Застосування стратегії диверсифікації виробництва на прикладі підприємства ВАТ ЧРМЗ "Жовтневий молот"

- Запчастини до автомобіля М-412 “Москвич” -2 позиції;

- Запчастини до автомобілів ГАЗ-51, 52 -16 позицій;

- Запчастини до комбайнів “Колос”,“Нива” - 24 позиції;

- Запчастини до комбайнів “Джон-Дір” -10 позицій;

- Диски і шківи варіаторів - 5 позицій;

- Шестерні роторної косарки - 7 позицій;

- Запчастини до косарок КРН-2.1 - 11 позицій;

- Запчастини до тракторів, пускових двигунів -6 позицій;

- Запчастини до тваринницьких комплексів -13 позицій;

- ТНВ - 36 позицій.

Окрім цього переліку продукції, що випускається, підприємство здійснює чавунне литво за індивідуальними замовленнями, а також ремонт та відновлення запасних частин та агрегатів машин.

На рисунку 2.1 зобразимо частки продукції, що реалізуються в загальному обсязі випуску продукції.

диверсифікація стратегія реструктуризація



Запчастини до КПП ГАЗ-51-53;

Запчастини до КПП УАЗ-469-451;

Механізм зворотнього ходу для автонавантажувача;

Запчастини до сільгосп техніки;

Чавунне литво;

Гальмівні барабани для автомобілів ГАЗ, УАЗ, М-412;

Інше.

Рисунок 2.1 - Розподіл видів продукціїї у загальному обсязі виробництва

Виробнича діяльність підприємства та її організація:

Темп росту обсягів реалізованої продукції в 2004 році в грошовому еквіваленті складає 192,9%.

Кількість одиниць встановленого обладнання на заводі складає 790 одиниць. Динаміка розвитку збільшення обсягів виробництва йде за шляхом більш повної загрузки верстатного парку і ефективного його використання. Наявність обладнання дозволяє значно збільшити обсяг виробляємої продукції, розширити номенклатуру, впроваджувати освоєння нових видів продукції.

Проводиться модернізація за рахунок удосконалення технологічних процесів по виготовленню автозапчастин, сільгосп запчастин, покращуються умови праці. За рахунок модернізації наявних верстатів проходить освоєння нових видів продукції (редуктор трубовоза, варіатори жатки та ін.), збільшується завантаження, переналадка технологічних ліній на випуск декількох найменувань продукції.

В 2003 - 2004 роках було проведено капітальний ремонт 21-єї одиниці обладнання.

Особлива увага приділялась і буде приділятись ливарному обладнанню, токарній, фрезерній групам і розточувальним верстатам.

Закупка нового обладнання не планується. На заводі є в наявності нове обладнання, обладнання що було в роботі і знаходиться в хорошому робочому стані. Проводиться робота по його реалізації.

У 2005 році планується випуск продукції в об'ємі 7,2 млн.грн., з яких 5,8 млн.грн. - автозапчастини.

Ассортимент продукції включає 160 позицій.

2.2 Організаційний аналіз підприємства

Структура управління та виробнича структура.

Розподіл обов'язків серед членів правління:

- Голова правління - директор заводу - Ковтун Людмила Іванівна;

- Директор з виробництва - Жаданов Володимир Ілліч - відповідальний за виробничу діяльність;

- Технічний директор - Кириченко Вадим Валерійович - відповідальний за технічний розвиток ВАТ, освоєння і впровадження нових видів продукції, підвищення якості продукції;

- Директор з економічної безпеки - Чугай Зоя Миколаївна - відповідальна за виробничо-економічну та фінансову роботу, формування та виконання планових завдань;

- Начальник відділу маркетингу та реалізації - Бугрим Микола Пантелійович - відповідальний за комерційну роботу ВАТ. Пошук нових ринків збуту;

- Відділ матеріально-технічного забезпечення - Колесник Олексій Володимирович - відповідальний за забезпечення ВАТ сировиною, матеріалами та комплектуючими;

- Головний бухгалтер - Сапон Тетяна Володимирівна - відповідальна за фінансову роботу пдприємства, робота з кредиторами, дебіторами, податковою інспекцією, пенсійним фондом та ін.

Кількісний та якісний склад персоналу:

Розподіл персоналу по основних підрозділах на підприємстві ми подаємо у вигляді таблиці 1.2:

Таблиця 2.1 - Розподіл персоналу по підрозділах підприємства

№п/п	Основне виробництво	Чисельність, чол.
1	Механо-складальний цех	63
2	Цех шестерень	53
3	Ливарний цех	36
4	Інструментально-ремонтна дільниця	36
5	Енерго-механічна і будівельна дільниця	36
6	Транспортна дільниця	19
7	Відділ технічного контролю	8
8	Охорона	12
9	Житлово-комунальне господарство	8
10	База відпочинку	4
11	Заводоуправління	26
	Всього персоналу	301

Таблиця 2.2 - Розподіл персоналу за спеціальностями

№п/п	Спеціальність	Чисельність, чол.
1	Керівники	38
2	Спеціалісти	49
3	Службовці	3
4	Робітники	219
	Всього персоналу	301

Таблиця 2.3 - Розподіл персоналу за віковим цензом

№п/п	Віковий проміжок, роки	Чисельність, чол.
1	15 - 24	30
2	25 - 34	68
3	35 - 49	99
4	50 - 54	62
5	55 - 59	42
	Всього персоналу	301

За статевим цензом персонал підприємства поділяється наступним чином:

- Чоловіки - 226 чол.(75%);

- Жінки - 75 чол. (25%).

2.3Фінансовий аналіз підприємства

Аналіз ліквідності та платоспроможності підприємства:

Галузь, до якої належить ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” (машинобудівна), у данний час має позитивну динаміку розвитку, нарощує обсяги реалізації, тому підприємство має гарні перспективи, хоча його основні фінансово-економічні показники свідчать про погіршення ділової активності підприємства протягом 2001 - 2004 рр.

Для аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” використовувались результати фінансової діяльності підприємства за 2003 - 2004 роки у вигляді балансу (форма № 1), звіту про фінансові результати (форма № 2) і агрегованого балансу.

Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї його виробничо-господарської діяльності. Тому оцінку фінансового стану здійс-нюємо за допомогою комплексу, системи показників, що детально й всебічно характеризують господарське становище підприємства.

Одним з найголовніших критеріїв фінансового стану підприємства є оцінка платоспроможності та ліквідності.

Платоспроможність - це здатність підприємства своєчасно та в повній мірі розраховуватись за своїми довгостроковими зобов'язаннями.

Під ліквідністю розуміють здатність підприємства швидко продати активи й одержати гроші для оплати своїх зобов'зань. В практиці оцінки ступеню платоспроможності та ліквідності підприємства використовується ціла низка різноманітних показників та коефіціентів.

Розрахуємо показники, які безпосередньо характеризують платоспроможність підприємства:

1. Абсолютний показник платоспроможності:

; (2.1)

де ДК - довгострокові кредити;

КК - короткострокові зобов'язання.

