1. о дате и сроках проведения аттестации;

2. об утверждении списка работников, подлежащих аттестации (сам список дается в приложении к приказу);

3. о составе аттестационной комиссии, с указанием должностей и Ф.И.О. членов аттестационной комиссии;

4. об указании начальникам отделов подготовить характеристики на сотрудников и сроках представления данных документов в аттестационную комиссию;

5. о контроле за исполнением приказа, с указанием должности и фамилии лица, на которое возложен контроль.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем [41, С.47].

В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество), и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой, заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Проведение аттестации работников включает в себя:

1. оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;

2. оформление результатов аттестации;

3. ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

4. разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого служащего. Как привило, при ее проведении присутствует руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Перенос аттестации на очередное заседание аттестационной комиссии допускается по решению большинства ее членов, присутствующих на заседании, в случае:

1. представления аттестуемым муниципальным служащим дополнительных сведений о его служебной деятельности за предшествующий период или заявления о несогласии с представленным отзывом на него;

2. неявки аттестуемого муниципального служащего на заседание по уважительной причине (отпуск, болезнь, командировка и пр.) с согласия аттестуемого и по ходатайству его непосредственного руководителя;

3. невозможности принятия аттестационной комиссией обоснованного решения в силу иных обстоятельств (в целях объективного проведения аттестации).

В случае неявки служащего на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины аттестационная комиссия может провести аттестацию в его отсутствие, если признает, что представленных материалов достаточно для принятия обоснованного решения.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого.

В ходе аттестации могут проводиться тестирование муниципального служащего, собеседование с ним, разбор конкретных ситуаций, связанных с профессиональной деятельностью служащего, в ходе которых выявляется знание им действующего законодательства, научных рекомендаций и передового опыта в сфере его деятельности. Программы тестирования и собеседования разрабатываются с учетом специализации должности. Аттестуемый вправе до начала заседания аттестационной комиссии ознакомиться с целью тестирования, получить информацию о ситуациях, которые могут быть предложены для разбора, а также подготовить документы и материалы, разработанные и используемые им при выполнении служебных обязанностей.

Каждый член аттестационной комиссии вправе задать аттестуемому и его непосредственному руководителю неограниченное количество вопросов, соответствующих программе тестирования (собеседования) или связанных со служебной деятельностью служащего.

Обсуждение профессиональных и личностных качеств государственного служащего применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

В ходе заседания комиссии ведется протокол. В нем рекомендуется указать наименование организации и дату проведения аттестации, список присутствующих членов комиссии, фамилии руководителей подразделений, в которых работают аттестуемые, и других приглашенных с указанием должности и места работы (для сторонних организаций).

Далее указываются фамилия, должность и место работы (подразделение) аттестуемого, заданные вопросы и краткие ответы на них, предложения и рекомендации, высказанные членами комиссии по кандидатуре аттестуемого, оценка его деятельности, результаты голосования (количество голосов "за" и "против").

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение.

1. Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- ротация кадров.

Сведение и обработка данных проводятся по результатам аттестации.

Результаты аттестации могут быть следующими:

1) соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:

- повысить в должности;

- оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

2) соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;

3) несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или с низким уровнем развития профессионально важных качеств).

Выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному поведению).

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов "за" и "против" аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Аттестационная комиссия может рекомендовать повышение в должности, изменение должностного оклада, поощрение за достигнутые работником успехи, включая резерв на выдвижение [46, С.48].

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист типовой формы. В нем необходимо указать наименование компании, дату проведения аттестации, список присутствующих членов комиссии и иных присутствующих лиц (если таковые имеются). Затем указываются фамилия, должность и подразделение, в котором трудится аттестуемый работник, заданные вопросы и краткие ответы на них. Кроме этого, нужно занести в протокол пожелания и рекомендации членов комиссии, оценку деятельности аттестуемого и результаты голосования (количество голосов "за" и "против"). Если проводилось тестирование, его результаты тоже необходимо внести в протокол, а сами тесты оформить приложением. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Проводятся собеседования с работниками по результатам аттестации.

Организуется хранение данных аттестации.

