредством такой, деятельности, изымаются учредителем в его бюджет.

В настоящее время организационная структура предприятия Муниципальное общеобразовательное бюджетное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 12» (далее МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12») выглядит следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Организационная структура управления МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12»

В МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» сформирована линейно-функциональная структура управления. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Для анализируемого учреждения наиболее целесообразно будет применить структуру управления предпринимательского типа. Организации, обладающие данной оргструктурой ориентируются больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу, а не сверху.

Как видно из рис. 2, руководство школой осуществляет Директор, в линейном подчинении к нему относятся 3 заместителя: по воспитательной, учебно-воспитательной и по хозяйственной работах, каждый из которых руководит, отведенному ему функциональным блоком служащих школы.

В составе педагогического коллектива МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» имеют высшее педагогическое образование - 61 чел., средне-специальное образование - 5 чел.

Стаж работы педагогов учреждения:

- от 1 до 5 лет - 2 человека;

- от 5 до 15 лет - 14 человек;

- от 15 до 25 лет - 25 человек;

- свыше 25 лет - 25 человек.

Педагогический коллектив МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» работоспособный, инициативный, творческий. По данным 2011 года в среднем в учреждении работает 96% - женщины и 4% - мужчины (рис. 3).

Рис. 3 Распределение работников по половому признаку

В коллективе 10% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 33% в возрасте от 30 до 40 лет, 29% в возрасте от 40 до 50 лет, 28% в возрасте от 50 до 60 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 20 до 30 лет - 10% (рис. 4).



Рис. 4. Распределение работников по возрастному признаку

Уровень образования всех работников МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» достаточно высокий: 92% имеют высшее образование, 8% - средне-специальное (рис. 5). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу в учреждении.

Рис. 5. Образовательная структура коллектива

Достаточная обеспеченность МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности в образовательном процессе. В частности, от обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят своевременность изучения всех необходимых общешкольных учебных программ и выполнение учебного плана предусмотренного на учебный год.

Таким образом, МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» характеризуется наличием усовершенствованной регламентирующей деятельность нормативно-правовой базой, развитой организационной структурой, которая позволяет решать управленческие вопросы коллективно. Анализ трудовых ресурсов указывает на наличие высококвалифицированных специалистов (учителей-предметников) с большим опытом работы, что имеет большое значение в образовательном процессе.

2.2 Анализ сметы расходов МОБУ СОШ № 12

По определению смета бюджетного учреждения - это основной плановый документ для финансирования учреждений; определяет объем, целевое назначение и поквартальное распределение бюджетных ассигнований на все расходы данного учреждения. Утвержденная смета является основанием для расходования выделяемых из бюджета средств. В отличие от других финансовых планов, составляемых в форме баланса доходов и расходов, смета представляет собой план расходов и отражает односторонний характер отношений с бюджетом учреждений, состоящих на сметном финансировании.

МОБУ СОШ № 12 осуществляет деятельность по смете расходов и уточненному бюджету, утвержденному городским отделом образования Администрации ГО г. Сибай. В данной смете и уточненном бюджете отражается утвержденный для финансирования МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» в начале отчетного периода объем бюджетных денежных средств. По окончании отчетного периода составляется отчет об исполнении сметы доходов и расходов по бюджетным средствам и баланс исполнения сметы доходов и расходов (Приложение). Внебюджетные средства учитываются в уточненной смете доходов и расходов от предпринимательской и прочей, приносящей доход, деятельности на текущий период, которая согласовывается также с городским отделом образования Администрации ГО г. Сибай. По истечению отчетного периода составляется отчет об исполнении сметы доходов и расходов по внебюджетным источникам (форма №4) и баланс исполнения сметы доходов и расходов по внебюджетным источникам (форма 1-1). Смет расходов отражены в сводной таблице 2.

Существенный рост объема финансирования в 2011 году вызван увеличением объема финансирования следующих статей:

- оплата труда персонала - на 65,5 %;

- начисления на оплату труда - на 65,5 %;

- транспортные услуги - на 80 %;

- оплата потребленной электроэнергии - на 20,4 %.

Таблица 2. Динамика утвержденных для финансирования МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» бюджетных средств 2009-2011 гг.