Пабс.1 = 4781,5 - 893,4 = 3888,1 тис.грн. - на кінець 2002 р.;

Пабс.2 = 4621,4 - 316,9 = 4304,5 тис.грн. - на кінець 2003 р.;

Пабс.3 = 5196,1 - 1013,8 = 4182,3 тис.грн. - на кінець 2004 р.;

Нормальне значення - перевищення активів над боргами не менше, ніж у 2 рази - протягом 2002 - 2004 рр виконується.

2. Коефіцієнт чистої виручки:

; (2.2)

де ЧП - чистий прибуток;

ЧВ - чиста виручка.

Кч.в.1 = (8905,7 + 25,5) / 2555,3 = 3,49 - на кінець 2002 року;

Кч.в.2 = (8542,4 - 253,4) / 2915,4 = 2,84 - на кінець 2003 року;

Кч.в.3 = (8777,3 - 166,3) / 5622,9 = 1,53 - на кінець 2004 року.

Зменшення значення коефіцієнта чистої виручки протягом 2002 - 2004рр. вказує на зниження перспективної платоспроможності підприємства.

Таблиця 2.4 - Показники ліквідності та платоспроможності

ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” за 2002 - 2003 рр.

Показник	Розрахунок	Нормат. значен-ня	2002 р.	2003 р.	2004 р.	Абс. відхилення, (+/-)	Абс. відхилення, (+/-)
						2003/2002	2004/ 2003
1.Коефіцієнт загального покриття	Поточні А/ПЗ	2 - 2,5	7,56	5,4	1,98	- 2,16	- 3,42
2.Коефіцієнт проміжної ліквідності	ГК+ДЗ/ ПЗ	>=1	0,18	0,27	0,13	+ 0,08	- 0,14
3.Коефіцієнт абсолютної ліквідності	ГК/ПЗ	0,2 - 0,25	0,01	0,04	0,002	+ 0,03	- 0,038

Коефіцієнт загального покриття у 2002 - 2004 рр. зменшується і станом на 01.01.2005 р. складає 1,98, тобто на 1 грн. короткострокової заборгованості підприємство має 1,98 грн. ліквідних коштів, що не перевищює нормативне значення (2,0 - 2,5). Можна зробити висновок, що загальна платоспроможність підприємства протягом 2002 - 2003 рр. знаходилась на нормальному рівні, а у 2004 р. різко погіршилась до негативного.

Коефіцієнт проміжної ліквідності знаходиться на низькому рівні та у 2002 - 2003 рр. мав тенденцію до зростання. Нормативне значення даного коефіцієнта не виконується протягом 2002 - 2003 рр. та складає відповідно 0,18 та 0,27. Проте у 2003 - 2004 рр. цей показник різко погіршився до 0,13 через зменшення розміру грошових коштів та дебіторської заборгованості більш швидкими темпами, ніж зростання обсягу поточних зобов'вязань. Цей коефіцієнт показує, що станом на 01.01.2004 р. на 1 тис. грн. короткострокової заборгованості підприємства припадає 0,13 тис. грошових коштів в розрахунках, що свідчить про дуже низький рівень платоспроможності ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” на початку 2005 р.

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності на 01.01.2005 р. наближається до нуля, станом на цю дату на 1 грн. короткострокових зобов'язань припадає близько 0,2 коп. грошових коштів. Цей показник протягом трьох останніх років залишається на критичному рівні та поступово зростає на кінець 2003 р., що пов'язано з нарощенням розміру дебіторської заборгованості, кредиторської заборгованості та поточних зобов'язань підприємства (баланс за 2003 р.) та вказує на нестачу ліквідних коштів, та у 2004 р. критична ситуація суттєво погіршується, внаслідок збільшення поточних забов'язань та зменшення грошових коштів.

Узагальнивши висновки та аналізи, зроблені по кожному з показників, можна сказати, що стан всіх показників ліквідності та платоспроможності є незадовільним, безперечним мінусом є погіршення всіх розглянутих коефіцієнтів. Слід також зауважити, що нормативні значення, на які була зроблена орієнтація при аналізі показників, мають розглядатися лише як приблизні, оскільки вони розраховані на сталу ринкову економіку, якою на жаль не є економіка України.

Аналіз та оцінка фінансової стійкості та ділової активності підприємства:

Оцінка фінансової стійкості підприємства має на меті об'єктивний аналіз величини та структури активів і пасивів підприємства і визначення на цій основі міри його фінансової стабільності й незалежності, а також відповідності фінансово-господарської діяльності підприємства цілям його статутної діяльності. Вона тісно пов'язана з його платоспроможністю та дає змогу визначити фінансові можливості підприємства на відповідну перспективу.

Таблиця 2.5 - Показники фінансової стійкості ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” за 2002 - 2003 рр.

Показник	Методика розрахунку	Рекомен-доване значення	2002 р.	2003 р.	2004 р.	Темпи росту ланцю-гові, %	Темпи росту ланцюгові, %
						2003/ 2002	2004/ 2003
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коефіцієнт автономії	ВК/Вал. балансу	0,5 - 0,7	0,89	0,87	0,75	98,1	86,2
2. Коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів	ПК/ВК	<=1	0,11	0,07	0,32	36,4	457,14
3. Розмір власного оборотного капіталу, тис.грн.	ОА-ПЗ	-	1551,3	1125,4	1164,3	72,6	103,46
4. Коефіцієнт забезпечення ВОК оборотних активів	ВОК/ОК	0,2	0,85	0,66	0,53	77,6	80,3
5. Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів ВОК	ВОК/ Запаси	0,6 - 0,8	0,87	0,69	0,58	79,3	84,06
6. Коефіцієнт маневровості власних коштів	ВОК / ВК	0,2 - 0,5	0,36	0,28	0,3	77,8	107,14
7. Коефіцієнт фінансування	ВК/ ПК	1	8,82	12,7	3,15	144,3	24,8
8.Коефіцієнт прогнозу банкрутства	ВОК/ Вал.балансу	Зниження -скрутний фін. стан	0,32	0,24	0,22	75,0	95,24
9.Коефіцієнт реальної вартості майна	(ОЗ+Вир.З+НЗВ)/Вал.балансу	? 0,5	0,797	0,798	0,76	100,1	95,24
10.Коеф. оборотності поточних активів	ЧВ/ сер.зн. ОК	-	1,5	1,65	2,89	110,0	175,15
11. Коеф. оборотності ТМЦ	ЧВ/ сер. зн. ТМЦ	-	2,03	2,14	3,1	105,42	144,86
12. Коеф. оборотності дебіторської заборгованості	ЧВ/ сер. зн. ДЗ	-	4,9	6,52	52,23	133,06	801,07
13. Коеф. оборотності кредиторської заборгованості	ЧВ/ сер. зн. КЗ	-	11,86	10,45	8,45	88,11	80,86
14. Коеф. заб-ня ПП власними коштами поточних активів	ВОК/ Пот. Активи	-	0,72	0,67	0,53	93,05	79,1
15. Індекс постійного активу	Ір.Активу/Ір.Пасиву	1,5	0,69	0,72	0,77	104,35	102,7
16. Коеф. нарах. Амортизації	А/ ПВОФ	-	0,76	0,75	0,76	98,68	101,33

Проаналізуємо фінансову стійкість підприємства на основі відносних показників (фінансових коефіцієнтів).

