Современные способы проведения аттестации персонала

После изучения основных способов аттестации персонала можно сделать вывод о том, что самыми используемыми и эффективными способами является интервьюирование с сотрудниками, использование метода центр оценки, а также деловая игра (который нередко используется в крупных компаниях с развитой корпоративной культурой).



Выводы по 1 главе

В процессе проведения мероприятия по оценки с применением метода центра оценки выявляется потенциал различных сотрудников (поскольку

качественные и количественные достижения их деятельности уже проходят оценку и отражаются в прибылях компаний и качестве обслуживания клиентов). Их способности к будущему развитию и совершенствованию, способности и желание воплощать новые идеи, поскольку именно данные качества могут гарантировать в условиях рынка эффективность и успешность деятельности компаний.

В данной главе были подробно изучены способы аттестации персонала, рассмотрены мнения известных авторов, которые придерживаются использования определенных способов по аттестации сотрудников, считают их наиболее эффективными.

Была изучена сущность аттестации, был сделан вывод о том, что аттестационные мероприятия являются важным элементом системы управления предприятием, который имеет несколько способов проведения, свою специфику и регулярность проведения.

Как было отмечено в главе, способ центра оценки исходит из того, что наиболее оперативным способом предварительной оценки сотрудников или кандидатов на должность является наблюдение за выполнением ими задач, которые типичны для определенной должности. Посредством деловых игр и тестов для должностей моделируются функции (в лабораторных условиях), с позиции требований, предъявляемых к кандидатам на должность или сотрудникам

Таким образом, в современное время наиболее прогрессивным и оптимальным методом оценки персонала является метод Центр оценки, интервьюирование с сотрудниками, а также деловая игра, использующиеся в практике управления различными крупными компаниями.



Глава 2. Анализ аттестационной системы предприятия на примере ООО «Aktarix»

2.1 Краткая характеристика ООО «Altarix»

ООО «Altarix», зарегистрировано согласно НК РФ, как общество с ограниченной ответственностью, осуществляющее предоставление IT-услуг, работу с мобильными приложениями, а также дизайн и создание мобильных приложений, которые привлекают денежные средства посредством оказания различных услуг по работе с мобильными приложениями, опираясь на Положения Федерального закона «Об основах регулирования торговой деятельности в РФ».

Общество является в современное время крупнейшей компанией, которая занимается предоставлением IT-услуг на всей территории России. Общество осуществляет свою деятельность, которая основана на мобильной инфраструктуре, оказанию услуг по работе с мобильными приложениями.

Компания ООО «Altarix» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации; см. табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1 - Виды деятельности ООО «Altarix» по кодам ОКВЭД

Основной вид деятельности
72.2	Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области
Дополнительные виды деятельности
72.3	Обработка данных
72.4	Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов
72.6	Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий
62.01	Разработка компьютерного программного обеспечения и сайтов
63.11	Деятельность по обработке данных, предоставление услуг по размещению информации и связанная с этим деятельность
63.12	Деятельность web-порталов
74.84	Предоставление прочих услуг

Постановка на учет ООО «Altarix» в налоговом органе по месту жительства осуществляется на основании сведений, содержащихся в Едином государственном реестре в порядке, установленном Правительством РФ и НК РФ.

Основной вид деятельности предоставление IT-услуг, разработка и оформление мобильных приложений.

Для осуществления своей деятельности ООО «Altarix» располагает многочисленными офисами.

Правовое обеспечение производства и управления в ООО «Altarix» основывается на законодательстве Российской Федерации, в частности, Конституции РФ, Трудовом кодексе РФ, нормативных и правовых актах ведомственного значения и органов местного самоуправления.

Наиболее значимые документы, традиционно используемые в качестве организационных для нормативного установления статуса и объема деятельности менеджеров, дизайнеров и IT-специалистов, программистов офисов ООО «Altarix» - Свидетельство о разрешении на трудовую деятельность, положение о службе и должностные инструкции. Эти документы являются нормативными актами длительного действия и, как все организационные документы, предназначены для регламентации объема работы структурного подразделения и должностных лиц компании.

Ниже приведены показатели собственных оборотных средств компании ООО «Altarix» (см. табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2 - Показатели собственных оборотных средств ООО «Altarix»

Показатели	2015 г. (тыс. руб.)	2014 г. (тыс. руб.)
Уставной капитал	253 894,480	253 894,480
Добавочный капитал	52 212,2	52 212,2
Резервный капитал	18 522,25	16 499,71
Раздел I
Нематериальные активы	32	31
Итоги торговли услугами	42 987	42 634
Основные средства	790 178	691 614
Авансы на приобретение внеоборотных активов	29 653	29 384
Финансовые вложения	2 116	2 048
Отложенные налоговые активы	17 302	17 126
Долгосрочные финансовые вложения	18 230	12 898
Прочие внеоборотные активы	29 912	29 635
Итого по разделу 1	930 410	825 370
Запасы	1 604 112	1 581 220
Раздел II
Предоставленные услуги	3 301	3 167
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1 051	1 039
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	501 122	499 430
Дебиторская задолженность со сроком погашения менее 12 месяцев	816 023	801 116
Денежные средства и денежные эквиваленты	1 415	1 394
Прочие оборотные активы	3 013	3 008
Заемные средства	983 650	985 128
Итого по разделу II	4 910 386	3 887 207
БАЛАНС	4 857 146	4 872 335

Руководитель осуществляет руководство компанией в пределах своих прав, финансовая служба ведет учет всех финансово-хозяйственных операций и на этой основе составляет бухгалтерскую и статистическую отчетность.

