Застосування стратегії диверсифікації виробництва на прикладі підприємства ВАТ ЧРМЗ "Жовтневий молот"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анотація

Тема дипломної роботи: Застосування стратегії диверсифікації виробництва на прикладі підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”. Базою дослідження виступало вищезгадане підприємство. Зміст роботи складається з трьох розділів, вступу та висновків. У вступі обгрунтовується актуальність даної теми для економіки України, розкриваються мета та проблематика дослідження. У першому розділі на основі досліджень наукових публікацій з посібників та періодиних видань розкриваються теоретичні основи поняття диверсифікації, зарубіжний досвід, актуальність і перспективність її застосування в Україні, а також методологічні засади щодо застосування даної стратегії.

У другому розділі аналізується фінансово - господарська діяльність базового підприємства, виявляються позитивні сторони та проблеми які мають місце на підприємстві, та розробляються пропозиції щодо подальших досліджень по поліпшенню фінансово - господарської ситуації на підприємстві.

У третьому розділі пропонується проект застосування стратегії конгломератної диверсифікації на базовому підприємстві суть якого полягає у запуску лінії по виробництву будівельних стінових панелей „сандвіч”, та на основі розрахунків вказуються висновки щодо ефективності даного проекту.

У висновках формується загальна оцінка отриманих результатів, а також соціально - економічне значення даної роботи.

Робота виконана на 88 сторінках, вміщує 10 рисунків, 20 таблиць, 4 додатки в ході роботи використано 23 джерела літератури.

Ключові слова роботи: диверсифікація, конгломератна диверсифікація, стратегія, планування, будівельні стінові панелі „сандвіч”.

Зміст

Вступ

Розділ 1. Стратегія диверсифікації виробництва як основний напрямок розвидку підприємства

1.1 Поняття реструктуризації підприємства

1.2 Аналіз стратегічних альтернатив

1.3 Сутність поняття диверсифікації

1.4 Обгрунтування стратегії диверсифікації Бостонською консалтинговою групою

1.5 Стратегія диверсифікації Марковіца

Розділ 2. Аналіз діяльності підприємства ВАТ „Жовтневий Молот”

2.1 Технічний аналіз підприємства

2.2 Організаційний аналіз підприємства

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

2.4 Комерційний аналіз підприємства

2.5 SWOT - аналіз діяльності підприємства ВАТ ЧРМЗ ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”.

2.6 Обгрунтування стратегічного напрямку по виходу з кризи підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

Розділ 3. Розробка та обгрунтування проекту застосування стратегії конгломератної диверсифікації на ВАТ „Жовтневий молот”.

3.1 Пропозиції щодо удосконалення діяльності ВАТ

3.2 Обгрунтування проекту

3.3 Опис галузі

3.4 Опис продукції

3.5 Опис виробництва

3.6 Організаційна структура та опис персоналу

3.7 Фінансовий розділ

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Будь-яке підприємство ринкової економіки постійно знаходиться в умовах жорсткої конкуренції, постійного скорочення життєвого циклу продукції та насичення ринку. В таких жорстких умовах уникнути кризи чи банкрутства може лише таке підприємство, керівництво якого вміло обиратиме курс на зростання в умовах швидкої зміни зовнішнього економічного та політичного середовища, грамотно і вчасно обере стратегічні цілі підприємства.

Саме тому дуже актуальним є застосування стратегії диверсифікації на підприємствах України. Актуальність цієї проблеми випливає з ряду причин: по-перше, вже декілька десятиліть така стратегія вдало застосовується багатьма підприємствами провідних країн з ринковою економікою; по-друге, в умовах стабільного економічного середовища, Радянська економіка створила вузькоспеціалізовані великі підприємства, яким в сучасних умовах важко пристосуватись до агресивного і мінливого зовнішнього середовища, спеціалізуючись на випуску товарів лише в рамках спеціалізації (підприємства ВПК). Особливо це стосується підприємств галузь яких знаходиться на стадії занепаду; по-третє, практика застосування такої стратегії вітчизняними підприємствами ще майже не використовується, проте є багато прикладів дуже вдалих проектів, завдяки яким українські підприємства досягли надзвичайних успіхів.

Отже, об'єктом дослідження виступає діяльність чернігівського підприємства ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот”.

Предметом дослідження виступає застосування на базовому підприємстві стратегії конгломератної диверсифікації, дослідження теоретичних, методологічних аспектів та досвіду застосування даної стратегії.