Аттестация в крупных организациях проводится с периодичностью один раз в 3 - 5 лет.

Следует отметить, что приведенная методика проведения аттестации соответствует крупным предприятиям различных организационно-правовых форм. На предприятиях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые карьерные интервью с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за истекший период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности согласуются его потребности с целями и интересами организации.

По результатам аттестации работодатель выявляет лиц, не соответствующих занимаемой должности. Если такие лица были выявлены, то можно приступать к следующему этапу - подготовке предложения о переводе. Необходимо помнить, что увольнение по основанию, предусмотренному п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Предложение о переводе на другую должность в связи с несоответствием занимаемой должности, выявленным в результате аттестации, необходимо подготовить в двух экземплярах. После ознакомления работника с документом один его экземпляр остается у работника, другой хранится у работодателя [45, С.95].

При подписании предложения о переводе работник либо принимает предложение, либо отказывается от него. Если работник соглашается с переводом на одну из вакантных должностей, то оформляется постоянный перевод работника. Для этого работник должен написать заявление на имя руководителя организации с просьбой перевести его на вакантную должность. Затем сторонами трудового договора подписывается дополнительное соглашение о переводе. После этого издается приказ о переводе работника по унифицированной форме N Т-5 и вносится запись в личную карточку работника унифицированной формы N Т-2. Далее работник должен подписать приказ о переводе и личную карточку Т-2. После этого вносится запись в трудовую книжку, например: "Переведен в отдел продаж на должность специалиста по продажам".

Если работник отказывается от предложения о переводе, то оформляется приказ о расторжении трудового договора по унифицированной форме N Т-8 и вносится запись в личную карточку формы N Т-2 и трудовую книжку, например: "Уволен в связи с несоответствием занимаемой должности, вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, пункт 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации". Работник должен быть ознакомлен с приказом об увольнении, что должно подтверждаться его личной подписью. Он также должен поставить свою подпись в личной карточке формы N Т-2, в трудовой книжке и в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

В день увольнения работнику производятся все выплаты и выдается на руки трудовая книжка. В случае, когда в день прекращения трудового договора выдать трудовую книжку работнику невозможно в связи с его отсутствием либо отказом от ее получения, работодатель обязан направить работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление ее по почте. Со дня направления указанного уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки (ч. 6 ст. 84.1 ТК РФ).

В заключение хотелось бы отметить, что в процедуре оформления увольнения работника по инициативе работодателя мелочей не бывает. Среди работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, часто находятся несогласные с мнением аттестационной комиссии. При этом необходимо понимать, что в случае обращения работника в суд все тяготы доказывания факта несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе возлагаются на работодателя, а при отсутствии у ответчика надлежащим образом оформленных вышеперечисленных документов сделать это будет достаточно сложно.

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала на предприятии ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк"

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк"

Коммерческий банк "Тюменский Нефтяник" создан решением учредителей от 13.05.1989 г. В соответствии с решением участников от 18.06.1991 г. банк был переименован в коммерческий Сибирский Нефтяной банк ("Сибнефтебанк"). Решением участников от 20.03.1992 г. наименование изменено на акционерный Сибирский нефтяной банк ("Сибнефтебанк"). Решением акционеров от 25.02.1994 г. в наименование банка внесена организационно-правовая форма - Акционерное общество закрытого типа. В соответствии с решением акционеров от 29.01.1997 г. изменен тип акционерного общества, фирменное (полное официальное) и сокращенное наименование банка на открытое акционерное общество "Акционерный Сибирский Нефтяной банк" (ОАО "Сибнефтебанк").

Банк является профессиональным участником рынка ценных бумаг и имеет все необходимые лицензии.

Банк имеет следующие филиалы:

1) Ямало-Ненецкий филиал открытого акционерного общества "Акционерный Сибирский Нефтяной банк" (Ямало-Ненецкий филиал ОАО "Сибнефтебанк"). Порядковый номер 385/ 5 от 14 апреля 1994 года. 629300, Тюменская область, Ямало-Ненецкий автономный округ, город Новый Уренгой, улица Ямальская, дом 9 "в".