Коефіцієнт автономії (фінансової стійкості) свідчить, що 75% коштів ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” на початок 2005 р. є власними. Зниження даного показника у 2003 та 2004 роках вказує на підвищення залежності підприємства від позикових коштів у 2003 році на 1,9% в порівнянні з 2002 роком і на 13,8% у 2004, порівняно з 2003 роком. Цей показник знаходиться на нормальному рівні, його нормативне значення перевищене, тому можна стверджувати, що на початок 2005р. фінансова залежність підприємства від позикових коштів є незначною.

Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів вказує на те, що на 1 тис. грн. власного капіталу підприємства припадає 0,32 тис.грн. позикових коштів на початок 2005 року. У 2004 р. цей коєфіцієнт збільшився в порівнянні з 2003р. на 457,1%, отже, протягом 2003 р. залежність підприємства від позикових коштів значно зросла. Проте значення цього показника, як і коефіцієнта автономії, відповідає нормативному, що вказує на нормальну ефективність структури капіталу підприємства.

Розмір власного оборотного капіталу підприємства знизився з 1551,3 тис.грн. на початок 2003 р. до 1125,4 тис.грн. на початок 2004 р. (на 425,9 тис.грн. або на 27,4%) внаслідок зменшення величини кредиторської заборгованості за товари (роботи, послуги) і довгострокових, короткострокових кредитів у 2003 р. в порівнянні з 2002 роком, проте у 2004 році розмір власного оборотного капіталу дещо збільшується з 1125,4 тис.грн. до 1164,3 тис. грн., тобто на 3,5%.

Такі зміни величини ВОК відобразились на коефіцієнтах забезпеченості власними оборотними коштами оборотних активів, забезпеченості власними оборотними коштами матеріальних запасів та маневровості власних коштів, які також знижуються у 2003 - 2004 роках.

Величина власного оборотного капіталу протягом 2002 - 2004 років є достатньою, що обумовлює перевищення коефіцієнтів забезпеченості власними оборотними коштами оборотних активів, забезпеченості власними оборотними коштами матеріальних запасів та маневровості власних коштів їх нормальних значень.

Значення коефіцієнта фінансування зростає і у 2003 році становить 144,3% рівня 2002 року, що свідчить про відсутність залежності підприємства від поточних позикових коштів. Зростання даного показника у 2003 р. майже на 44% в порівнянні з 2002 р. та перевиконання нормативного значення в 12 разів вказує на зміцнення фінансової стійкості підприємства у 2002 - 2003 рр., проте у 2004році цей показник різко падає на 75,2% порівняно з 2003 роком і на фоні зниження значення показника прогнозу банкрутства свідчить про високу імовірність майбутнього банкрутства.

Співставивши отримані показники та узагальнивши висновки зроблені за коефіціентами, що наведені у таблиці 5.2., фінансову стійкість вивчаємого підприємства можна охарактеризувати наступним чином: на підприємстві існує малоефективна політика залучення та використання позикових коштів, а загальний стан фінансової стійкості підприємства можна визначити як такий, що має тенденцію до погіршення.

Рентабельність діяльності підприємства:

Для характеристики ефективності господарської діяльності, ступеню використання його ресурсів та раціональності здійснених витрат набуло поширення застосування показників відносної прибутковості, які в економічній практиці одержали назву рентабельності.

Рівень рентабельності може бути визначений як процентне відношення суми одержаного прибутку до будь-якого показника: обсягу товарообороту, величини витрат обертання, середнього розміру основних фондів та оборотних коштів, суми коштів фонду оплати праці тощо. В умовах ринкової економіки та різноманітних форм власності виникає потреба в оцінці рентабельності капіталу.

З метою оцінки ефективності фінансової діяльності ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” розрахуємо ряд його показників рентабельності:

1. Рентабельність продукції за чистим прибутком:

; (2.3)

де ЧП - чистий прибуток;

СВ - собівартість реалізованої продукції.

Рпрод (2004) = - 3,6%;

2. Рентабельність продукції за валовим доходом:

%; (2.4)

де ВД - валовий доход від реалізації продукції.

Рпрод (2004) = 21,0%;

3. Рентабельність продажу за чистим прибутком (збитком):

% ; (2.5.)

де ЧВ - чиста виручка.

Рпродаж (2004) = - 2,96%;

4. Рентабельність продажу за валовим доходом від реалізації продукції:

%; (2.6.)

Рпродаж (2004) = 17,34 % ;

5. Рентабельність активів за чистим прибутком:

%; (2.7.)

де - середня сума активів підприємства у даному періоді.

Ра (2004) = - 3,2%;

6. Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком:

%; (2.8.)

де - середній розмір власного капіталу підприємства у даному періоді.

Рвк (2004) = -4,3%;

Оформимо результати розрахунків у таблицю 2.6.

Таблиця 2.6 - Показники прибутковості діяльності ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” за 2002 - 2003 рр.

Показник, %	2002 рік	2003 рік	2004 рік	Абсолютне відхиле-ння, (+/-)	Абсолютне відхиле-ння, (+/-)	Темпи росту,%	Темпи росту,%
				2003/ 2002	2004/ 2003	2003/ 2002	2004/ 2003
1.Рентабельність продукції за чистим прибутком	1,35	-	-	-	-	-	-
2.Рентабельність продукції за валовим доходом	33,3	11,8	21,0	- 21,5	9,2	- 64,6	178,0
3.Рентабельність продаж за чистим прибутком	1,01	-	-	-	-	-	-
4.Рентабельність продаж за валовим доходом від реалізації	25,0	10,5	17,3	- 14,5	6,8	- 58,0	164,8
5.Рентабельність активів за чистим прибутком	0,54	-	-	-	-	-	-
6.Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком	0,6	-	-	-	-	-	-

Показники, наведені в таблиці 5.3. вказують на невисокий рівень ефективності діяльності ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” та її зниження протягом 2002 - 2004 рр. Низьке значення рентабельності продукції, продажу, активів та власного капіталу за чистим прибутком у 2002 році малим розміром чистого прибутку. Так, рівень рентабельності продукції за чистим прибутком у 2002 р. складає 1,35%, рівень рентабельності продаж за чистим прибутком у 2002 р. становить 1,01%, рівень рентабельності активів за чистим прибутком - 0,54% , рентабельність власного капіталу - 0,6%. Зазначені показники рентабельності розраховані тільки за 2002р., у звітності за 2003 та 2004 роки ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” відображено чистий збиток.

Тенденцію до зниження у минулому році мають показники рента-бельності продукції та продажу за валовим доходом внаслідок більш значного зниження розміру валового доходу та чистої виручки від реалізації товарів в порівнянні зі зменшенням величини витрат на придбання товарів.

Протягом 2002-2004 рр. спостерігається зниження віддачі на вкладені у підприємство кошти, а низькі значення показників рентабельності, продукції, продаж, активів та власного капіталу за чистим прибутком у 2002 - 2004 рр. свідчать про неефективність використання фінансових ресурсів ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” у ці роки.