Метою дослідження є:

- Дослідити особливості планування та розвитку підприємства при застосуванні стратегії диверсифікації;

- Провести загальний аналіз базового підприємства, його основних видів діяльності, фінансового стану, темпів розвитку, резервів зростання,та можливостей для застосування стратегії диверсифікації;

- Розробити та обгрунтувати проект стратегії конгломератної диверсифікації для базового підприємства;

- Визначити ефективність проекту.

Розділ 1. Стратегія диверсифікації виробництва як основний напрямок розвитку підприємства

1.1 Поняття реструктуризації підприємства

Диверсифікація є одним із засобів розвитку підприємства. Вона має на меті розповсюдження його виробничої і комерційної діяльності за межі спеціалізації, яка склалася раніше, на безліч галузей економіки, та господарських сфер, які не пов'язані між собою прямою виробничою кооперацією і не конкурують один з одним.[13]

Виступаючи інструментом усунення диспропорцій відтворення та перерозподілу ресурсів, диверсифікація виробництва і підприємницької діяльності переслідує різноманітні цілі і визначає напрямок реструктуризації економіки.

Для того, щоб детально познайомитись з поняттям диверсифікація, слід розкрити поняття “реструктуризація” підприємства, та поняття “аналіз стратегічних альтернатив”.

Отже, з метою вирішення управлінських, організаційних, виробничих і, як наслідок, фінансових проблем на підприємствах, керівники застосовують процедуру Реструктуризації.

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на підвищення конкурентноздатності підприємства та збільшення його вартості, здатних привести до фінансового оздоровлення, збільшення випуску продукції, підвищення ефективності виробництва. В період реструктуризації може відбуватись реорганізація підприємства, зміна форми управління, власності, організаційно-правової форми, здійснюватись погашення боргових зобов'язань.

Реструктуризація проводиться за побажанням власника чи керівництва компанії, на вимогу кредиторів чи потенційних інвесторів. Вона можлива як на працюючому підприємстві так і в процедурі банкрутства. Без проведення реструктуризації для зміни та налагодження бізнес-процесів неможливо впроваджувати будь-які інформаційні системи.

Процедура реструктуризації передбачає собою безпосередню роботу консультантів на підприємстві з його менеджментом. На першому етапі проводиться діагностика стану підприємства, на другому - підготовка висновків та написання рекомендацій (у вигляді Плану Реструктуризації) і на третьому - виконання Плану безпосередньо на підприємстві.

Таблиця 1.1 - Види Реструктуризації

Види реструктуризації	Мета застусування	Причини та шляхи застосування
1	2	3
Санаційна або відновна	Застосовується для виходу з кризового та передкризового стану	Втрачено ринкові позиції
		Проблеми з постачанням
		Великі запаси готової продукції
Прогресивна або адаптаційна	Застосовується для подолання негативних тенденцій	Вичерпано ринковий потенціал
		Відсталість у порівнянні зі світовими стандартами
		Низька ефективність управління
Операційна	Зміни в основній господарській діяльності підприємства	Скорочення непродуктивних витрат
		Зростання продуктивності виробництва
		Підвищення якості продукції
		Реорганізація та перепрофілювання
		Зміни в структурах
Оперативна	Підвищення ліквідності підприємства за рахунок внутрішніх резервів	Ефективне управління грошовими потоками
		Формування механізму та системи збуту продукції
		Відмова від збиткової продукції
		Відмова від збиткової діяльності
		Удосконалення організації виробництва
		Контроль за якістю продукції
		Відмова від зайвих активів
Стратегічна	Залучення внутрішніх та зовнішніх джерел фінансування	Диверсифікація виробництва
		Впровадження нових технологій
		Сертифікація виробництва
		Підвищення кволіфікації персоналу
Фінансова реструктуризація	Управління та зміна в структурі пасивів (боргів компанії)

Отже, як бачимо, диверсифікація є однією із стратегій стратегічного виду реструктуризації підприємства.

1.2 Аналіз стратегічних альтернатив

Для того, щоб перейти до аналізу стратегічних альтернатив, на підприємствах проводять три етапи роботи:

1) На першому етапі керівництво встановлює місію і цілі підприємства;

2) Після встановлення місії і цілей переходять до двох діагностичних етапів стратегічного планування. Першим етапом тут є вивчення зовнішнього середовища і його аналіз.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Загрози і можливості, з якими стикається організація, можна виділити у сім областей. Цими областями (чинниками) є економіка, політика, ринок, конкуренція, технологія, соціальна поведінка і міжнародне положення.