2) Филиал открытого акционерного общества "Акционерный Сибирский Нефтяной банк" в г. Ноябрьске (Филиал ОАО "Сибнефтебанк" в г. Ноябрьске.) Порядковый номер 385/2 от 22 июля 1993 года. 629810, Тюменская область, Ямало-Ненецкий автономный округ, г.Ноябрьск, ул. Изыскателей,41.

3) Ялуторовский филиал открытого акционерного общества "Акционерный Сибирский Нефтяной банк" (Ялуторовский филиал ОАО "Сибнефтебанк"). Порядковый номер 385/6 от 12 марта 2001 года. 627010, Тюменская область, город Ялуторовск, улица Свердлова, 42; телефон/факс: (34535) 2-04-50; телефон: (34535) 2-00-03.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

- размещение указанных в предыдущем абзаце настоящего пункта Устава привлеченных денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

- привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

- выдача банковских гарантий.

- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Банк осуществляет следующие сделки:

- выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

- приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

- доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

- осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

- лизинговые операции;

- оказание консультационных и информационных услуг;

- осуществление иных сделок в соответствии с законодательством Российской Федерации.

СИБНЕФТЕБАНК сегодня - это универсальный, динамично развивающийся банк с высокой степенью надежности, способствующий успешной деятельности своих клиентов и обеспечивающий их качественной обслуживание.

Банк является участником Ассоциации Российских Банков, Ассоциации кредитных организаций Тюменской области, Торгово-промышленной палаты Тюменской области.

В 2005 года ОАО "Сибнефтебанк" был внесён в реестр участников системы страхования вкладов за номером 863.

СИБНЕФТЕБАНК является ассоциированным участником международной платежной системы VISA. Эмитирует карты VISA и Union Card.

Банк, наряду с комплексным обслуживанием корпоративных клиентов, предлагает сегодня различные формы кредитных продуктов для малого и среднего бизнеса, и широкий спектр услуг для физических лиц, а также активно развивает потребительское кредитование населения.

В планах банка - увеличение объема краткосрочного кредитования, внедрение новых банковских технологий, повышение уровня клиентоориентированности своего бизнеса, продолжение активной и стабильной работы на благо региона.

Эффективность работы Банка в отчетном периоде характеризуется следующими коэффициентами:

Таблица 2.1 Рентабельность активов

Показатель	На 01.01.2010	На 01.01.2011
Чистая прибыль, млн. руб.	228,1	215,9
Активы, млн. руб.	46 757,9	52 310,3
Рентабельность активов, %	0,49%	0,41%

Чистая прибыль ОАО "Сибнефтебанк" ОАО за 2010 год составила 215,9 млн. руб. В 2010 году были начислены в сумме 150,2 млн. руб. и перечислены дивиденды акционерам, согласно представленным реквизитам.

Была проведена аудиторская проверка деятельности Банка за 2010 год, получено заключение, подтверждающее достоверность баланса и отчета о прибылях и убытках. По состоянию на 01.01.11 г. рентабельность активов составила 0,41%, что на 0,08 п.п. ниже показателя на 01.01.2010 г.

Таблица 2.2 Рентабельность капитала

Показатель	На 01.01.2010	На 01.01.2011
Чистая прибыль, млн. руб.	228,1	215,9
Капитал, млн. руб.	6 287,8	6 573,2
Рентабельность капитала, %	3,63%	3,29%

По состоянию на 01.01.11 г. рентабельность капитала составила 3,29%, что на 0,34 п.п. ниже показателя на 01.01.10 г.

Анализ основных показателей использования кадров ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 2.3 и 2.4).

Таблица 2.3 Динамика персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" за 2008-2010гг.

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2008	2009	2010	2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.	2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.
Руководящий состав	3	3	3	0	0	100,00%	100,00%
Кассиры	5	5	6	0	1	100,00%	120,00%
Операционисты	12	14	16	2	2	116,67%	114,29%
Охрана	9	8	8	-1	0	88,89%	100,00%
Специалисты	15	15	17	0	2	100,00%	113,33%
Программисты	5	5	6	0	1	100,00%	120,00%
Обслуживающий персонал	4	4	3	0	-1	100,00%	75,00%
Итого	53	54	59	1	5	101,89%	109,26%

Как видно из таблицы 2.3, в 2010 году в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" среднесписочная численность персонала увеличилась в 2010 году по сравнению с прошлогодним уровнем на 1 человека, или на 9,26%, в 2009 по сравнению с 2008 г. - на 1 чел., или на 1,89%. Увеличение среднесписочной численности персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" произошло в основном за счет увеличения числа операционистов и специалистов. Это произошло по причине расширения спектра предоставляемых услуг филиалом.