Организационная структура компании отличается своеобразием и построена по принципу линейно-функциональной структуры, где во главе иерархии стоит Главный вспомогательный директор - он же руководитель ООО «Altarix» (см. рисунок 2.1.).



Дирекция по корпоративным коммуникациям
	Дирекция по аудиту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. 2.1. Схема организационной структуры ООО «Altarix»

Всей текущей деятельностью руководит Главный вспомогательный директор - руководитель ООО «Altarix», руководствуясь положениями

Учредительного договора. Кроме того, в компании имеются дирекция по персоналу, дирекция по стратегии, дирекция по правовой поддержке бизнеса, финансовая дирекция, дирекция по информационным технологиям, дирекция по безопасности, дирекция по корпоративным коммуникациям, дирекция по взаимодействию с органами государственной власти, дирекция по аудиту.

Функциональным звеньям предоставлено право непосредственного управления вопросами, относящихся к их компетенции (планирование). Подобная структура управления позволяет полноценно использовать материально-технические и трудовые ресурсы, значительно упростить организационно-производственную структуру хозяйства, за счет создания дополнительных отделений компании по предоставлению IT-услуг, оформлению и разработке мобильных приложений.



2.2 Анализ организационной и коммерческой политики компании ООО «Altarix»

Общество с ограниченной ответственностью «Altarix» осуществляет деятельность по созданию значительных инфраструктурных проектов IT, мобильных сервисов и мобильных приложений для различных государственных и коммерческих компаний.

Компания ООО «Altarix» начала свою деятельность с создания небольшого офиса, который занимался различными IT-проектами, открытый на улице Докукина. Она осуществляла поддержку и создание мобильных приложений. Для того, чтобы заниматься развитием своей деятельности учредитель Общества принял решение об открытие офиса, в котором осуществлялась работа с различными проектами, мобильными сервисами и

приложениями. В нынешнее время компания обладает большим количеством

офисов по России, а также весьма значительными клиентами в число которых входят: ОАО «Мегафон», ОАО «МТС», ОАО «Билайн», ОАО

«Ростелеком», а также различные государственные организации и учреждения.

Цели деятельности компании заключаются в расширении рынка IT- услуг, мобильных приложений, а также в получении прибыли.

Основным предметом деятельности компании ООО «Altarix» является производственная и хозяйственная деятельность:

- обеспечение и организация производства и реализации за наличный и безналичные расчет мобильных приложений, различных IT-услуг;

- сбыт услуг для государственных и коммерческих компаний;

- предоставление услуг по созданию мобильных приложений, их дизайнерским решениям.

Компания создала собственную структуру, штатное расписание, определила формы, систему и объемы заработной платы, а также прочие разновидности доходов сотрудников, учитывая действующее законодательство.

Главными целями политики ООО «Altarix» в сфере управления персоналом являются:

- обеспечение гибкости и адаптивности управления и управления сотрудниками;

- комплексное управлением качеством кадров;

- наибольшая эффективности инвестиций в развитие сотрудников.

Для достижения целей, которые были поставлены компанией, руководство ООО «Altarix»:

- выстраивает взаимоотношения между работодателем и сотрудниками, соблюдая требования законодательства и принципы социального партнерства, которые направлены на достижение определенных общих

интересов, социальной стабильной и благосостояния сотрудников.

Руководство компании заботиться о своих сотрудниках, способствуя их успеху и благополучию, а также формируя конкурентоспособные условия трудовой деятельности и требуемый уровень уверенности в завтрашнем дне;

- расставляет и формулирует измеримые, четкие цели перед компанией, ее филиалами и отделами, а также каждым сотрудником, осуществляет контроль над достижениями и определят справедливое вознаграждение и премирование в зависимости от полученных результатов;

- создает и поддерживает корпоративную культуру, которая опирается на общечеловеческие и корпоративные ценности. Руководство определяет некоторые корпоративные ценности: сотрудники, которые являются основной целью компании; эффективность; качество; ответственность; доверие;

- занимается изучением и развитием методов и средств управления сотрудниками, основываясь на современных зарубежных и отечественных достижениях, а также опыте в данной сфере, используя полученные знания в определенных стратегических направлениях системы управления кадрами:

1. организационное управление;

2. планирование в сфере управления сотрудниками;

3. отбор, подбор и ротация персонала;

4. оценка персонала;

5. развитие и обучение сотрудников;

6. мотивация и стимулирование персонала;

7. управление корпоративной культурой;

- улучшение существующей системы управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, контроль над исполнением работы, проведение анализа регулирования функционирования системы управления персоналом.