3) Наступним етапом стратегічного планування є визначення того, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.

Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон організації, призначеною для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

Після розгляду зовнішніх загроз і можливостей, внутрішніх сильних і слабких сторін організації, можна визначати стратегію, якої організація буде дотримуватись надалі.

На основі досвіду багатьох компаній в менеджменті виділено чотири основні напрямки розвитку підприємства і відповідні їм типові стратегії, характеристика яких зведена в таблицю 1.2.

Таблиця 1.2 - Типові стратегії розвитку підприємств

Напрями розвитку	Стратегії	Суть стратегій
1	2	3
Стратегії Концентри- чного зростання	Посилення позиції на ринку	Прагнення з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції за рахунок маркетингових зусиль в області цін, стимулювання збуту, реклами і т.д.;
	Розширення ринку	Пошук нових ринків збуту для даної продукції;
	Розвиток продукту	Означає приєднання або злиття з фірмами, що просувають аналогічну продукцію;
Стратегії інтегро-ваного зростання	Горизонтальна інтеграція	Означає приєднання або злиття з фірмами, що просувають аналогічну продукцію;
	Вертикальна інтеграція	Зростання фірми за рахунок придбання або посилення контролю над організаціями, що знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами;
	Зворотна вертикальна інтеграція	Придбання або посилення контролю над постачальниками;
Стратегії диверсифі-кованого зростання	Концентрична диверсифікація	Виробництво нових товарів, які мають місце в існуючому бізнесі і використовувалися організацією тільки для своїх власних цілей;
	Горизонтальна інтеграція	Випуск нових товарів, технологічно не пов'язаних з колишньою технологією, але з використанням вже налагоджених систем постачань і збуту;
	Конгломератна диверсифікація	Розширення фірми за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з товарами, що вже вироблялись, які реалізуються на нових ринках. При цьому фірма не має налагоджених систем постачань і збуту;
Стратегії ціленаправ-леного скорочення	Скорочення виробництва	Використовується у разі, коли скорочення витрат на виробництво не приносить позитивних результатів. Дана стратегія припускає 2 можливих шляхи: консервація нерентабельного виробництва або його відсікання;
	Стратегія збору врожаю	Стратегія максимального отримання доходу в безперспективному бізнесі за короткостроковий період часу, який не може бути потім прибутково проданий;
	Стратегія скорочення витрат
	Стратегія ліквідації	Припускає припинення діяльності, розпродаж майна.

На практиці фірми найчастіше дотримуються не однієї єдиної стратегії, а використовують поєднання різних стратегій для розвитку різних видів діяльності.

Проте вибрана стратегія дає лише якісні рекомендації подальшого розвитку фірми. Остаточно стратегія затверджується в стратегічному плані після розрахунку економічних результатів і наслідків впровадження кожного з можливих варіантів розвитку фірми, а також з урахуванням інших чинників (інтереси власників, прийнятність ризику, закладеного в стратегії і т.д.).

1.3 Сутність поняття диверсифікація

Диверсифікація виробництва - одночасний розвиток багатьох не пов'язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту виробів, що виробляються в рамках одного підприємства, концерну і т.п. Диверсифікація застосовується з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди і запобігання банкрутству. [6]

Стратегія диверсифікації є однією із стратегій зростання. За видами поділяється на незв'язану і зв'язану диверсифікацію.

Незв'язна диверсифікація (конгломератна диверсифікація) означає розвиток ринків і продуктів, не пов'язаних з основною діяльністю компанії. Спонукальними причинами для ухвалення рішення про вибір незв'язаної диверсифікації можуть слугувати:

- Наявність надмірної готівки або доходів і необхідність їх ефективного використання;

- Наявність незавантажених потужностей і інших ресурсів;

- Бажання розподілити ризики;

- Рішення про перехід в інший бізнес.

Застосовується незв'язана модель, коли в базовій галузі відбувається щорічне зниження об'ємів реалізації і прибутків, а також коли існуючі ринки для продукту організації вже сильно насичені.

При реалізації стратегії конгломератної диверсифікації основною функцією є фінанси.

Прикладом застосування даної стратегії може слугувати створення “АвтоВАЗом” власного “Автовазбанка”.

Зв'язана диверсифікація означає розвиток продуктів і ринків, пов'язаних з основним профілем діяльності компанії. Форми зв'язаної диверсифікації :

- горизонтальна диверсифікація;

- концентрична диверсифікація.