Таким чином, фінансово-економічний стан підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” в динаміці можна охарактеризувати як незадовільний, оскільки підприємство недостатньо забезпечене ліквідними коштами, потреба підприємства у фінансових ресурсах забезпечується за рахунок власних коштів, розмір власних коштів є достатнім, що забезпечує фінансову стійкість ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” у 2002 - 2004 рр. Враховуючи залежність «ліквідність - прибутковість» слід зазначити, що підвищення ліквідності підприємства можливе лише за умови прибуткової його діяльності. Тобто необхідно усунути основну причину втрати підприємством ліквідності - зниження у 2002 - 2004 рр. надходжень ліквідних коштів (зменшення виручки від реалізації товарів та чистого прибутку).

Тенденція зниження показників валового доходу, показників забезпечення витрат (прибутковість витрат обігу), показників рентабельності, вказує на необхідність пошуку шляхів підвищення ефективності фінансової діяльності підприємства.

Напрямки зміцнення фінансового стану підприємтсва:

Серед основних резервів, за рахунок яких можна досягти позитивного результату на вивчаємому підприємстві, на наш погляд, є:

Розширення асортименту продукції, що реалізується з метою збільшення товарообороту і покращення показників прибутку та рентабельності;

Диверсифікація діяльності, тобто розсередоточення активів за різними видами діяльності;

Застосування договору - концессії для скорочення дебіторської заборгованості та більш повної мобілізації грошових коштів;

З метою оновлення матеріальної бази необхідно застосовувати практику лізингу, який по суті реалізує принцип строковості, поверненості та платності, притаманні кредитній угоді і в той же час діє в виробничій формі, що наближує його до інвестицій та підіймає економічне значення;

Застосування інтенсивної маркетингової політики з метою стимулювання продаж та підвищення конкурентоспроможності.

Скорочення кредиторської заборгованості шляхом цільового зменшення асортименту продукції, що закуповується на умовах відстрочки платежу.

Підвищення ціни реалізації продукції (якщо дозволяє кон'юнктура ринку, на якому працює підприємство) в межах, які б не зашкодили обсягам продаж, з метою покращення ситуації з прибутковістю наявних економічних ресурсів.

Збільшення обсягів реалізації товарів шляхом застосування широкого кола послуг, які має можливість надавати підприємство (гарантійне обслуговування, застосування прогресивної системи знижок тощо).

2.4 Комерційний аналіз підприємства

Джерела фінансування та інвестиційна політика:

ВАТ «ЧРМЗ «Жовтневий молот»» функціонує за рахунок власних коштів, тобто за рахунок коштів від реалізації продукції. Але підприємство веде інвестиційну діяльність.

В 2001 році у ВАТ для освоєння випуску механізму зворотнього ходу автонавантажувача було вкладено 50 тис. грн. інвестицій ТОВ «Мікро-Ф» м.Львів, а також 50 тис. грн. власних коштів, які були вкладені в модернізацію обладнання, його кап. ремонт, виготовлення оснастки, інструменту, закупки інструменту, закупки спеціалізованного інструменту, закупки стенду для випробовування цього агрегату.

На сьогодні ТОВ «Мікро-Ф» щомісяця робить замовлення в середньому на 80000 грн.

У 2002 році було внесено інвестицій на суму 150 тис. грн. для освоєння виготовлення редукторів до кормозбиральних комбайнів.

У 2004 році взагалі в підприємство було вкладено інвестицій на суму 696,4тис.грн, з яких 659,9 тис.грн. було вкладено у модернізацію ливарного цеху.

Підприємство також акумулює залучені кошти у вигляді короткострокових кредитів на освоєння нової продукції та модернізацію виробництва.

Матеріальне забезпечення:

Основними потачальниками на териорії України є:

- Метал - сталь углеродиста, конструкційна круглого сортаменту O40; O56; O60; O65; O70мм, сталь 20Х - 30Х. Постачальник: ТОВ „Металоцентр” м. Чернігів;

- Чавун сірий ливарний; постачальник: ТОВ „Діоріс” м. Запоріжжя;

- Кокс ливарний ; постачальник ПП „Інтерсервіс” м. Донецьк;

- Штамповки деталей; постачальник: ВАТ „Чернігівавтодеталь”;

- Комплектуючі, підшипники, матеріали та інше;

Постачальники:

ООО „Ріальто” м. Чернігів;

ПП „СІА” м.Чернігів;

ТОВ ВКП „Агротехінвест” м. Чернігів;

ООО НПО „Промресурси” м. Чернігів;

ООО „Баркор” м.Київ;

ООО„Агротехзабезпечення” м. Київ та інщі.

Тривале співробітництво підтвердило добропорядні відносини основних постачальників. Тим більше, що окремим постачальникам проводиться кредитування поставок протягом місяця і більше, або попередня 50? предоплата. Це вигідно в процесі становлення на нормальний ритм роботи.

Споживачі, ринки збуту і конкуренти підприємства

Основним ринком збуту виготовленої продукції є Україна, також продукція поставляється в Російську Федерацію (ТОВ „Вікторія” м. Нижній Новгород) та Молдову (ТОВ “Agropies TGR” м. Кишенів).

Україна;

Російська Федерація;

Молдова.

Рисунок 2.2 - Розподіл продукції по регіонах

Основними споживачами продукції заводу є такі підприємства:

- „Агро-Союз” м.Київ;

- Підприємство „Транссигнал” м.Київ;

- Підприємство „Мікро - Ф” м.Львів;

- ПП „Проха” м. Чернігів;

- ТОВ „Вікторія” м. Нжній Новгород, Росія;

- ТОВ „Агропієс” м. Кишенів, Молдова, та інщі.



ТОВ ”Агро-Союз” м. Київ;

АТ „Мікро-Ф” м. Львів;

ЧП „Проха” м. Чернігів;

ПП „Вікторія” м.Нижній Новгород Російська Федерація;

ТОВ „Транссигнал” м. Київ;

ТОВ „Агропієс” м. Кишенів Молдова;

Інщі.

Рисунок 2.3 - Розподіл продукції по основних споживачах

Питома вага цього ринку в останні роки почала збільшуватись по причині росту попиту на продукцію в усіх регіонах України .

Основними споживачами продукції є:

- КАТП;

- Ремонтні підприємства С/Г техніки;

- С/Г виробничі кооперативи і С/Г підприємства;

- Товариства з обмеженою відповідальністю, які займаються реалізацією запасних частин.

Основні конкуренти ВАТ:

- Автозавод ГАЗ м. Нижній Новгород, Росія. Слабкі сторони:велика відстань, допоміжні транспортні витрати, вища ціна.

- Перевага: висока якість;

- ВАТ „АвтоУАЗ” м. Ульянівськ, Росія. Переваги і недоліки такі ж самі, як і у ГАЗ;

- МПП „Арсен” м. Рівне. Слабкі сторони: обмежений асортимент, нестабільність роботи, випуск запчастин невеликими партіями;

- Завод автозапчастин м. Житомир. Недолік: обмеженість номенклатури (2-3 найменування);

- ВАТ Яготинський „Райагротехсервіс”. Слабка сторона: обмеженність по кількості, низька якість, мала номенклатура.