Основываясь на сравнении планов человеческих ресурсов с

численностью сотрудников, которые уже работают в компании

ООО «Altarix», директор отдела по персоналу и руководство компании выделяет и определяет вакантные места, которые требуется заполнить. Если вакантные места имеются, осуществляется процесс найма на работу, который состоит из нескольких стадий: описание требований к вакантной должности и к кандидатам на их занятия, подбор кандидата на должность, отбор кандидатов и прием на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, какие сотрудники требуются компании. Для облегчения отбора персонала в ООО

«Altarix» сформирована квалификационная карта, описывающая главные характеристики, которыми должен обладать работник для эффективной работы в определенной должности. Карта создается директором отдела. Карта является комплексом квалификационных характеристик, которые необходимы каждому сотруднику, который занимает определенную должность. Использование квалификационной карты предоставляет возможность производить структурированную оценку кандидата на должность, а также сравнение кандидатов между собой. Осуществив определение требований к кандидатам, директор по персоналу приступает к привлечению кандидатов, применяя определенные методы:

- осуществление поиска внутри компании. При выходе на рынок труда, необходимо осуществлять поиск среди сотрудников компании, размещая сообщения о вакантных местах на стендах компании, обращаясь к начальникам отделов и филиалов с просьбой о выдвижении кандидатов, а также проводя анализ личных дел, нацеленных на подбор персонала с определенными характеристиками;

- подача объявлений в средства массовой информации. Для того чтобы привлекать кандидатов ООО «Altarix» размещает свои объявления в специализированных газетных изданиях и журналах. Преимущество данного метода заключается в широком охвате аудитории при низких

первоначальных расходах. Недостаток заключается большом наплыве кандидатов, многие из которых имеют необходимые характеристики;

- частные фирмы по подбору персонала. Директор по персоналу обращается в частное агентство и таким образом облегчает себе работу по первоначальному подбору и отбору кандидатов на должность, изучая те кандидатуры, которые предлагаются специалистами фирмы.

Отбор кандидатов представляет собой основу для дальнейшего этапа отбора будущих работников компании, начинающийся с проведения анализа списка кандидатов с позиции их соответствия требованиям компании к будущим работникам.

Задачами первичного отбора сотрудников заключается в определении определенного числа кандидатов, с которыми компания могла бы сотрудничать в индивидуальном порядке. На данном этапе работники службы управления кадрами осуществляют индивидуальные собеседования с подобранными кандидатами на должность. Целью данных собеседований является оценка уровня соответствия кандидатов образу «идеального» сотрудника, способности адаптироваться в компании и т.д. Основываясь на собеседовании осуществляется подбор кандидата, который подходит к должности.

Отбор сотрудников проводится с расчетов на длительный период. Для привлечения талантливых, способных специалистов ООО «Altarix» сотрудничает с высшими учебными заведениями, большинство студентов проходят практику, а выпускники устраиваются на работу в ООО «Altarix». В отборе сотрудников в структурные подразделения участвуют руководитель отдела кадров, директор структурного подразделения, в котором планируется работа нового специалиста, а также руководитель компании ООО «Altarix».

Адаптационный процесс ООО «Altarix» разделяется на несколько этапов:

1. Проведение оценки степени подготовки новых сотрудников. На данном этапе осуществляется определение непривычных для сотрудника ситуаций и способ решения для него задач.

2. Ориентация. На данном этапе осуществляется практическое знакомство новых сотрудников с их обязанностями и требованиями, которые предъявляются к ним со стороны компании.

3. Адаптация. На данном этапе новые сотрудники приспосабливаются к своему положению и присоединяются к межличностным отношениям с коллегами.

4. Функционирование. На конечном этапе адаптации сотрудники преодолевают межличностные и производственные проблемы и приступают к стабильной работе.

В ООО «Altarix» были применены главные адаптационные принципы, действующие и на данный момент. Обязанности по трудовой адаптации возлагаются на специалистов отдела по персоналу. Специалисты по управлению адаптацией выполняются определенные функции:

- изучение конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему;

- наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

К обязанностям менеджера по персоналу относится:

- знакомство с организацией, изучение условий найма, заработная плата;

- представление руководству, непосредственному начальству, инструктору по обучению;

- организация демонстрации рабочих мест;

- объяснение условий труда, знакомство с функциями;

- внедрение в коллектив, знакомство сотрудников совместно с руководством. Адаптационный процесс выстраивается таким образом, чтобы его начало совпало с первым собеседованием.

Сотрудники, которые принимаются на работу, проходят испытательный срок, составляющий 3 месяца, а при повторной адаптации он составляет 2 месяца.

2.3 Анализ существующей системы аттестации персонала ООО «Altarix»

Аттестация персонала является процессом, позволяющим производить эффективную оценку результатов деятельности сотрудников, создавать кадровый резерв, осуществлять распределение фонда заработной платы и премирования (вознаграждения). Необходимо рассмотреть главные элементы системы оценки сотрудников в ООО «Altarix».