Спонукальними причинами для ухвалення рішення про вибір зв'язаної диверсифікації можуть слугувати:

- Необхідність отримання контролю за постачаннями;

- Необхідність отримання контролю ринку;

- Отримання ширшого доступу до інформації;

- Бажання понизити витрати;

- Бажання розподілити ризики;

- Можливість ефективнішого використання ресурсів;

- Очікування синергетичного ефекту.

Горизонтальна диверсифікація - освоєння випуску нових продуктів, але для традиційних споживачів.

Горизонтальна диверсифікація застосовується у випадках:

- коли додавання нових продуктів може істотно поліпшити реалізацію традиційних продуктів;

- коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів;

- коли організація конкурує у висококонкурентному та/або такому, що не розвивається бізнесі.

При реалізації стратегії горизонтальної диверсифікації основними функціями є НДОКР, виробництво, маркетинг.

Концентрична диверсифікація означає створення нових виробництв, співпадаючих з профілем організації, тобто що мають загальну технологічну базу. Концентрична диверсифікація застосовується у випадках, коли:

- нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами;

- традиційні продукти знаходяться у стадії вмирання за їх життєвим циклом;

- організація має в своєму розпорядженні сильну управлінську команду.

При реалізації стратегії концентричної диверсифікації, також як і в горизонтальній диверсифікації, основними функціями є НІОКР, виробництво, маркетинг.

Пошук напрямків диверсифікації віробництва для підприємств України є актуальнім в силу ряду причин.

По-перше, “радянська економіка боролася за одне з перших місць в світі по рівню спеціалізації виробництва” і створила величезні монопродуктові суб'єкти діяльності. Необхідність пристосування до нових економічних умов об'єктивно примушує шукати найбільш вигідні сфери додатку створеного виробничого потенціалу.

По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого переливу капіталу і методом оптимізації структурних перетворень в економіці.

По-третє, робота в нових умовах господарювання, використання нових форм і методів в організації та управлінні підприємством об'єктивно змушують шукати найбільш вигідні сфери використання виробничого потенціалу.

По-четверте, диверсифікація підприємства є інструментом міжгалузевого переливу фінансових ресурсів.

Інтенсивний розвиток НТП і посилення конкуренції призвели до того, що життєвий цикл товарів виявився коротшим горизонту планування підприємства. Значно скоротились життєві цикли техніки і технологій. В таких умовах на зміну приростному стилю приходить більш ефективний підприємницький стиль роботи, який виражений в стратегії до змін, передумовлює майбутнє можливості і безпеки.

Це означало своєчасне впровадження інвестицій в нові потенціально прибуткові сфери господарювання і згортання сфер, які не задовольняють підприємство. Оптимізація техніко-економічних показників роботи переходить у розяд задач календарного планування.

У результаті збільшилась цінність диверсифікації виробничої діяльності, яка дозволяє не тільки зменшити ризик втрат, але й підвищити ліквідність підприємства.

Розробка стратегії розвитку є необхідним елементом в управлінні диверсифікованним підприємством. Саме стратегія дозволяє скоригувати діяльність багатопрофільного підприємства в різних господарських сферах і функціональних областях, мобілізуваи ресурси і своєчасно направити їх на розв'язання актуальних проблем. [13]

Розвинене ринкове господарство пройшло через безліч етапів, кожний з яких характеризувався різноманітним поєднанням спеціалізації і диверсифікації як асиметричними формами організації виробництва. Найбільш відчутний розвиток диверсифікація одержала в більшості країн у середині 50-х років, коли вперше дало про себе знати (з різною гостротою в окремих країнах) відносне вичерпання внутрішніх джерел зростання ефективності виробництва. [11]

Піонерне дослідження диверсифікації і інтеграції американських компаній у 1962 р. здійснив М.Горт, японських підприємств - в 1979 р. - Е.Есинара. [18]

Питання стратегії диверсифікації в епоху масового споживання були головним предметом обговорення, що пов'язано, з одного боку, з помітним зниженням темпів зростання в порівнянні з попереднім етапом, а з іншого - з прагненням фірм встояти в умовах нерівномірного економічного і політичного розвитку.

Істотні зміни економічних, соціальних і науково-технічних умов діяльності промислових фірм в корені змінили вимоги до управління, щоб пристосуватися до зовнішньої ситуації. Гостра боротьба на світових ринках, уповільнення економічного зростання і технічного прогресу зажадали перетворення виробництва, для якого стало недостатнім придбання передової техніки і технології, результатів наукових досліджень. Цим багато в чому пояснюється той факт, що диверсифікація стала найбільш поширеною формою концентрації капіталу. [5]

Сприяло розробці стратегії диверсифікації падіння норми прибутку на капітал, вкладеного в традиційне виробництво.