Таблица 2.4 Структура персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк"

Категории персонала	2008	Уд.вес	2009	Уд.вес	2010	Уд.вес
Руководящий состав	3	5,66%	3	5,56%	3	5,08%
Кассиры	5	9,43%	5	9,26%	6	10,17%
Операционисты	12	22,64%	14	25,93%	16	27,12%
Охрана	9	16,98%	8	14,81%	8	13,56%
Специалисты	15	28,30%	15	27,78%	17	28,81%
Программисты	5	9,43%	5	9,26%	6	10,17%
Обслуживающий персонал	4	7,55%	4	7,41%	3	5,08%
Итого	53	100,00%	54	100,00%	59	100,00%

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают специалисты (отелов по работе с юридическими и физическими лицами, отдела кредитования, инвестиция и др.), однако, их удельный вес в 2009г. по сравнению с 2008 г. незначительно снизился - с 28,3% до 27,78% при неизменной численности - 15 человек. В 2010 году численность специалистов выросла на 2 человека, что привело к росту удельного веса данной категории на 1,03%. Второе место по удельному весу в структуре занимают операционисты, их удельный вес возрос с 22,64% в 2008 году до 27,12% в 2010 году. Удельный вес охраны филиала снижается на протяжении 3 лет и в 2010 году составляет 13,56%, что объясняется снижением численности сотрудников данного отдела на фоне общего увеличения численности персонала. Удельный вес кассиров и программистов составляют в 2008 году - 9,43%, в 2010 году он увеличился до 10,17% в связи с увеличением численности данных категорий на 1 человека. Наименьший удельный вес в структуре персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" занимает руководящий состав (5,66% в 2008 г., 5,56% в 2009г. и 5,08% в 2010г.). На рисунке 2.1 отобразим графически структуру персонала филиала в 2010г.

Рис. 2.1. Структура персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" в 2010г.

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого филиала ОАО "Сибнефтебанк". Стаж сотрудников филиала будем рассматривать с учетом общего стажа в ОАО "Сибнефтебанк", т.к. часть сотрудников была переведена из головного отделения банка.

Таблица 2.5 Стаж работы персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" по состоянию на 31.12.2010г.

Категории персонала	До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	свыше 10 лет	Итого
Руководящий состав			1	2	3
Кассиры	1	3	2		6
Операционисты	3	6	6	1	16
Охрана	1	3	4		8
Специалисты	3	6	5	3	17
Программисты	1	2	2	1	6
Обслуживающий персонал		3			3
Итого	9	23	20	7	59

Самый большой стаж характерен для руководящего состава - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 10 лет. Свыше 10 лет работают в банке специалисты.

Наибольшее количество сотрудников работают на предприятии от 2 до 5 лет, что объясняется тем, что за последние 5 лет происходило расширение филиала, были открыты еще несколько отделений в г.Н. Уренгой и в связи с этим привлечены новые сотрудники. До 1 года работают 9 человек, среди них по 3 операциониста и специалиста, и по одному человеку - кассир, сотрудник охраны и программист. От 6 до 10 лет в филиале работают 20 человек.

Обобщая вышесказанное, исследуемый филиал ОАО "Сибнефтебанк" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что значительная часть сотрудников имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, филиалу необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив филиала по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему =

2. Коэффициент оборота по выбытию =

3. Коэффициент общего оборота =

4. Коэффициент текучести персонала =

Исходные данные для анализа движения персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" за 2008-2010 гг. приведены в таблице 2.6, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 2.7.