Стоит отметить, что научное и методическое обеспечение системы аттестации работы сотрудников в ООО «Altarix» является неудовлетворительным, потому что:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в

проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО

«Altarix» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется не систематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ООО «Altarix» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО «Altarix» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «Altarix».

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ООО «Altarix» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Altarix» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Altarix» на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «Altarix» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника (приложение 1) в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ООО «Altarix» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол (приложение 2).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор офиса продаж ООО «Altarix» часто рассматривает оценку своих подчиненных как, своего рода, отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора офисов продаж ООО «Altarix» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Altarix» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «Altarix», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Altarix» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.



Выводы по главе 2

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Altarix».

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель: сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «Altarix».



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «Altarix»

3.1 Рекомендации по совершенствованию аттестации персонала ООО «Altarix»

Проведенный анализ аттестации персонала в компании ООО «Altarix» позволяет сделать выводы о том, что в компании имеется текучесть IT- менеджеров и дизайнеров, хотя и не значительная, которая на протяжении года понизилась с 5 до 2 человек, коэффициент текучести кадров за 2015 год составил 0,04. Причина текучести кадров заключается в непродуманной аттестации сотрудников, которая сводится к следующему:

- компания не обладает конкретными задачами, которые решаются посредством аттестации, то есть она проводится лишь формально;

- не формируются графики проведения аттестационных мероприятий, не информируются о будущей аттестации сотрудники, которые морально не подготовлены к ней, что создает стрессовые ситуации в коллективах;

- по результатам аттестации не осуществляются определенные решения о перемещениях сотрудников в должностях, о вознаграждениях;

- сотрудники осознают свои ошибки, но не обладают информацией для того, чтобы их исправить, активизировать работу по их преодолению.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что текучесть кадров осуществляет после аттестационных мероприятий. Руководитель компании не предпринимает действий по решению данных проблем. Компания затрачивает много средств и времени на отбор и наем, обучение новых сотрудников, не акцентируя внимания на том, что у новых работников

при трудоустройстве не хватает производительности, происходит понижение производительности труда коллег в момент обучения.

Помимо расходов, которые несет компания ООО «Altarix» при отборе и найме новых сотрудников, она рискует тем, что:

- имеются несоответствия уровня компетентности;

- существует недобросовестное отношение сотрудников к своим обязанностям (нарушение трудовой дисциплины);

- персонал является нелояльным в отношении компании (порча имущества, кражи, мошенничество);

- имеется несоответствия уровня здоровья требованиям профессий.

Компания ООО «Altarix» не осознает, что происходит понижение производительности сотрудников перед увольнением, что приводит к понижению прибылей и объемов реализованных услуг в компании.

Рисунок 3.1. Рекомендации по совершенствованию аттестации персонала ООО «Altarix»

Является неверным и неразумным осуществлять возврат к прежней системе аттестации персонала. Предлагается произвести изменения в существующей аттестации кадров в компании ООО «Altarix».

Аттестация в компании ООО «Altarix» должна разделяться на несколько этапов, которые содержат: подготовку, аттестационные мероприятия и получение результатов аттестации.

1. Подготовка, которая осуществляется отделом кадров, заключается в:

- разработке принципов и методов проведения аттестационные мероприятий;

- формирование нормативной документации по подготовке и осуществлению аттестации (приказы, списки аттестационной комиссии, методы проведения аттестационных мероприятий, план проведения аттестации, программы по подготовке руководства, инструкции);

- подготовке аттестационных материалов (формы, бланки) (приложение 1).

2. Осуществление аттестации:

- сотрудники и руководство самостоятельно (по сформированной отделом кадров структуре) подготавливают отчеты;

- сотрудники и руководство заполняют оценочные формы;

- проводится анализ результатов;

- проходит заседание аттестационной комиссии;

- формируется протокол заседания аттестационной комиссии (приложение 2).

3. Получение результатов проведенной аттестации:

- проведение анализ кадровых данных, ввод и организация применения персональной информации;

- осуществление подготовки рекомендаций по работе с сотрудниками;

- утверждение итогов аттестации.

Проведение анализа итогов аттестационных мероприятий содержит:

- проведение оценки трудовой деятельности;

- проведение оценки сотрудников;

- проведение собеседования по итогам аттестации.

1. Оценка трудовой деятельности является определением сотрудников, которое включает:

- определение сотрудников, которые не удовлетворяют стандарты труда;

- определение сотрудников, которые удовлетворяют стандарты труда;

- определение сотрудников, которые значительно превышают стандарты труда.

Оценка трудовой деятельности нацелена на сопоставление сущности, качества и объемов фактического труда с прогнозируемым итогом труда, который представляется в форме технологических карт, планов и программ работы компании ООО «Altarix». Оценка трудовой деятельности предоставляет возможность проводить оценку количества, качества и интенсивности труда.

При осуществлении аттестации руководства необходимо не только предоставлять оценку труда, но и организовывать специфические процедуры оценки труда подразделения (отдела, филиала), которое находится под его руководство (необходимо осуществлять привлечение и использование информации от смежных подразделений компании, а также внешних партнеров и заказчиков, с которыми работает данное подразделение).

