Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ - оценка уровня профессионализма каждого сотрудника - 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально повысить профессионализм, а значит улучшить качество услуг, является в настоящее время повышение профессионализма и оценка профессионального уровня.

О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса - 32% ответила утвердительно на этот вопрос. (рис.6)

Рис. 2.6 Структура мнений персонала о возможностях личного профессионального развития

При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна ( рис.7)

Рис.7 Структура ответов опрашиваемых об удовлетворенностью проводимыми в центре мероприятиями по развитию

На основании таблицы 3 видно, что фактическое увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о повышении производственного потенциала анализируемого предприятия.

Таблица 3 - Анализ движения персонала

№	Показатели	2010	2011	2012	2012 г. к 2010 г., (%)
1	Списочная численность на начала года, чел.	32	37	46	143
2	Принято в течение года.	10	7	17	170
3	Выбыло в течение года.	6	11	19	316
4	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения рудовой дисциплины и др.нарушения	4	10	15	650
5	Списочная численность на конец года, чел.	36	33	44	122
6	Среднесписочная численность за год, чел.	34	35	45	132
7	Коэффициент оборота по приему %	27	20	38	-
8	Коэффициент оборота по выбытию %	18	31	42	-
9	Коэффициент текучести,%	12	29	33	-

Таблица 4 - Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2010	2011	2012	2012 г. к 2010 г., (%)
	чел	% к итогу	чел	% к итогу	чел	% к итогу
Весь персонал	34	100	35	100	45	100	132
В том числе:
1. Производственный персонал	30	88	31	88	39	87	130
1.1. Рабочие	21	62	22	63	29	64	138
1.2. Служащие	9	26	9	25	10	23	111
В том числе:
1.2.1. Руководители	4	11	4	12	6	13	150
1.2.2. Специалисты	5	15	5	13	4	10	80
2. Непроизводственный персонал	4	12	4	12	6	13	150

Анализ системы подготовки и переподготовки персонала в ООО «Лилия» позволяет сделать следующие выводы: системы управления персоналом в части его подготовки и обучения довольно ограничена. Основными методами работы является система инструктажей. Положительным моментов в системе подготовки новых работников персонала в ООО «Лилия» является наставничество. Оценка персонала в настоящее время производится только один раз при приеме на работу. Оценка квалификационного уровня в момент принятия на работу производится путем рассмотрения документов о квалификации и собеседования с руководителем.

Полученные выводы нашли подтверждение в полученных результатах опроса работников персонала в ООО «Лилия» о возможностях личностного развития в организации. Опрос дал следующие результаты:

- больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).

- наиболее значимыми факторами, которые сегодня активно не задействованы является обучение (44% ответов).

- мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна

Таким образом, для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала необходимо: разработать программу развития кадров, которая исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в системе управления персоналом предприятия.

Глава 3. Пути совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Лилия»

Программа развития персонала ООО «Лилия» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и определение приоритетов.

2. Определение потребности в обучении.

3. Разработка плана развития персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в персонала в ООО «Лилия» определены следующие цели обучения:

· Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.

· Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.

· Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

· Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.

· Подготовка перспективного резерва.

Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

· во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;

· во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые - стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В персонала в ООО «Лилия» эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров.

В случае возникновения необходимости урезания бюджета сокращение запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для осуществления руководством постоянного контроля эффективности расходования затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются специалисты службы персонала.

В ООО «Лилия»» используются две формы обучения: с отрывом от производства и без отрыва от производства.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв ООО «Лилия» Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне

Заключительным и важнейшим элементом программы развития персонала является оценка эффективности в соответствии со следующими критериями:

Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных моментах оценки эффективности обучения.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений, что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

Сравнимость показателей оценки во времени.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

Подход к оценке управленческих решений в области профессионального развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в ООО «Лилия» пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

Система профессионального развития персонала ООО «Лилия» будет эффективной, если поможет:

· Обеспечить качественное выполнение важнейших задач, возникших в связи с реструктуризацией Общества, текущих и перспективных планов.

· Сохранить высокий кадровый потенциал, что явилось важнейшим фактором поддержания эффективности производства.

· Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.