Таблица 2.6 Исходные данные для анализа движения персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк"

Категории персонала	2008	2009	2010
	Принято	Выбыло	Среднесписочная численность	Принято	Выбыло	Среднесписочная численность	Принято	Выбыло	Среднесписочная численность
Руководящий состав	0	0	3	0	0	3	0	0	3
Кассиры	1	1	5	2	2	5	1		6
Операционисты	3	4	12	4	2	14	3	1	16
Охрана	1	1	9	1	2	8	1	1	8
Специалисты	3	3	15	2	2	15	5	3	17
Программисты	1	1	5	2	2	5	2	1	6
Обслуживающий персонал	1	1	4			4		1	3
Итого	10	11	53	11	10	54	12	7	59

Таблица 2.7 Показатели движения персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" за 2008-2010гг.

Коэффициенты	Руководящий состав	Кассиры	Операционисты	Охрана	Специалисты	Программисты	Обслуживающий персонал	Итого
2008г.
Коэффициент оборота по приему	0	0,20	0,25	0,11	0,20	0,20	0,25	0,19
Коэффициент оборота по выбытию	0	0,20	0,33	0,11	0,20	0,20	0,25	0,21
Коэффициент общего оборота	0	0,40	0,58	0,22	3,00	0,40	0,50	0,40
Коэффициент текучести персонала	0	0,00	-0,08	0,00	0,00	0,00	0,00	-0,02
2009г.
Коэффициент оборота по приему	0	0,40	0,29	0,13	0,13	0,40	0,00	0,20
Коэффициент оборота по выбытию	0	0,40	0,14	0,25	0,13	0,40	0,00	0,19
Коэффициент общего оборота	0	0,80	0,43	0,38	0,27	0,80	0,00	0,39
Коэффициент текучести персонала	0	0,00	0,14	-0,13	0,00	0,00	0,00	0,02
2010г.
Коэффициент оборота по приему	0	0,17	0,19	0,13	0,29	0,33	0,00	0,20
Коэффициент оборота по выбытию	0	0,00	0,06	0,13	0,18	0,17	0,33	0,12
Коэффициент общего оборота	0	0,17	0,25	0,25	0,47	0,50	0,33	0,32
Коэффициент текучести персонала	0	0,17	0,13	0,00	0,12	0,17	-0,33	0,08

Как видно из таблицы 2.6 и 2.7 по руководящему составу отсутствует движение персонала, что свидетельствует о стабильности данной категории работников. В 2008 году число выбывших операционистов превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,33 что больше коэффициента оборота по приему - 0,25). В 2009 и 2010 году, напротив, число прибывших операционистов превысило число выбывших на 2 человека, коэффициент оборота по приему 0,29 и 0,33 в 2009 и 2010 году соответственно выше коэффициентов по выбытию 0,14 и 0,17.

По группе кассиров наблюдается превышение коэффициента по приему в 2010 году (0,17) над коэффициентов по выбытию, который равен нулю. В 2008 и 2009 году эти коэффициенты равны.

Коэффициент общего оборота и коэффициент текучести персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" с 0,4 в 2008 г. до 0,32 в 2010г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк".

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как операционисты. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Сегодня текучесть кадров в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди операционистов исследуемого филиала ОАО "Сибнефтебанк". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2 Особенности аттестации персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк"

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк".

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" неудовлетворительное, поскольку:

§ в филиале на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

§ мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

§ выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

§ анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" не проводится;

§ разработка должностных инструкций ведется формально;

§ анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" не выделялись; смета затрат на систему оценки в филиале не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до руководства и директора филиала.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации директор ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров банка и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника филиала непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника (приложение 1) в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию филиала. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол (приложение 2).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и директоров филиалов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора филиалов ОАО "Сибнефтебанк" предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров филиалов тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность сотрудников ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк", которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк". В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк".

2.3 Совершенствование технологии аттестации персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк"

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк".

Построение новой системы оценки в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" будет включать в себя следующие шаги (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк"

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк", как показало исследование, представленное в предыдущем пункте, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Банк динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом [50, С.249]. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -- наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков [35, С. 218]. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. [28, С.52].

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны [30, С.116].

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для банка.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" считаем наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей [6, С.8].

Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов - игротехников, тренеров желательно включать представителей - например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы филиала.