2. Проведение оценки сотрудников заключается в:

- диагностике уровней развития профессионально значимых качеств;

- определении работников с качествами, которые отклоняются от стандартов;

- оценке возможностей и перспектив эффективной деятельности;

- проведении оценки роста;

- ротации.

Проведение оценки кадров позволяет изучать уровень подготовленности сотрудников к исполнению того вида деятельности, которым они занимаются, а также истинных возможностей для осуществления оценки перспектив развития и роста.

Проведенный анализ системы управления ООО «Altarix» показал, что чаще всего компания применяет оба типа оценки деятельности сотрудников, то есть проведение оценки труда и оценки качеств, которые оказывают влияние на достижение результатов. Оценочная форма содержит несколько разделов, в которых от руководства одновременно с оценкой в баллах приводятся развернутые обоснования. Процедуры аттестации предусматривают персональное обсуждение результатов оценки с сотрудниками, которые удостоверяют это подписью, а также фиксируют несогласие с выводами начальства и особые обстоятельства, которые повлияли на результаты трудовой деятельности.

3. Осуществление собеседования по итогам аттестационных мероприятий. Помимо обратной связи с аттестуемыми сотрудниками, в ходе беседы уточняют данные и собирается дополнительная кадровая информация. Затем проводится анализ уточненных и новых данных.

Для использования кадровых данных при принятии кадровых и прочих решений, требуется верно организовывать хранение информации по итогам аттестационных мероприятий, необходимо создать специфическую форму ввода и хранения информации (по отделам, иерархическим уровням, направлениям деятельности подразделений). Требуется обладать возможностью поиска данных и по данным параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

3.2 Мероприятия для совершенствования аттестации персонала

Мероприятие 1. Одной из задач проведения аттестации сотрудников в компании ООО «Altarix» является определение тех работников, которые прикладывают усилия, старания, подают надежды. Необходимо внедрить программу «Скрытый заказчик». Данная программа поможет провести оценку и получить ответы на вопросы:

- о качестве обслуживания операторов;

- о технике продаж услуг;

- о занятости сотрудников;

- о знании спектра услуг, а также сферы деятельности компании;

- о манерах общения операторов, дизайнеров, менеджеров.

Таблица 3.2.1 - Категории критериев для проведения оценки персонала ООО «Altarix»

Категория	Значимо сть, %	Кол-во вопрос ов	Основные критерии оценки
1. Обслуживающий персонал	65%	22
1.1. Внешний вид	5%	3	· Опрятность внешнего вида сотрудников · Соответствие стиля одежды имиджу компании
1.2. Беседа оператора с заказчиком	15%	5	· Как скоро на заказчика обратили внимание · Ответили ли заказчику приветствием? · Готовность оператора ответить на вопросы
1.3. Диалог менеджера (дизайнера) с заказчиком	20%	8	· Умение расположить к себе заказчика в начале беседы · Уровень знания об услугах · Оперативность действий · Умение вызвать доверие
1.4. Использование профессиональных навыков продаж	25%	6	· Умение представить услуги с лучшей стороны · Умение преодолевать возражения · Заинтересованность в совершении продажи · Умение завершать беседу мотивацией к осуществлению заказа
2. Офисное помещение	35%	18
2.1. Удобство офиса	15	6	· Удобство парковки · Удобство режима работы · Привлекательность оформления офиса
2.2. Удобство оборудования	10	5	· Удобство расположения рабочих мест · Уровень доверия заказчику · Информативность табличек
2.3. Состояние офиса	10	7	· Чистота и свежесть воздуха · Достаточность освещения
3. Итоговая оценка	100	40



Приведенная оценка осуществляется один раз в месяц. Оценка проводится независимыми экспертами, иногда к оценке привлекаются постоянные заказчики компании. Для экспертов составляется подробное руководство, в котором содержится информация о том, как необходимо осуществлять оценку. Данная инструкция составляется, основываясь на стандартах работы дизайнеров, менеджеров, операторов. Проведение оценки оказывает влияние на объемы премиальных выплат операторов, дизайнеров, менеджеров, итоги проведенной оценки хранятся в отделе кадров и учитываются при проведении аттестационных мероприятий. «Скрытый заказчик» предоставит возможность компании ООО «Altarix» составлять объективную картину качества обслуживания заказчиков по телефону и в офисах.

Расходы на наем независимых экспертов составят 8 000 руб. каждый месяц. Привлечение подобных сотрудников возможно посредством

объявлений в интернете или в центрах занятости города. Главной функцией являются: проведение наблюдения за работой сотрудников офиса со стороны. Проезд до офиса посредством метро и автобуса оплачивается компанией ООО «Altarix» (в среднем 63 руб.). Таким образом, получается: 8 000+(63*12) = 8 756 руб.