Маркетингова діяльність підприємства:

Для успішної реалізації на ринку необхідно використовувати одночасно багато методів до маркетингової діяльності:

1. Вивчення ринку держав близького зарубіжжя;

2. Самостійний вихід на ці ринки без посередників;

3. Паралельно з цим значно підвищувати якість випускаємої продукції, доводити її рівень до конкурентоздатної з аналогічною за кордоном, також провести сертифікацію основних узлових деталей.

В 2005 році об'єм збуту продукції планується збільшити на 10 ? в порівнянні з 2004 роком за рахунок збільшення випуску автозапчастин, які користуються попитом, випуску механізму зворотнього ходу автонавантажувача, а також ще за рахунок розширення асортименту продукції.

Рекламу продукції підприємство проводить з мінімальним використанням грошових ресурсів. Розміщується реклама в періодичних виданнях , в телефонно-інформаційному довіднику „Бізнес України”.

Завод приймає участь у різних спеціалізованих виставках. Постійно випускаються і відновлюються прайс-каталоги.

У плані збуту продукції пріорітетом користуються давні постійні замовники, які своєчасно розраховуються за отриману продукцію. В залежності від суми відправленої продукції введена система знижок. Нові замовники отримують всю продукцію без обмежень в залежності від наявності її на складі.

Запаси готової продукції на складі підтримуються на рівні, який дозволяє задовольняти всіх замовників протягом місяця.

При оплаті продукції використовується попередня оплата, інколи дозволяється відстрочка платежу, але на кінець календарного місяця не допускається ніяких боргів.

Інноваційна діяльність:

Інноваційна політика на підприємстві проводиться недостатньо. Підприємтво освоює нові види продукції , але їх доля в загальному обсязі ще мала і це освоєння іде дуже повільними темпами. В 2003 році було освоєно всього 3 найменування (5?від обсягу ); у 2004 році 5 найменувань; хоча з початку 2005 року освоєно вже 4 нових види продукції.

Особливої уваги потребує якість продукції, яка випускається. Фактично не виділяються кошти на наукову діяльність, на роботи пов'язані з підвищенням якості, на технічне переозброєння виробництва. В 2003 році закуплено всього 5 найменувань обладнання на суму 10 тис. грн, що вкрай мало для підприємства, яке має застаріле обладнання і яке фізично та морально зношене.

Проте, протягом трьох років проводиться робота по капітальному ремонту діючого обладнання. Також в кінці минулого року в модернізацію ливарного цеху було вкладено близько 700 тисяч гривень інвестицій, проте майже всі вони були витрачені на закупівлю сировини , тому чавунне литво на данний час все ще залишається дуже збитковим, по причині вкрай застарілого обладнання, заміна якого все ще залишається нерозв'язаним питанням на підприємстві.

Проте потужності підприємства завантажені майже повністю, і завод працює в дві зміни , а цехи, як правило працюють без вихідних.

2.5 SWOT - аналіз підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

SWOT - аналіз широко застосовуваний метод стратегічного аналізу, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища організації, установити зв'язки між сильними і слабкими сторонами організації і зовнішніми можливостями і загрозами. Результати SWOT - аналізу використовуються при розробці стратегій організацій.

Таблиця 2.7 - SWOT - аналіз підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

Зовнішнє середовище
	Можливості (О):	Загрози (Т):
	1) Вихід на нові ринки; 2) Розширення асортименту; 3) Технологічні можливості; 4) Ріст ємності ринку	1) Конкуренція; 2) Замовники; 3)Постачальники; 4) Державна політика;
Внутрішнє середовище	Сильні сторони (S):	І: (SO)	ІІ: (ST)
	1) Висока потужність; 2) Резерви розширення; 3) Кволіфікований персонал; 4) Виробничий потенціал.
	Слабкі сторони (W):	ІІІ:(WO)	ІV:(WT)
	1) Низька якість продукції; 2) Застаріле обладнання; 3) Неефективний менеджмент; 4)Високий рівень затрат.

Проаналізуємо матрицю SWOT:

1) SO (І) - зовнішні можливості - внутрішні сильні сторони:

- Висока потужність підприємства дає змогу виходу на нові ринки за рахунок збільшеня обсягу виробництва;

- За рахунок використання резервів розширеня виробництва є можливість розширення асортименту продукції;

- Наявність кволіфікованого персоналу дає можливість ефективного використання нових технологічних можливостей;

- Високий виробничий потенціал підприємства дасть змогу забезпечити потреби ринку при рості його ємності;

2) ST(II) - зовнішні загрози - внутрішні сильні сторони:

- Висока конкуренція може завадити використовувати повністю потужності підприємства;

- Недосконала державна політика може стати на заваді розширення підприємства;

- Перебій з постачанням сировини може викликати неповну зайнятість персоналу і взагалі може призупинити роботу підприємства;

- Брак замовлень може викликати не повне використання виробничого потенціалу підприємства;

3) WO (III) - зовнішні можливості - внутрішні слабкі сторони:

- Для виходу на нові ринки збуту необхідно підвищувати якість продукції;

- Для розширення асортименту необхідне більш сучасне обладнання;

- Високий рівень затрат можна подолати за рахунок використання нових технологічних можливостей;

- При рості ємності ринку, його заповнення буде неможливе без ефективного і оперативного менеджменту;

4) WT (IV) - зовнішні загрози - внутрішні слабкі сторони:

- Низька якість продукції не дає змогу конкурувати на рівних з заводами-виробниками автомобілів;

- Зниження якості сировини постачальниками при застарілому обладнанні вдвічі погано позначиться на якості продукції;

- При неефективному управлінні, недосконала державна політика може пивести підприємство до глибокої кризи;

- При високому рівні затрат підприємство змушне підвищувати ціни на готову продукцію, що може викликати негативну реакцію замовників продукції.

2.6 Обгрунтування стратегічного напрямку по виходу з кризи підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

Не зважаючи на те, що підприємство, хоч і дуже малими темпами, але постійно нарощує обсяги виробництва, знаходить нові ринки збуту, освоює нові види продукції, виробництво все одно залишається збитковим. Головною причиною збитковості виробництва залишається застаріле енерго- та матеріальнозатратне ливарне обладнання, де ще досі відливання чавуну відбувається у землю, що дає багато браку та є дуже неточним, тому, наприклад при обробці чавунної заготовки гальмівного барабану майже 50? металу іде у відходи. Таким чином при низкій якості виробництва, на підприємстві встановленні одні з найдорожчих цін в Україні на чавунне литво 5,66 грн/кг., які нижчі собівартості. Тому зараз на підприємстві планується інвестиційний проект закупівлі нового або такого, що було в експлуатації, ливарного обладнання .

