Система аттестации персонала на предприятии МСУ ДО "Радуга"

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы [10,с.87].

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации (Приложение 1). Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация, юристконсульт, социальный психолог.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др [11,с.177].

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать, работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек [3,с.108].

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист (Приложение 2) содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии (Приложение3), указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется (Приложение4).

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководителей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть решена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Таблица 1

1.3 Методы и критерии оценки при аттестации персонала

2.1 Краткая характеристика системы управления персоналом

Муниципальное спортивное учреждение дополнительного образования «Радуга» находится на ул. Фрунзе, 96. Основными задачами организации являются:

а) создание условий для занятий физической культурой и спортом;

б) развитие физических способностей человека;

в) поднятие человека на более высокий уровень духовного развития (работа в команде, привить уважение к старшему поколению);

г) создание условий, гарантирующих охрану и укрепление здоровья спортсменов и иных лиц, участвующих в спортивных соревнованиях и тренировочном процессе;

д) обеспечение спортсменов и тренеров наиболее комфортными условиями для тренировок;

е) содействие в достижении высоких спортивных результатов.

Организация при выполнении основных задач, осуществляет следующие виды деятельности:

а) учебно-тренировочную, соревновательную, физкультурно-оздоровительную и воспитательную деятельность;

б) содержание здания и внутренних помещений организации;

в) обеспечение инвентарем и оборудованием;

г) формирование у детей и подростков потребности в здоровом образе жизни;

д) помощь в воспитании и развитии личности, воспитание ответственности и открытие возможности профессионального самоопределения в соответствии с собственными индивидуальными способностями;

е) применение в организации нормативов и стандартов по охране труда.

Списочная численность на начало года (1.01.09) = 31 человек, списочная численность на дату проверки (01.07.09) = 30 человека. Таким образом, списочная численность уменьшалась на 1 сотрудника.

С начала года в организации было принято 2 человека: 1 - временно проходил практику, 1 - перевелся из другой организации.

Уволено - 3: из них 1 - по причине сокращения штата, 2- по собственному желанию.

Уровень текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников организации за определенный период:

Кт = Рв / Р * 100,

где: Кт -- коэффициент текучести;

Рв -- численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р -- среднесписочная численность работающих.

Таким образом, Кт = 3\32*100 = 9%. То есть, текучесть кадров в 9% считается приемлемой для данной организации. МСУ ДО «Радуга» способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Всего на предприятии работают 30 человек.

Из них:

До 30 лет - 9 чел. (30%)

От 30 до 40 лет - 6 чел. (20%)

От 40 до 50 лет - 7 чел. (23,3%)

Больше 50 лет - 8 чел. (26,7%)

По данным видно, что все 4 возрастные категории практически уравновешены, с небольшим преобладанием двух возрастных категорий - до 30 лет и старше 50. Таким образом, организации занимается подготовкой спортсменов в течение многих лет с практически неизменным составом - что указывает на стабильность ее работы. За все годы работы глава организации не сменился. Ей управляет 62-летний руководитель, директор учреждения. Возрастная категория до 30 лет - молодые специалисты, занимаются непосредственно подготовкой молодых спортсменов.

Вывод: в МСУ ДО «Радуга» хорошо обеспечено молодыми специалистами, что дает перспективу развития. Карьерный рост обеспечивает будущее организации, подготавливает специалистов, способных в дальнейшем стабильно руководить организацией.

Из 30 человек высшее образование имеют 15 чел (50%), в т.ч. неоконченное высшее образование - 2 чел. (6,6%). Среднее профессиональное образование - 10 чел. (33,5%), в т.ч. среднее техническое образование - 2 чел. (6,6%), среднее специальное - 1 человек (3,3%).

Рис.1 Кадровый состав МСУ ДО «Радуга» по образовательной структуре, %

По данным видно, что 50% членов организации имеют высшее образование, из них - руководители, специалисты; 6,6% приходится на долю неоконченного высшего образования - молодые специалисты, инструктора; среднее профессиональное образование составляет 33,5% рабочих; на долю среднего специального и среднего технического образования приходится соответственно 3,3% и 6,6%.