Мероприятие 2. Повышение мотивации сотрудников к профессиональному росту. Для обеспечения мотивационного эффекта, требуется, чтобы аттестационные итоги были тесно связаны с объемами премий. Для этого требуется сформировать систему материальных и нематериальных поощрений сотрудников, и стимулов:

- по итогам каждого месяца необходимо осуществлять премирование работников (IT-специалистов, дизайнеров, менеджеров) при выполнении плана по сбыту услуг компании ООО «Altarix»: менеджерам - 5 000 руб., дизайнерам - 8 000 руб., IT-специалистам - 8 000 руб.;

- по результатам аттестационных мероприятий один раз в полгода работников, которым присвоили высокие квалификационные разряды, выделять поощрения посредством денежного вознаграждения:

«лучший дизайнер» - 6 000 руб.;

«специалист по продажам услуг» - 3 500 руб.;

«лучший IT-специалист» - 6 000 руб.;

«лучший оператор» - 3 000 руб.;

- менеджеров по продажам услуг по итогам месяца поощрять премиями при исполнении плана по продажам услуг на офис, учитывая сверхнормативное списание - 3 500 руб.

Итого: 40 000 руб. ежемесячно на поощрение персонала.

Таким образом, предоставляется не только эффект мотивации, но и неотвратимость наступления последствий аттестационных мероприятий для сотрудников. Стоит подчеркнуть, что работникам требуется четко понимать: чем больше их рабочее поведение соответствует необходимому компании, тем выше будет материальное поощрение, которое они смогут получить.

Мероприятие 3. Внедрение целенаправленной работы по обучению персонала (проведение необходимых внутренних и внешних ресурсов, планирование сроков проведения обучающих мероприятий). Аттестация персонала предоставляет возможность определять те сферы деятельности работников, в которых им необходимо улучшать трудовые показатели.

Поскольку в компании аттестация осуществляется раз в год, в дальнейшее время сотрудникам требуется исполнять поставленные задачи, однако и намечать определенные этапы личностного и профессионального роста. Руководство компании, принимает решения о целесообразности обучения, проводя оценку того, насколько навыки помогут работе сотрудников. В дальнейшем осуществляется планирование бюджета подобного обучения и утверждается его план.

Требуется осуществлять обучающие тренинги и давать базовые курсы по активным продажам услуг компании, которые способствуют повышению уровня удовлетворенности персонала своей трудовой деятельностью, с дальнейшим формирование и проведением корректирующих мероприятий, образованию у сотрудников четких критериев оценки правильности или неправильности своего поведения в ситуациях переговоров с заказчиками и продажах. За исполнение плана отвечает старший менеджер, а также сотрудники компании ООО «Altarix» совместно с отделом развития и обучения. Для того, чтобы аттестация персонала была эффективной, необходимо, чтобы сами работники ее понимали, осознавали ее справедливость. Сотрудникам необходимо понимать, что при аттестации не происходит сравнения работников между собой, а происходит сопоставление сотрудников со стандартами работы.

Агентство «Moscow Business School» предлагает курсы обучения

менеджеров по персоналу тренингам и семинарам за 9 300 руб. Проведение

аттестационных мероприятий данным агентством составляет 17 580 руб. на группу из двадцати человек. Рекомендуется осуществить единовременные расходы в размере 9 300 руб., поскольку для ООО «Altarix» данный шаг является финансово выгодным. После прохождения курсов менеджерами по персоналу необходимо установить доплаты к окладам, которые составят 6 000 руб. за проведение аттестационных мероприятий. Таким образом, общие расходы составят: 24 300 руб. (единовременные расходы на обучение 3 менеджеров по персоналу+ доплаты за проведение аттестации).

Мероприятие 4. После проведения аттестационных мероприятий требуется на стенде с информацией вывешивать итоги аттестации, а руководству предоставлять необходимые разъяснения (см. приложение 3). Подобный метод представляет собой моральную мотивацию. Если сотрудники не удовлетворены объяснениями руководства, то они могут обращаться непосредственно к менеджеру по персоналу, который осуществляет контроль над итогами аттестации, обладает возможностью выяснять обстоятельства и разрешать конфликтные ситуации. Требуется накапливать статистические данные о качестве работы операторов, менеджеров, дизайнеров, IT-специалистов, и при образовании отклонений от средних значений показателей сотрудников, оперативно реагировать на изменения качества работы персонала. Подобное мероприятие не требует расходов.

Предложенные мероприятия по совершенствованию аттестации сотрудников позволят увеличивать объемы сбыта услуг компании ООО «Altarix», выработку персонала и понизить текучесть кадров.

Поскольку предлагаются к внедрению мероприятия по улучшению аттестации персонала компании ООО «Altarix», требуется произвести расчеты расходов (см. табл. 3.2.2).

Таблица 3.2.2 - Расходы на предложенные мероприятия по улучшению аттестации персонала ООО «Altarix»

№	Мероприятия	Расходы, руб.
1	Наем независимых экспертов (ежемесячно)	8 756
2	Введения поощрения персонала по итогам аттестации	-
	«лучший дизайнер»	6 000
	«специалист по продажам услуг»	3 500
	«лучший IT-специалист»	6 000
	«лучший оператор»	3 000
3	Обучающие семинары и тренинги (3 менеджера по персоналу)	9 300
4	Проведение после аттестационной беседы	-
5	Проведение аттестации	18 000
6	Итого:	54 556
7	Итого за год:	159 628

По результатам таблицы 3.2.2 можно сделать вывод о том, что при улучшении аттестации персонала в компании ООО «Altarix», расходы составят 159 628 руб. в год. Финансовое состояние компании является стабильным, что предоставляет возможность расходовать подобную сумму.