Другою великою проблемою на підприємстві залишається якість запчастин на КПП (Шестерні передч) ГАЗ, УАЗ. Виробництво цих запчастин є досить рентабельним (близько 34 %), проте весь прибуток використовується на утримання ливарного виробництва. Головною причиною низької якості шестерень є незадовільна термічна обробка на застарілому обладнанні. Якість шестерень постійно підвищується, проте без заміни термічного обладнання про конкурентоздатність запчастин поряд з заводами-виробниками та про їх сертифікацію не може йти мови. Тому в наслідок незадовільної якості запчастин, споживачі все частіше відмовляються від продукції заводу, що створює негативний імідж для підприємства, а це, в свою чергу ускладнює пошук нових ринків збуту продукції.

Що стосується організаційної структури підприємства та структури управління, то в ній також багато недоліків. По - перше, на підприємстві не застосовуються методи сучасного менеджменту, повністю відсутнє виховання корпоративної культури. По - друге, на підприємстві існує недосконала оргнізаційна структура управління, мають місце випадки дублювання обов'язків, наближення організаційної структури до занадто централізованої, що не дає адекватної інформації про зовнішнє середовище, також на підприємстві незадовільна система документообігу і інформаційних зв'язків. Отже на підриємстві дуже недосконала організаційна структура, свідченням чого є постійна її зміна.

Ще однією не менш важливою проблемою на підприємстві є наявність виробничих площ, які не використовуються, і не зайняті обладнанням, і це є найголовнішим приводом і перевагою для застосування стратегії конгломератної диверсифікації .

Отже, зважаючи на вищевказані недоліки та данні наведені в таблицях 2.4 - 2.6, можна стверджувати, що за останні два роки спостерігається погіршення фінансового стану підприємства, виробництво стає більш нерентабельним та збитковим, втрачаються ринки збуту. І такий стан підприємства можна охарактеризувати як незадовільний або передкризовий.

Для подолання основних недоліків та покращання фінансового стану підприємства в цілому при наявних можливостях, необхідно розробити комплексну стратегію по виходу підприємтва з кризи.

В цій ситуації, ми пропонуємо застосувати одну із стратегій росту - стратегію конгломератної (незв'язаної) диверсифікації виробництва, головним приводом для застосування саме стратегії диверсифікації є наявність власних виробничих площ не зайнятих основним виробництвом. Зважаючи на той факт, що ринок автомобільних запасних частин давно сформований і вихід на нові ринки обмежений, а ціни на нові технології у машинобудуванні занадто високі, слід застосовувати стратегію саме конгломератної диверсифікації, тобто впроваджувати виробництво нової продукції не пов'язаної з основним виробництвом, ринок якої ще формується і є вільний вихід на нього, має не дуже складну та не дорогу технологію виробництва. На підприємстві останнім часом керівництво розглядає можливість застосування саме цієї стратегії, з виходом підприємства на нові ринки, не пов'язані з основним виробництвом.

Так, наприклад за останні роки швидкими темпами в Україні розвивається ринок будівельних матеріалів. В цій галузі з кожним роком з'являються виробники нових видів будівельних матеріалів, які формують вітчизняні перспективні ринки. Особливу увагу слід приділити галузям що виробляють сучасні стінові або фасадні матеріали. За данними Міністерства статистики України ситуація в цій галузі виглядає наступним чином (див рис.2.4)

Рисунок 2.6 - Динаміка виробництва стінових матеріалів в Україні[3]

Отже, як видно з рис. - 2.4 виробництво стінових матеріалів в Україні зросло за останні 5 років майже у 1,5 рази і позитивна динаміка зберігається. Особливу увагу слід приділити сучасним легким швидкоспоруджувальним металевим матеріалам, які майже повністю витіснили бетонне та цеглове будівництво нежитлових та виробничих приміщень. Мова йде про так званні „сендвіч-панелі”, які отримують широке розповсюдження в Україні.[16] Проект впровадження лінії по виробництву саме таких панелей в рамках стратегії конгломератної диверсифікації буде запропоновано нами у третій частині дипломного проекту.

Розділ 3 Розробка та обгрунтування проекту застосування стратегії конгломератної диверсифікації на підприємстві ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот”

3.1 Пропозиції щодо удосконалення фінансово - господарської діяльності ВАТ

Серед основних резервів, за рахунок яких можна досягти позитивного результату на підприємстві, що вивчається, на наш погляд, є:

1. Диверсифікація діяльності, тобто розсредоточення активів за різними видами діяльності, тим більше, що підприємство має вільні незайняті основним виробництвом площі;

2. Розширення асортименту продукції, що реалізується з метою збільшення товарообігу і покращення показників прибутковості та рентабельності;

3. Застосування договору - концессії для скорочення дебіторської заборгованості та більш повної мобілізації грошових коштів;

4. З метою оновлення матеріальної бази необхідно застосовувати практику лізингу, який по суті реалізує принцип строковості, поверненості та платності, притаманні кредитній угоді і в той же час діє в виробничій формі, що наближує його до інвестицій та підіймає економічне значення;

5. Застосування інтенсивної маркетингової політики з метою стимулювання продаж та підвищення конкурентоспроможності;

6. Скорочення кредиторської заборгованості шляхом цільового зменшення асортименту продукції, що закуповується на умовах відстрочки платежу;

7. Підвищення ціни реалізації продукції (якщо дозволяє кон'юнктура ринку, на якому працює підприємство) в межах, які б не зашкодили обсягам продаж, з метою покращення ситуації з прибутковістю наявних економічних ресурсів;

8. Збільшення обсягів реалізації товарів шляхом застосування широкого кола послуг, які має можливість надавати підприємство (гарантійне обслуговування, застосування прогресивної системи знижок тощо).

9. Удосконалити організаційну структуру підприємства, шляхом перерозподілу обов'язків, для більш ефективної і злагодженої роботи керівництва; намагатися виховувати корпоративну культуру на підприємстві;

10. З метою поліпшення роздрібної і дрібнороздрібної торгівлі, а також поліпшення роботи відділу маркетингу і реалізації було б доцільно відкрити фірмовий магазин на території підприємства;

11. Впровадити систему стимулювання відділу маркетингу і реалізації, шляхом розробки системи приміювання у вигляді проценту від приросту реалізації продукції.

3.2 Обгрунтування проекту

Одним з перспективних напрямків в галузі виробництва будматеріалів на Україні є виробництво сандвіч-панелей - легкого стінового або покрівельного матеріалу, що складається з листа теплоізоляційного матеріалу та приклеєних до нього з двох сторін профільованих сталевих листів.

Даний вид будівельного матеріалу отримав широке розповсюдження в світі. Наприклад, в таких сусідніх з Україною державах, як Польща і Росія вже 3 - 4 та 2 - 3 роки відповідно переживають бум сандвічебудівництва. Тому з впевненістю можна сказати, що на нашому ринку, який тільки зароджується, такий самий бум в цій галузі настане в найближчий час, тим більше, що крупні іноземні інвестори віддають перевагу не старим цеховим приміщенням, а новим приміщенням зі сталевих конструкцій із “сендвіч-панелей”.

Технологія по виробництву сандвіч-панелей досить проста в експлуатації, і в залежності від потужності лінії і країни виробника коштує від 50 тис. до 1,5 млн. доларів США.

Сировинна база для данного виду виробництва в Україні достатньо розвинута і представлена цілим рядом виробників.