· Повысить адаптивность персонала в условиях расширения предприятия.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «Лилия» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой -- заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Программы должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге -- к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на качество медицинских услуг.

На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.

План профессионального обучения и развития персонала утверждается главным врачом ООО «Лилия» исходя из наличия денежных средств на эти цели.

В ООО «Лилия» предлагается следующая приоритетность обучения:

1 очередь: предаттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;

2 очередь: обучение, обусловленное процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;

3 очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;

4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

В ООО «Лилия» могут быть реализованы следующие типы программ обучения:

- краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);

- долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала:

Таблица 5

Категории персонала и виды их обучения

Категория персонала	Состав категорий	Организации, оказывающие образовательные услуги
А	Руководители и ведущие специалисты	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, целевые курсы и семинары, аспирантура, международные программы.
В	Менеджеры среднего и низшего звена	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, учебно-курсовые комбинаты, центры подготовки и переподготовки персонала.
С	Младшие специалисты и технические работники	Учебно-курсовые комбинаты и пункты, центры подготовки и переподготовки персонала.

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

Бизнес-план утверждается директором персонала в ООО «Лилия».

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в 100% размере в том случае, если на это мероприятие работник был направлен персонала в ООО «Лилия», в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями персонала в ООО «Лилия».

В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества. Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой необходимо указать цель обучения.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

- наличие средств в бюджете ООО «Лилия»;

- целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих перед сотрудником;

- качество учебной программы.

Не все работники могут направляться на обучение. Предлагается использовать критерии направления на обучение работников ( Приложение 4)

Измерение выраженности критерия определяется с помощью следующих методов: интервьюирование, анкетирование, тестирование, проведение деловых игр. Кроме того, могут быть использованы результаты аттестации персонала.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств ООО «Лилия» заключаются ученические договоры , который является дополнительным к трудовому.

Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора персонала в ООО «Лилия».

Присвоение квалификационных разрядов, классов, категорий по профессиям без предварительного их обучения недопустимо.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.

В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования персонала в ООО «Лилия» с учетом действующих нормативных документов, предлагается установить периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.

Предлагаются следующие условия обучения: сотрудник, направленный ООО «Лилия» на обучение в образовательные учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

Необходимо составить на основе имеющихся сведений составить базу данных «Подготовка кадров». На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:

· фамилия, имя, отчество;

· возраст;

· уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

· специальность по образованию;

· работа и обучение до поступления в ООО «Лилия»;

· должность и характер работы в ООО «Лилия»;

· характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «Лилия»;

· личные пожелания в области профессионального роста;

· рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Существует множество методов подготовки, переподготовки и обучения кадров. Каждое предприятие выбирает для своих работников наиболее удобные, действенные методы, ориентируясь чаще всего на стоимость и длительность обучения.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения.

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия.

Во второй главе работы проводится анализ системы обучения кадров современного предприятия ООО «Лилия»

Финансовое положение довольно устойчиво. ООО «Лилия» является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.

Общая численность персонала компании составляет 45 человек.

Подавляющее большинство работников предприятия - мужчины. Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте до 25 лет (50%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 25 до 30 лет ( 44%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

Все применяемые в ООО «Лилия» методы обучения можно разделить на два вида : внутреннее и внешнее обучение.

Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора , либо в отказе о заключении договора.

Внутреннее обучение ограничивается менторством и указаниями непосредственных руководителей.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества.

Ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 8% сотрудников. Из анализа обученных , можно сделать вывод о том, что в 2008 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина ( 13 чел) являются работниками управления.

За последние годы число обучаемой ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика: больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

Анализ системы подготовки и переподготовки персонала в ООО «Лилия» позволяет сделать следующие выводы: системы управления персоналом в части его подготовки и обучения очень ограничена. Положительным моментов в системе подготовки новых работников ООО «Лилия» является наставничество. Оценка персонала в настоящее время производится только один раз при приеме на работу. Оценка квалификационного уровня в момент принятия на работу производится путем рассмотрения документов о квалификации и собеседования с руководителем.

Полученные выводы нашли подтверждение в полученных результатах опроса работников ООО «Лилия» о возможностях личностного развития в организации. Опрос дал следующие результаты:

- больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

- наиболее значимыми факторами, которые сегодня активно не задействованы является обучение (44% ответов).