Необходимо провести анализ расходов отчетного года и прогнозируемых расходов (см. табл. 3.2.3).



Таблица 3.2.3 - Анализ расходов отчетного года и будущего периода ООО «Altarix», руб.

Расходы	Отчетный 2015 год	Планируемый 2016 год	Отклонение, (+,-)
Проведение аттестации	18 000	18 000	0
Наем (6 сотрудников)	124 000	-	-124 000
Обучение на рабочем месте (6 человек)	43 000	-	-43 000
Обучение - тренинг	30 000	10 000	-20 000
Наем независимых экспертов	-	8 756	+8 756
Введения поощрения персонала по итогам аттестации:
«лучший дизайнер»	-	6 000	+6 000
«специалист по продажам услуг»	-	3 500	+3 500
«лучший IT-специалист»	-	6 000	+6 000
«лучший оператор»	-	3 000	+3 000
Проведение постаттестационной беседы	-	-	-
Итог	215 000	55 256	-159 744

Из таблицы видно, что в будущем периоде расходы понижаются на 159 744 рублей, что связано с тем, что не имеется расходов на наем новых работников, обучение и тренинги осуществляют менеджеры по персоналу, что представляется экономически выгодным для компании ООО «Altarix».

В нынешнее время общего подхода к проведению оценки эффективности управления не имеется. Эффективность управления является проблемой, которая обладает определенными аспектами. Так как задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемую систему для предоставления достижения поставленной цели, управленческая эффективность оценивается по уровню достижения данной цели, по конечным результатам экономической и производственной единицы, по качеству и обоснованности планирования, эффективного применения капитальных вложений. В это же время управленческая эффективность рассматривается в аспекте деятельности управляющих подсистем посредством специфических для управленческой системы параметров, которые отражают итоги функционирования данной системы.

Немаловажным условием эффективности является отказ от жестких строго изложенных структур и управленческих процедур, которые основаны на учете прошедшего опыта деятельности, а не свежих потребностей.

К аспектам эффективности относятся:

- достижение целей;

- качество функционирования;

- экономичность;

- изменения в качестве рабочей силы;

- внешние социальные и экономические условия.

Совокупность путей оценки по достижению целей, качеству функционирования и экономичности проводят оценку деятельности субъекта управления (системы управления) и создает прямую эффективность управления, которая оценивает деятельность управляющей системы и вносит больший вес в проведение оценки реальной эффективности управленческой системы.

Другим вкладом в оценку эффективности системы управления компании ООО «Altarix» являются итоги деятельности объекта управления по исполнению управляющих воздействий.

Необходимо выделить основные направления оценки экономичности:

- материальные ресурсы;

- управляющие;

- управленческие решения.

Критерии эффективности материальных ресурсов, в основном, финансовых, которые требуются для функционирования управленческой системы представляют собой:

- показатели расходов на управление и их доля в общих затратах на отдельных уровнях и в подразделениях;

- расходы на обеспечение деятельности управленческой системы;

- расходы на подготовку управляющих и расходы на привлечение специалистов (дизайнеров, IT-специалистов).

Критерии эффективности управляющего учитывают, что эффективный управляющий знает, каким образом происходит распределение его рабочего времени и как оно используется: отвечает за свои информационные потоки (входящие и исходящие данные); осознает свои реальные вклады в организацию; он направляет усилия на организацию и равномерно распределяет силы.

В общем критерии эффективного управляющего менеджера сведены к его высокой результативности, а не к объемам проделанной работы, к политической компетенции и широкому кругозору.

Главными критериями оценки являются:

- уровень деловой атмосферы;

- качество системы контроля;

- уровень взаимосвязи принимаемых решений;

- характеристика участия сотрудников и специалистов различных уровней в формировании целей и задач компании ООО «Altarix».

Оценка эффективности трудовых ресурсов в управленческой системе отражает социальную, психологическую, экономическую эффективность, по этой причине используются определенные критерии:

- минимальная численность аппарата управления;

- обеспеченность квалифицированными старшими менеджера и управляющими менеджерами;

- надежность решений, которая связана с их обоснованностью;

- возможность приложения управляющими менеджерами сил, навыков и инициативы.

Эффективность управленческих решений связана с тем, каким образом решения способствуют достижению цели компании:

- точность решений, которая содержит точность сбора исходной информации и исполнения стоящих задач;

- надежность решений, которая связана с их обоснованностью;

- скорость подготовки и принятия решений;

- последовательность принимаемых решений. Определенными показателями качества решений являются:

- задержка во времени в процессе принятия решений;

- своевременность определения потребностей в решениях;

- соответствие анализа важности решений;

- подробность исходной информации;

- наличие резервов в процессе принятия решения.