Строк окупності невеликого цеху одиничного виробництва складає близько одного року, а рентабельність 40 - 60 відсотків.

Основними перевагами “сандвіч-панелей” є:

- легкість монтажу;

- швидкість монтажу (на 30? швидше, ніж будівництво цегляних будівель);

- можливість демонтажу з перенесенням на інше місце;

- легкість транспортування (1м? панелей має вагу від 11 до 29 кг);

- гарні естетичні властивості;

- не піддаються впливу погодних умов;

- не потребують додаткового обслуговування;

- високі звукоізоляційні властивості;

- головна перевага - це теплоізоляційні властивості, які вищі за інщі матеріали, що у декілька разів знижує затрати на опалення приміщення. Розрахунки показують, що для однакової ефективності теплоізоляції сандвіч-панелі з пінопластовим наповнювачем товщиною 6 см, за ціною 130 грн/м? необхідно:

- цегляна стіна 200 грн/м? (з урахуванням лише матеріалу і роботи);

- бетонна стіна 410 грн.;

- пінобетонна стіна - 180 грн.

Затрати на транспортування, затрати часу на монтаж звичайно нижчі ніж у перерахованних матеріалів.

Основні характеристики та переваги обладнання по виробництву сандвіч-панелей:

- Невисока вартість;

- Висока рентабельність;

- Безвідходність виробництва;

- Екологічність;

- Низька енергоємність (від 11 кВт);

- Простота обслуговування (від п'яти чоловік);

- Швидка переналадка (від однієї години);

- Невеликі виробничі площі.[16]

3.3 Опис галузі

Український ринок сандвіч-панелей на сьогодні знаходиться тільки на стадії зародження. Його об'єм диктують лише одиничні замовлення. Однак, по прогнозам спеціалістів, ситуація в найближчі два - три роки може змінитися. Ріст затрат на монтаж обов'язково підвищить інтерес будівельників до готових панелей. Крім того на вітчизняний архітектурний дизайн все більше впливає європейська мода. У Польщі вже чотири - п'ять, а у Росії три роки продовжується бум сандвічебудівництва, отже, для вітчизняного ринку можна очікувати гарних перспектив.

Галузь виробництва сандвіч-панелей дуже молода і зараз іде процес її формування, тобто вхід до галузі відносно вільний. Хоч цей ринок досить молодий, в ньому вже сформувалась група провідних підприємств, які на початку 2000-х років були піонерами в цій галузі, це такі, як ЗАТ “Раннила Київ”, з оборотом за 2003 рік 100,1 млн.грн., та ВАТ “Техпанель”, м. Львів. [13]

Загальна кількість основних підприємств-виробників в Україні складає близько 30 суб'єктів, основними з яких є:

- ЗАТ “Раннила Київ”;

- ВАТ “Техпанель” - м. Львів;

- ТМ “Пантек” - м. Київ;

- АТ “Металіст-будметалконструкція” - м. Харків;

- АТ “Завод огороджувальних конструкцій” - м. Житомир, та ін.

Всі ці підприємства на різних стадіях розвитку впроваджували виробництво “сендвіч-панелей”, в рамках стратегії диверсифікації виробництва, і на сьогодні мають широкий асортиментний перелік, і ряд послуг по проектуванню і будівництву.

3.4 Опис продукції

Панелі “сендвіч” мають державні стандарти ще радянського зразку:

- ГОСТ 23486 - 79 “Панелі листові трислойові, стінові з наповнювачем із пінополіуритану. Технологічні умови”; [1]

- ГОСТ 21562 - 76 “Панелі листові з наповнювачем з із пінопласту. Загальні технічні умови”. [2]

На рисунку 3.1 зображено “сендвіч - панель” у поперечному розрізі

50..250

1152

Б

А

де А - наповнювач з мінеральної вати або пінопласту;

Б - профільований листовий метал довжиною до 9 м.

Рисунок 3.1 - Панель “сендвіч”

Аналіз сировинної бази України показав, що вона досить розвинута і може забезпечити виробництво готової продукції всіма видами сировини і матеріалів

Данні про основну сировину та матеріали, а також ціну та постачальників зводимо в таблицю 3.1

Таблиця 3.1 - Сировина та матеріали для виробництва “сендвіч-панелей”

Найменування	Одиниця виміру	Ціна, грн	Постачальник
Сталь оцинкована листова (0,55 мм.)	тонна	4000	ТОВ “Дефест” - м. Київ
Сталь оцинкована листова з поліестерним покриттям (0,55 мм.)	тонна	5200	ТОВ “Дефест” - м. Київ
Пінопласт ПСБ - С - 35 ( 35 кг/куб.м. )	куб. м.	300	АП “Резонанс” - м. Львів
Мін. вата (50 мм.)	куб. м	400	АП “Резонанс” - м. Львів
Клей	кг	2	АП “Резонанс” - м. Львів
Інші

Для кращих теплоізоляційних властивостей та більшої міцності панелей планується використовувати пінопласт марки ПСБ - С - 35 з густиною 35 кг/куб м., який коштує значно дорожче за інщі марки пінопласту.

Що стосується асортименту продукції, що планується випускатися, то передбачається випуск як стінових, так і покрівельних “сендвіч-панелей”, як з оцинкованого листа, так і з полімерним покриттям, що стосується товщини панелей, то планується випускати панелі слідуючих товщин: 50мм; 60мм; 80мм; 100мм; 150мм; 200мм, всього 24 асортиментні позиції (див. табл. 3.2).

Асортимент продукції, матеріальні затрати на неї та відносну планову долю випуску кожного виду продукції подаємо у вигляді таблиці 3.2

Таблиця 3.2 - Затрати матеріалів на 1кв.м готової продукції та планова доля випуску кожного виду продукції

Найменування	Од. виміру	Тип обкладок	Матеріальні затрати, грн.	Доля випуску, %
			Мін. вата	Піно- пласт	Мін. вата	Піно- пласт
С - 200	кв. м.	Поліестер	159,0	117,5	3	0,3
		Оцинковка	126,5	106,5	1	0,1
С - 150	кв. м.	Поліестер	116,0	101,0	5	0,7
		Оцинковка	105,0	90,0	2	0,4
С - 100	кв. м.	Поліестер	94,5	84,5	23	12
		Оцинковка	83,5	73,5	2	0,8
С - 80	кв. м.	Поліестер	86,5	78,5	11	5
		Оцинковка	75,5	67,5	2	0,3
С - 60	кв. м.	Поліестер	78,5	72,5	10	3,5
		Оцинковка	67,5	61,5	2	0,6
С - 50	кв. м.	Поліестер	73,0	68,0	12	5,8
		Оцинковка	62,0	57,0	2	0,5
?	70	30

3.5 Опис виробництва

Проаналізувавши як вітчизняних так і іноземних виробників обладнання для виготовлення “сендвіч-панелей”, свій вибір ми зупинили все ж таки на вітчизняному виробнику, а конкретно АТ “Металіст -стройметалконструкція” - м. Харків (АТ “МСК” Харків) - виробника як обладнання, так і самих “сендвіч-панелей”.