Экономическая классификация расходов	2009	2010	2011	2010/ 2009, %	2011/ 2010 %
Наименование статьи расходов	Код статьи
1	2	3	4	5	6	7
ТЕКУЩИЕ РАСХОДЫ	100 000
Оплата труда персонала	100 100	664,9	1100,2	1183	165,47	107,53
оплата персонала	110 110	664,9	1100,2	1183	165,47	107,53
Начисления на оплату труда	110 200	238	393,9	424	165,5	107,64
Приобретение предметов снабжения	110 300	578,5	602,6	708	104,17	117,49
медикаменты	110 310	2	3	3	150	100
мягкий инвентарь и обмундирование	110 320	90,4	31	67	34,29	216,13
продукты питания	110 330	454,1	534,6	613	117,73	114,67
оплата ГСМ	110 340	18	20	11	111,11	55
прочие расходные материалы	110 350	14	14	14	100	100
Командировки и служебные разъезды	110 400	6	8	7	133,33	87,5
Транспортные услуги	110 500	5	9	5	180	55,56
Оплата услуг связи	110 600	7	8	8	114,29	100
Оплата коммунальных услуг	110 700	1258,7	1141,2	1430	90,67	125,31
оплата содержания помещений	110 710	57,3	59,4	44	103,66	74,07
оплата потребления тепловой энергии	110 720	633,3	707,7	884	111,75	124,91
оплата потребления электрической энергии	110 730	158,5	190,9	348	120,44	182,29
оплата водоснабжения помещений	110 740	399,6	173,2	154	43,34	88,91
прочие коммунальные услуги	110 770	10	10	0	100	0
Прочие текущие расходы на закупку товара	111 000	36	38	34	105,56	89,47
Трансферты населению	130 300	153,1	176,8	145	115,48	82,01
Приобретенное оборудование и предметы длительного пользования	240 100	200	50	29	25	58
Капитальный ремонт	240 300	150	90	56	60	62,22
ИТОГО РАСХОДОВ	800 000	3297,2	3917,7	4029	118,82	102,84

Источник: Баланс главного распорядителя, получателя бюджетных средств МОБУ СОШ № 12 за 2009-2011 гг.

Как видно из табл. 2, объем бюджетных средств в рублевом эквиваленте за последние 3 года имеет тенденцию к росту. Общий объем финансирования, утвержденный на 2010 год, почти на 19 % превышает объем бюджетных средств, утвержденных к финансированию МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» в 2009 году, а объем, утвержденный на 2011 год - на 3 %.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился объем утвержденного финансирования на следующие позиции:

- приобретение предметов снабжения - на 17,5 %;

- оплата коммунальных услуг - на 25 %, за счет роста финансирования на оплату потребления электроэнергии на 82,3 %.

- оплата труда гос. служащих - на 7,5 %.

Для того, чтобы определить в каком объеме утвержденные бюджетные средства были профинансированы рассмотрим еще одну сводную таблицу 3 на основании данных отчетов об исполнении сметы доходов и расходов и баланса сметы доходов и расходов.

Как показывают данные табл. 3 ситуация с выполнением сметы финансирования с каждым годом улучшается. Если в 2009 году профинансировано было лишь 67,3 % от утвержденной городским отделом образования Администрации ГО г. Сибай сметы, то в 2011 - выполнение плана по сметному финансированию - 87.9 %, что на 20,6 % выше, чем в 2009 году и на 13 % выше, чем в 2010 году.

Таблица 3. Динамика объема финансирования МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» за счет поступлений из бюджета 2009-2011 гг., тыс. руб.