Для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала предложено разработать программу развития кадров, которая исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в системе управления персоналом предприятия.

Предлагаемая Программа обучения кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и обучения сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Кроме необходимости обучения, выявленной на основе аттестации персонала, будут учитываться и другие критерии работы сотрудников. В работе предлагается система критериев, которые предлагается использовать при составления списка сотрудников на обучение.

Для закрепления обученных работников предлагается заключать договор на обучение с обязательной отработкой по его окончании. Службой персонала по окончании обучения будет оформляться паспорт подготовки специалистов. Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативно-правовые акты

1. конституция Российской Федерации. М: Юрист, 2005

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации М: Гардарики, 2006

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. М: Юрист, 2007

ЛИТЕРАТУРА

1. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалиста по обучению. СПб: Речь, 2008

2. Внутризаводское движение и текучесть рабочих кадров. - Новосибирск: Наука, Сиб. отд-ние, 2007

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:ИНФРА_М: 2008

4. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М : 2008

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006

6. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.:Стандарт, 2006

7. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество, М: ООО «Журнал» Управление персоналом», 2006

8. М.И. Магура Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии//Управление персоналом, 2006 № 5

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие ; М.: ИНФРА-М; 2007

10. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений -- М.: Издательский центр «Академия», 2003.

11. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М:Эксмо, 2006.

12. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004

13. Тиши Н. Передаваемая точка зрения : Учебник для начинающих/ Искусство управления, 2007, № 2

14. Уотрмен Р. Фактор обновления-М., Прогресс, 2006

15. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - М., ЮНИТИ, 2007.

16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007.

17. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006

18. Управление персоналом: Учебное пособие/ под общ.ред. Г.И. Михайлиной - М6 ИТК «Дашков и К», 2006

19. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие 1 Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005

20. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент./ В.М.Цветаев- М.: Проспект, 2005

21. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Киев, 2006

Интернет - Источники

http://www.garant.ru Электронная правовая система «Гарант»

http://www.top-personal.ru. Электронная версия журнала «Управление персоналом»

http://www.prof.aip.ru/001.html Материалы Центра управленческого консультирования «Профессионал»

http://www.kapr.ru/ Электронная версия журнала «Кадры предприятия»

http://www.hr-journal.ru/ Электронный журнал «Работа с персоналом»

http://sup.kadrovik.ru/ Справочник по управлению персоналом

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

1. Вы думаете, что :

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

2. Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

а) Условия труда

б) Публичная похвала

в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

г) Хорошие отношения в коллективе

д) Развитие профессиональных навыков через обучение

е) Возможность карьерного роста

ж) Высокая заработная плата

3. Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «Лилия» ?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьера

е) Иное

4. Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

а) Да

б) Нет

6 Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала в ООО «Лилия»?

а ) Да

б ) Нет

5. Как Вы оцениваете существующие условия труда?

а) Удовлетворительные

б) Не удовлетворительные

Приложение 2

Критерии отбора работника для направления на обучение

Наименование критерия	Уровни критерия
Степень мотивированности	Безразлично относится к выполнению своей работы, интересует только денежное вознаграждение. Хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение. Лояльно относится к ООО «Лилия», постоянно участвует в групповой работе. Постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение. Демонстрирует ответственность за ООО «Лилия».
Личностный потенциал	Работник, вероятно, достиг «потолка». Можно рассчитывать на продвижение работника «на одну ступеньку», после чего он достигнет «потолка» своего роста. Потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами - состоянием здоровья, семейными проблемами, которые еще могут перемениться к лучшему. Обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать, по крайней мере, руководителем отдела, структурного подразделения.
Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне	Не ожидается в обозримом будущем. Не ожидается в ближайшие два года. Возможность выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и/или более широкие взгляды на проблемы. Работник готов переехать в другую местность для занятия предлагаемой вакансии. Работник возьмет в ближайшее время больший объем ответственности, но не вполне готов к этому.
Оставшиеся годы трудовой деятельности до выхода на пенсию	Менее 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Более 20 лет

Размещено на Allbest.ru