Система показателей эффективности оценивается специалистами в баллах. Полученная оценка в баллах по основному и предлагаемым вариантам используется для корректировки главных показателей деятельности компании ООО «Altarix», что предоставляет возможность получать количественные характеристики будущих тенденций.

Необходимо провести расчет показателей оценки эффективности компании ООО «Altarix» при сравнении аттестации персонала нынешней и предложенной в таблице 3.2.4.

Таблица 3.2.4 - Планируемая прибыль ООО «Altarix»

Показатели	Отчетный 2015 год	Планируемый 2016 год	Отклонение, (+, -) тыс. руб.	Темп роста, %
1. Объем реализованных услуг, тыс. руб.	142200	263500	+121300	154
2. Коммерческие расходы, тыс. руб.	345,5	462,8	+117,3	134
4. Прибыль от продаж услуг, тыс. руб.	122570	256700	+134130	148

Как видно по таблице 3.2.4 прибыль увеличилась в 1,48 раз. Затраты повысились, однако финансовое состояние компании ООО «Altarix» предоставляет возможность расходовать данную сумму для внедрения новой должности. Необходимо изучить динамику показателей движения кадров, основываясь на оценке эффективности в таблице.



Таблица 3.2.5 - Динамика показателей движения кадров, основанная на оценке эффективности ООО «Altarix»

Показатели	№ строки	Отчетный 2015 год	Планируемый 2016 год	Темп роста, %
1. Среднесписочная численность сотрудников, чел.	1	45	45	100
2. Принято сотрудников - всего	2	10	-	-
3. Выбыло сотрудников - всего в том числе:	3	2	-	-
в связи с сокращением численности	4	-	-	-
по собственному желанию	5	-	-	-
уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	6	-	-	-
после аттестации персонала	7	2	-	-
Коэффициенты:	8	-	-	-
оборота по приему (стр.2: стр.1)	9	0,22	-	-
оборота по выбытию (стр.3: стр.1)	10	0,04	-	-
текучести кадров ((стр.7+стр.6): стр.1)	11	0,04	-	-
общего оборота ((стр.2+стр.3): стр.1)	12	0,3	-	-

Рисунок 3. 1 Динамика показателей движения кадров, основанная на оценке эффективности

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что в будущем году в компании не происходит сокращения сотрудников. Об этом говорят коэффициенты оборачиваемости по приему, выбытию, текучести кадров и

общего оборота. После внедрения предложенных мероприятий не будет осуществляться увольнения сотрудников после аттестации персонала, что говорит о понижении текучести кадров и о положительном влиянии изменений, происходящих в компании ООО «Altarix».

Обеспеченность компании трудовыми ресурсами, их рациональное применение и высокий уровень производительности труда значительно влияет на увеличение эффективности деятельности компании ООО «Altarix».



Выводы по главе 3

В данной главе выпускной квалификационной работы предложены рекомендации и мероприятия по совершенствованию аттестации персонала и системы управления кадрами в компании ООО «Altarix».

Для внедрения были предложены следующие мероприятия:

Мероприятие 1. Внедрение программы «Скрытый заказчик». Данная программа поможет провести оценку и получить ответы на вопросы:

- о качестве обслуживания операторов;

- о технике продаж услуг;

- о занятости сотрудников;

- о знании спектра услуг, а также сферы деятельности компании;

- о манерах общения операторов, дизайнеров, менеджеров;

Мероприятие 2. Повышение мотивации сотрудников к профессиональному росту. Для обеспечения мотивационного эффекта, требуется, чтобы аттестационные итоги были тесно связаны с объемами премий. Для этого требуется сформировать систему материальных и нематериальных поощрений сотрудников, и стимулов;

Мероприятие 3. Внедрение целенаправленной работы по обучению персонала (проведение необходимых внутренних и внешних ресурсов, планирование сроков проведения обучающих мероприятий);

Мероприятие 4. После проведения аттестационных мероприятий требуется на стенде с информацией вывешивать итоги аттестации, а руководству предоставлять необходимые разъяснения.

Были произведены расчеты расходов на внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию аттестации персонала компании ООО

«Altarix», которые составили 159 628 рублей.

Расчеты показателей эффективности оценки демонстрируют то, что прибыль компании увеличится в 1.48 раз.

Предложенные мероприятия окажутся полезными для компании, будут способствовать улучшению эффективности оценки персонала, проведения аттестационных мероприятий, а расходы на внедрение предложенных мероприятий не окажут негативного влияния на финансовое состояние компании ООО «Altarix».



Заключение

Аттестация персонала является важной частью системы управления сотрудниками любой компании. Она является целенаправленным процессом выявления соответствий качественных показателей персонала (мотивации, навыков, умений, свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах проведенной оценки основываются различные управленческие решения касаемо персонала компании.

Подбор способов аттестации сотрудников для каждой компании является индивидуальной задачей, решает которую руководитель самой компании (нередко при помощи специалистов). Аттестационная система учитывает и отражает некоторые факторы: стратегическую цель компании, состояние внешней среды, организационную структуру и культуру, стандарты и традиции компании, показатели занятых в ней сотрудников.