Экономическая классификация расходов	2009 г.	% от сметы	2010 г.	% от сметы	2011 г.	% от сметы
Наименование статьи расходов	Код статьи
1	2	3	4	5	6	7	8
ТЕКУЩИЕ РАСХОДЫ	100 000
Оплата труда персонала	100 100	642,15	96,6	1100,1	99,9	1183,0	100
оплата персонала	110 110	642,15	96,6	1100,1	99,9	1183,0	100
оплата труда внештатных сотрудников	110 140
Начисления на оплату труда	110 200	218,6	91,9	389,9	99,0	424,0	100
Приобретение предметов снабжения	110 300	279,6	48,3	208,6	34,6	510,0	72
Медикаменты	110 310	2,0	100	0	0	0	0
мягкий инвентарь и обмундирование	110 320	53,6	59,2	18,8	60,7	47,3	70,6
продукты питания	110 330	224,0	49,3	184,7	34,6	445,9	72,7
оплата ГСМ	110 340	0	0	3	15	0	0
прочие расходные материалы	110 350	0	0	2,1	15	16,8	120
Командировки и служебные разъезды	110 400	0	0	0	0	0	0
Транспортные услуги	110 500	0	0	0	0	0	0
Оплата услуг связи	110 600	4	57,1	0	0	0	0
Оплата коммунальных услуг	110 700	937,7	74,5	1187,3	104	1123,5	78,6
оплата содержания помещений	110 710	16,3	28,4	0	0	42,5	96,6
оплата потребления тепловой энергии	110 720	629,5	99,4	676,0	95,5	826,2	93,5
оплата потребления электрической энергии	110 730	136,9	86,4	236,4	124	194,6	55,9
оплата водоснабжения помещений	110 740	155,0	38,8	274,9	158,7	60,2	39,1
прочие коммунальные услуги	110 770	0	0	0	0	0	0
Прочие текущие расходы на закупку товара	111 000	2,6	7,2	0	0	5	14,7
Трансферты населению	130 300	47,8	31,2	50,2	28,4	178,3	123,0
Приобретенное оборудование и предметы длительного пользования	240 100	0	0	0	0	67,0	231,0
Капитальный ремонт	240 300	85,5	57	0	0	50,0	89,3
ИТОГО РАСХОДОВ	800 000	2218,0	67,3	2936,1	74,9	3540,8	87,9

Источник: Баланс главного распорядителя, получателя бюджетных средств МОБУ СОШ № 12 за 2009-2011 гг.

Наиболее успешно обстоит дело с финансированием таких статей как:

- оплата труда персонала;

- начисления на оплату труда;

- оплата коммунальных услуг.

Хуже всего финансируются:

- командировки и служебные разъезды;

- транспортные услуги.

Также немаловажно рассмотреть динамику фактических расходов от выделенного финансирования. Эти данные представлены в таблице 4.

Таблица 4. Динамика фактических расходов МОБУ «Средняя общеобразовательная школа № 12» за счет поступлений из бюджета 2009-2011 гг., тыс. руб.

Экономическая классификация расходов	2009 г.	% от финанси- рования	2010 г.	% от финанси- рования	2011 г.	% от финанси- рования
Наименование статьи расходов	Код статьи
1	2	3	4	5	6	7	8
ТЕКУЩИЕ РАСХОДЫ	100 000
Оплата труда персонала	100 100	682,7	106,3	1115,1	101,4	1207,1	102,0
Начисления на оплату труда	110 200	243,5	111,4	397,4	101,9	428,9	101,2
Приобретение предметов снабжения	110 300	306,9	109,8	261,5	125,4	455,1	89,2
Командировки и служебные разъезды	110 400	0	0	0	0	0	0
Транспортные услуги	110 500	0	0	1,7	0	0	0
Оплата услуг связи	110 600	4	100	0	0	0	0
Оплата коммунальных услуг	110 700	938,8	100,1	1062,9	89,5	1080,0	96,1
Прочие текущие расходы на закупку товара	111 000	15,4	601,6	5,0	-	0	0
Трансферты населению	130 300	76,7	160,5	72,4	144,2	91,5	51,3
Приобретенное оборудование и предметы длительного пользования	240 100	0	0	0	0	67,0	100,0
Капитальный ремонт	240 300	91,5	107,1	5,8	-	23,5	47
ИТОГО РАСХОДОВ	800 000	2359,5	106,4	2921,8	99,5	3353,1	94,7

Источник: Баланс главного распорядителя, получателя бюджетных средств МОБУ СОШ № 12 за 2009-2011 гг.

Данные табл. 4 свидетельствуют, что из года в год объем фактических расходов занимает меньшую долю в объеме финансирования из бюджета. Таким образом, в 2009 году наблюдался перерасход бюджетных средств на 6.4 % за счет остатков денежных средств с прошлого года, в 2010 году фактические расходы укладываются в смету - 99.5 %, а в 2011 году наблюдается экономия бюджетных средств в размере 5 %. По статьям расхода: оплата труда государственных служащих; начисления на оплату труда и приобретение предметов снабжения перерасход наблюдается постоянно на протяжении 3-х лет. Что же касается динамики утвержденных расходов то эти данные можно получить, проанализировав таблицу 5, построенную на базе данных сметы доходов и расходов от деятельности учреждения.