Причини переорієнтації підприємств на стратегічні питання, на думку Р.Кунца, не піддаються однозначному визначенню. Такої ж думки дотримуються і інші дослідники. Автори висувають ряд найбільш поширених обгрунтувань, що визначають асортимент і номенклатуру продукції, що випускається, необхідність розширення сфер збільшення капіталу. Твердження справедливі не тому, що свідчать про недостатнє теоретичне і практичне опрацьовування питання, а тому, що, по-перше, цілі диверсифікації виробництва безпосередньо залежать від фінансового стану і можливостей підприємства і, по-друге, привабливість галузей для фірм різна в короткостроковому і довгостроковому періодах. Так, фінансові можливості збиткових, середніх і досягаючих успіху підприємств диктують різні стратегії від “просто вижити” до утворення стратегічних альянсів. Виділення засобів на соціальні цілі і добродійну діяльність свідчить про те, що економічні інтереси суб'єктів діяльності в основному задоволені і пріоритети зміщуються у бік формування доброго імені і марки фірми. [19]

Диверсифікація, перш ніж набула сучасних рис, в рамках глобальної стратегії фірм пройшла складний шлях розвитку, змінюючись під впливом як зовнішніх обставин, так і внутрішньофірмових критеріїв. У таблиці 1.3 показана еволюція відповідних ідей - від маніпулювання набором товарів до маніпулювання набором країн. Історію такої еволюції умовно можна розділити на чотири етапи, і на кожному з них відбувалося становлення таких основних елементів, як: товарний набір; галузевий набір; набір галузей і сфер діяльності; набір країн. Кожен подальший етап був кроком в досягненні мети виробництва і відрізнявся зміною пріоритетів в розвитку підприємницької діяльності. [4]

Таблиця 1.3 - Еволюція диверсифікації виробництва [20]

Епохи історичного розвитку	Економічні передумови	Засоби досягнення мети виробництва	Переважаюча форма організації виробництва	Наслідки
1	2	3	4	5
Епоха масового виробництва (до кінця 20-х років)	Концентрація виробництва і централізація капіталу в межах галузі	Створення товару для ринку. Зниження витрат виробництва	Спеціалізація виробництва (“чисті галузі”)	Створення товарних ринків
Епоха масового збуту (до середини 50-х років)	Концентрація капіталу в межах галузей. Товарна конкуренція. Перенакопичення капіталу в межах галузей. Структурна конкуренція	Маніпулювання набором товарів, використовуваних в певній області. Маніпулювання набором галузей (виробництво технологічно взаємозв'язаної продукції). Перелив капіталів в інші галузі і сфери діяльності.	Горизонтальна диференціація. Продуктова (товарна) диверсифікація. Вертикальна інтеграція. Галузева диверсифікація (набір галузей). Багатогалузева диверсифікація (набір галузей і сфер діяльності)	Подолання меж товарних ринків. Галузеві ринки. Подолання меж галузевих ринків. Національні ринки
6Пост-індустріальне суспільство	Перенакопичення капіталу в окремих країнах. Критична маса об'ємів виробництва у світовому масштабі. Конкуренція між фірмами, діяльність яких оптимізована у світовому масштабі	Експорт капіталу в інші країни. Регулювання світо-господарських зв'язків. Оптимізація прибутковості в межах діяльності. Стратегія глобальної оптимізації діяльності	Географічна диверсифікація (набір країн). Міжнародна інтеграція. Інтернаціоналізація виробництва. Глобальна диверсифікація	Національні ринки. Подолання меж національних ринків. Регіональні ринки. Ефект мультиплікації на світовому рівні. Подолання меж регіональних ринків
Епоха інформаційних і комп'ютерних технологій (з кінця 90-х років)	Світова конкуренція	Глобальна оптимізація світогосподарських зв'язків	Світова економіка	Світовий ринок

Розробка стратегії диверсифікації базується на системному аналізі макро- і мікроекономічного оточення підприємства. У зв'язку з тим, що економічне середовище підприємства динамічне і характеризується великою кількістю показників, які неможна спрогнозувати шляхом простої екстраполяції, тут необхідно використовувати широкий арсенал методів, що виключають побудову сценаріїв розвитку, аналіз часових рядів і критичних зв'язків, імітаційне моделювання, методи експертних оцінок.

