Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением и обслуживания клиентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица 2.8 Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"	Услуга агентства
Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)		60000,00
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" является создание фирменного обучающего центра для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг фирменного учебного центра в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" может быть следующим:

§ осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

§ определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

§ регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

§ инструктаж по вновь вводимым технологиям;

§ информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

§ вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы;

§ принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

§ руководители ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк", как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством ОАО "Сибнефтебанк" (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

§ работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

§ все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями филиалов на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- возможность для специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

- стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в фирме.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет), слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты фирмы на обучение) [49, С.9].

Рассчитаем экономическую эффективность такого мероприятия по внедрению программы обучения для исследуемого ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк".

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле [45, С.275]:

E=P*N*V*K-N*Z (2.5)

где: P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности;

N - количество обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Для ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 20 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 30 сотрудникам (т.е. N=30).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно 25 тыс.руб. (Z=25).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 50 тыс.руб. (V=50).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K выражает стоимостную оценку различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2). Итак,

E=2*30*50*3/4 - 30*25=1500 тыс.руб.

Т.е., экономическая эффективность внедрения программы обучения составит 1500 тыс. руб.

Выводы: предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы кадрового менеджмента сложен и включает в себя элементы прогнозирования.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк". Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк", функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк" инновационных методов аттестации и оценки персонала.

К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала филиала и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ЯНФ ОАО "Сибнефтебанк", можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально - экономических отношений.

Список использованных источников

1. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №6. - С.3-8.

2. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом. - 2009. - № 2. - С. 26.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2009. - 832 с.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009

5. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие - М.: Норма-Инфра, 2009

6. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 4. - С.7-8.

7. Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2009. - С. 35 - 38.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ ин-т междунар. права и экономики. - М.: Триада, 2006

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008

10. Галкин Г. Методы определения экономического эффекта от ИТ-проекта - http://www.iteam.ru/publications/it/section_53/article_2905/

11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008

12. Герчиков В.И. Управление персоналом: Учеб. материалы по курсу. Новосибирск: ЭФ НГУ, 2008

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2008

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2008

15. Гуськова И.М., Меньшова В.Н. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: Метод. пособие /Сиб. акад. гос. службы. Новосибирск, 2008. - С. 38.

16. Доронина Л.В. Документирование аттестации служащих / Л.В. Доронина // Служба кадров. - 2010. - № 7. - С. 59.

17. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2008

18. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007

19. Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала //Деньги и кредит. - 2009. - №11. - С. 29.

20. Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. - 2011. - №3. - С.3-4.

21. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2009

22. Исаееко А. Системы оценки персонала.//Кадры. - 2010. - №6. - С. 36.

23. Квалификационный справочник должностей служащих. - М.: Инфра-М, 2009

24. Кибанов А.Я. Практический менеджмент персонала: Учебник - М.: Инфра-М, 2010

25. Коргов А.А., Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2010. - 113 с.

26. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Дело, 2002. -534 с.

27. Красавин А.С. Документы для аттестации служащих / А.С. Красавин // Справочник кадровика. - 2009. - № 1. - С. 89.

28. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. - М.: Экономика, 2010

29. Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: Учеб. пособие - М.: Дело, 2008. - С. 186.

30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2008

31. Основы управления персоналом: учебник для ВУЗов / под ред. Генкина. - М.: Высшая школа. - 2009

32. Пасс Ю. Ключи к подбору персонала // Кадровое дело. - 2011. - № 4. - С.5-9.

33. Петров М.И. Безопасность и персонал: Учеб. пособие - М.: Флинта, 2008

34. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.

35. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - Аспект Пресс, 2009 г. - 279 с.

36. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.

37. Розенбаум Ю. А. Проблемы оценки государственного служащего // Государство и право. - 2008. - № 8. - С. 173.

38. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. - 2011. - № 2. - С. 20-21.

39. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону: Феникс, 2009

40. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал - 2010. - № 10. - С.14-16.

41. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Ф/О "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010

42. Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2009

43. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2008

44. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. М.: Флинта, 2008

45. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009

46. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: Учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2009

47. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 448 с.

48. Чиканова Л. А. Правовое регулирование труда государственных служащих: перспективы развития // Журнал российского права. - 2009. - № 3. - С. 21.

49. Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. - 2011. -№ 4. - С.7-12.

50. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2009. -355 с.

51. Шкатулла В. Правовые основы подбора кадров // Хозяйство и право.- 2011. - № 5. - С. 38 .

52. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учеб. пособие - М.: Норма-Инфра, 2009

53. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2010. - 320 с.

Глоссарий

АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации. По результатам аттестации принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки и др.

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ - система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия с привлечением собственных или внешних преподавателей и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - 1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); 2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей в организации, может использоваться в качестве аргумента при решении ситуативного кадрового вопроса.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА - способы количественного и качественного измерения трудового участия работников в деятельности организации и сопоставления с заданными нормами труда.

МОТИВАЦИЯ ТРУДА (от франц. мотив - побуждение) - побуждение к эффективной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей (например, в признании окружающих).

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

ОТБОР - процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному месту.

ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ - специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы.

ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ - определение количественных и качественных характеристик персонала, в котором организация нуждается.

ПЕРСОНАЛ - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач; определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (колич показателей качеств уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - деятельность, способствующая эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей.

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1



Приложение 2

Размещено на Allbest.ru