Таким образом, данные образовательной номенклатуры говорят о высоком уровне культуры, что очень важно для любой организации, о высокой производительности труда, компетентности членов организации.

В МСУ ДО «Радуга» из 30 человек должность руководителей занимают 6,6% (2 чел.), 12 человек (40%) - служащие, 16 - рабочие (53,4%). Рабочие должности составляют больший процент, чем должности руководителей и служащих, это говорит о функциональности, содержательности организации.

Данное предприятие является малой организацией, не имеющей филиалов. Поэтому в МСУ ДО «Радуга» существует потребность только в 1 инженере по спортивным сооружениям (наблюдение за техническим состоянием здания) и 4 техниках.

Рис. 2 Организационная структура МСУ ДО «Радуга»

МСУ ДО «Радуга» имеет линейно-функциональную структуру управления, состоящую из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

2.2 Оценка системы аттестации персонала на предприятии

Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.

Аттестация на предприятии призвана способствовать совершенствованию деятельности по повышению квалификации и расстановке кадров, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.

Один раз в год в МСУ ДО «Радуга» проводится аттестация: для инструкторов один раз в пять лет по спортивной части. Все аттестовываются один раз в 3 года: управляющий состав (пожарная безопасность, план эвакуации). Проводятся курсы по повышению квалификации для инструкторов в Центре повышения квалификации в Новосибирском государственном педагогическом университете один раз в пять лет.

Весь персонал вовремя проходит аттестацию благодаря финансированию со стороны Управления физической культуры и спорта. Так как организация является малой по масштабам, текучесть кадров соответственно низкая, поэтому квалификация сотрудников соответствует требованиям.

Основными задачами аттестации являются:

формирование высокопрофессионального кадрового состава;

определение уровня профессиональной подготовки и степени соответствия работников должностям;

стимулирование профессионального роста персонала;

выявление перспектив использования профессиональных способностей кадров;

Как было сказано, аттестация проводится один раз в три года. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии [7,с.73].

В результате аттестации аттестационная комиссия дает служащему одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

не соответствует занимаемой должности.

Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:

о повышении служащего в должности;

о поощрении работника;

об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;

о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

Был проведен опрос о необходимости проведения аттестации, состоящий из 3 вопросов:

1.Какова основная цель аттестации?

2.Какими методиками проводится аттестация?

3.Как вы относитесь к аттестации?

Из 15 опрошенных 13,3% составили руководители, выделяющие цель аттестации в 2х аспектах: необходимость для работодателя и значимость для работника. Для работодателя выделили следующие цели:

1.Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета с соответствующими материальными последствиями для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы стимулирования;

2.Принятие решений, связанных с развитием организации (реструктуризация, региональное развитие):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- корректировка планов организации;

3.Приятние решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем (по результатам оценки прошлой деятельности работников, достижения ими результатов, потребности в обучении)

Для работника цели аттестации:

- поощрение правильного поведения и корректировка неправильного;

-удовлетворение любопытства работников по поводу того, насколько хорошо они работают;

- возможность заявить о себе;

В конечном итоге обобщенная постоянная цель аттестации (86,7%) - повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

Рис.2 Необходимость проведения аттестации

На второй вопрос ответ был однозначным: опрошенные выделили профессиональные тесты, анкеты, собеседования. Отношение к аттестации выглядело следующим образом: 20% боялись аттестации; 80% отнеслись положительно с пояснением, что в организации руководители информируют сотрудников о целях оценки, всегда дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты.

Рис.3 Отношение к аттестации

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии МСУ ДО «Радуга»

3.1 Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации

Основные проблемы аттестации:

Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости аттестации приводит к тому, что каждый (это относится и к организациям, и к руководителям, и к работникам) понимает назначение и цели аттестации по-разному.

Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.

Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.

Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц - не более 3-5 % аттестуемых [15,с.31]. Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это порождает следующие ниже проблемы.

Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.

Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.

3.2 Предложения по устранению проблем