Основними перевагами цього виробника є:

- Низька ціна обладнання;

- Швидкість виробництва обладнання;

- Велка продуктивність обладнання;

- Низька енергозатратність;

- Швидкість монтажу;

Для порівняння, аналогічне обладнання російських виробників коштує у 1,5 рази дорожче, а іноземне обладнання - майже втричі.

Данні про виробничу лінію СП - 6К наводжу у вигляді таблиці 3.3

Таблиця 3.3 - Лінія комплекс СП - 6К

Найменування обладнання	Габаритні розміри, мм	Ціна, євро
Розматувач рулонів РС-10	2580х1230х1200	? = 32000
Стан профілегібочний СП-6	2600х2120х1315
Гільотина ПН-1	1600х540х1020
Гідростанція	702х467х960
Укладальник профнастилу УП-2	8480х1490х1040
Пила настольна зі столом	1000х670х1150	1700
Стіл для нанесення клею	9100х1090х575	500
Прес для склеювання панелей	9000х1480х1800	3600
Сума (без ПДВ)	37800
Сума (з ПДВ)	45360

Основні характеристики лінії:

- Займає площу 46 кв. м;

- Потужність обладнання 11,1 кВт;

- Потужність лінії 332 кв.м продукції за зміну;

- Строк виготовлення лінії 3 місяці;

- Строк монтажу 10 днів;

- Необхідних робітників 5 чол;

- Необхідна сировина: оцинкована листова сталь з полімерним покриттям, пінопласт, мінеральна вата, клей;

- Термін окупності То= 4 місяці.

- Предоплата - 70% вартості лінії;

- Прийняття обладнання у виробника й оплата 30% - перед відправленням лінії;

- Виробничі площі 100 кв. м;

- Допоміжні та побутові площі 25 кв. м;

- Складські площі 150 кв.м;

- Загальна площа 275 кв. м;

- Тип виробництва - одиничне.

Підприємство ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” володіє необхідними вільними від виробництва власними площами, отже, з технічної сторони є можливість впровадження цієї лінії для одиничного виробництва “сендвіч-панелей”.

Виробництво є одиничним, екологічно чистим і безвідходним, лінія є простою в експлуатації і не потребує особливих вимог до виробників, продукцію можна охарактеризувати як малокомпонентну. Обладнання розташовується послідовно в технологічну лінію, згідно послідовності виробництва.

Перші два квартали планується завантаження обладнання на 25%; третій та четвертий квартали планується вийти на 50% потужності лінії; у другому році підвищити цей показник до 70%, а на початок третього року вийти на 100% потужності лінії.

3.6 Організаційна структура та опис персоналу

Цех по виробництву “сендвіч-панелей” буде діяти як самостійний підрозділ підприємства, а отже, буде мати власний баланс, розрахунковий рахунок і тому потребує і власного бухгалтера. Цех буде підпорядковуватись безпосередньо голові правління.

Для роботи на лінії необхідно 4 робітники до яких не ставляться вимоги щодо кволіфікації і 1 ІТР. Інформацію про персонал ми подаємо у вигляді штатного розкладу (табл 3.4).

Таблиця 3.4 - Штатний розклад робітників і службовців

Посада	Посадовий оклад, грн.	Кількість, чол.	ФОП, грн. міс.
Головний менеджер	1300	1	1300
Бухгалтер	1200	1	1200
Менеджер зі збуту та постачання	1200	1	1200
Контролер якості	1000	1	1000
Водій	1000	1	1000
Робітники	виробіток	4	-
ІТР	виробіток	1	-
?	5700

Головний менеджер
ІТР
Менеджер зі збуту та постачання
Робітники
Контролер якості

Рисунок 3.2 - Організаційна структура виробничого підрозділу ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” по виробництву панелей “сендвіч”

3.7 Фінанансово - інвестиційний розділ

Проаналізувавши цінову політику найближчих конкурентів встановимо орієнтовну ціну на готову продукцію (див. табл. 3.5)

Таблиця 3.5 - Орієнтовні ціни на готову продукцію (без ПДВ)

Найменування	Од. виміру	Тип обкладок	Ціна, грн./кв.м
			Мін. вата	Пінопласт
1	2	3	4	5
С - 200	кв. м	Поліестер	230,0	190,0
		Оцинковка	220,0	180,0
С - 150	кв. м	Поліестер	170,0	140,0
		Оцинковка	160,0	135,0
С - 100	кв. м	Поліестер	135,0	118,0
		Оцинковка	127,0	113,0
С - 80	кв. м	Поліестер	125,0	107,0
		Оцинковка	118,0	102,0
С - 60	кв. м	Поліестер	120,0	103,0
		Оцинковка	115,0	100,0
С - 50	кв. м	Поліестер	117,0	96,0
		Оцинковка	110,0	94,0

Таблиця 3.6 - Календарний план проекту

Назва етапу	Тривалість етапу, днів.	Кількість виконавців, чол.	Період, міс.
			1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Призначення команди проекту	1	1
2. Детальна розробка проекту	60	5
3. Підготовка документації для регістрації	5	5
4. Юридична реєстрація	3	5
5. Замовлення обладнання	1	1
6. Виготовлення обладнання	90
7. Формування портфелю замовлень	100	2
8. Закупка сировини та матеріалів	10	1
9. Закупівля офісного обладнання та автомобіля	10	2
10. Підготовка приміщення для монтажу обладнання	5	3
11. Монтаж обладнання	10	2
12. Набір персоналу	1	2
13. Наладка і опробування обладнання	1	1
14. Запуск виробництва	1

В ціновій політиці підприємству бажано дотримуватись рівня цін дещо нижчих ніж в середньому по галузі, а також застосовувати щодо клієнтів гнучку систему знижок. Причиною такого підходу є те, що на початку виробничо-збутової діяльності для подальшого існування і розширення, підприємству необхідно отримати деякі конкурентні переваги і зробити добре ім'я компанії. Так, наприклад, багато підприємств цієї галузі разом з готовою продукцією пропонують клієнтам монтажні роботи і проектування майбутніх споруд. Тобто, такі підприємства мають у своїй структурі або залучають будівельну групу та проектне бюро, що значно додає таким підприємствам конкурентної переваги.

Проект по впровадженню лінії в експлуатацію розрахований на 3,5 мсяці з дня замовлення обладнання. На початок першого місяця проекту початкові інвестицї складають 210 тис. грн. Ця сума призначена для початкового внеску за обладнання, регістрацію у державних установах, та збору попередніх замовлень на продукцію.

На початок четвертого місяця заплановано повторне інвестування у розмірі 260 тис. грн. Ця сума призначена для покриття залишку ціни обладнання, закупівлі сировини та матеріалів, закупівлі офісного бладнання та автомобіля.

Залучення інвестицій планується у вигляді банківського кредиту під 20% річних, відсотки нараховуються щомісяця. У разі негативного сценарію впровадження проекту, підприємство поверне кредит вже через один рік. При оптимістичному сценарію - вже через півроку. При погіршенні попиту на основну продукцію виробництва, обладнання легко можна переналадити на випуск профнастилу чи металочерепиці, що є великою перевагою даного проекту.