Першочергово, результати такого аналізу вміщують в собі багато різнорідних якісних та кількісних характеристик. Тому доцільно подальше їх узагальнення і формування невеликого числа узагальнених оцінок. Можна рекомендувати подавати результати аналізу у вигляді:

- комплексної оцінки інвестиційної привабливості сфер господарювання, що складаються з декількох узагальнених кількісних показників;

- найбільш важливих характеристик виробничо-технологічного і ринково-збутового потенціалу підприємства. [13]

Розробка стратегії диверсифікації в основному пов'язана з підприємницькою діяльністю і обліком впливу ринкових чинників, а також з грамотним аналізом галузі і конкуренції в ній. В процесі реалізації стратегії особливу увагу слід приділити аспектам управління людьми і діловими процесами.

Реалізація нової стратегії підприємства завжди пов'язана з проведенням організаційних змін. Якщо ж цією стратегією є диверсифікація, зміни необхідні в організаційній структурі, в здійсненні управління персоналом, а також в організації виробничого процесу.

Реалізація стратегії є складнішим і більш трудомістким процесом, ys; її розробка. Саме особливості впровадження стратегії слабо вивчені на вітчизняних підприємствах і не існує чітких правил і конкретних директив для того, щоб можна було dпевнено починати діяти. Кожному керівнику необхідно знайти свій підхід з урахуванням конкретної ситуації, спираючись на власний досвід, інтуїцію і використовуючи наявну інформацію.

Приведемо вимоги, які слід виконувати в процесі реалізації стратегії:

- створення організаційної структури, сприяючої успішному виконанню стратегії;

- формування або перегляд бюджетів для того, щоб направляти досить ресурсів в ті види діяльності, які визначають стратегічний успіх;

- зв'язок системи винагород і стимулювання з виконанням стратегії на високому рівні і досягненням поставленої мети;

- створення робочого оточення і корпоративної культури, що підтримує стратегію;

- забезпечення внутрішнього керівництва (лідерства), необхідного для реалізації стратегії і її вдосконалення в процесі реалізації;

- встановлення відповідних стратегії курсів і процедур;

- введення якнайкращої практики і техніки для забезпечення постійного розвитку і вдосконалення.

Вважається доцільним враховувати ці вимоги і в процесі впровадження стратегії диверсифікації виробництва у вітчизняних економічних умовах. Особливо необхідно звернути увагу на відбір і підготовку виконавців стратегії: управлінської команди і виробничого персоналу.

Роль підбору, підготовки і перепідготовки персоналу зростає при реалізації стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі, коли від персоналу потрібні нові навички і знання. Отже, навчання повинно бути включеним в число головних пунктів плану дії, оскільки його необхідно провести вже на ранніх стадіях процесу реалізації стратегії.

В цілях скорочення витрат на пошук сфер додаткового капіталу і розробку перспективних стратегій диверсифікації необхідно відповісти на питання: чому рівновеликі інвестиції, вкладені в різні галузі і сфери діяльності, привласнюють різні маси прибутку? Найпростіше пояснення різниці потенційної ефективності галузей полягає в тому, що історично в різні галузі економіки вкладена неоднакова кількість і якість сукупної суспільної праці. Накопичений капітал - основний, фінансовий, інтелектуальний в галузях з високим виробничим потенціалом дозволив задовольнити споживчий попит і звів норму прибутку до средньогалузевого. [10]

Яскравим прикладом, підтверджуючим це пояснення, може бути автомобілебудування. Світовий ринок автомобілів в даний час представлений обмеженим числом фірм і фактично сформувався. Для даної галузі характерна висока структурна конкуренція цін і якості автомобілів, що випускаються. Питання лідерства в галузі могло б бути предметом довгої дискусії, проте безумовно можна виділити в числі лідерів японських виробників, автомобілі яких відрізняються високою якістю і невисокою ціною. Важливою характеристикою автомобілебудування є відносно низька норма прибутку. Таким чином, високий ступінь конкуренції, існування бар'єрів і найголовніше - невисока норма прибутку, роблять цю галузь малопривабливою для потенційних інвесторів. [17]

Як протилежний приклад можна привести створення ліків проти СНІДу. Потреба людства в ліках величезна, його ціна і відповідно норма прибутку були б також надвеликими. Але разом з тим накопичений потенціал, перш за все науковий, ще недостатній не тільки для виробництва ліків, але і для його відкриття і винаходу. Навіть надвисока норма прибутку не привертає в цю галузь прагматичних інвесторів.

У зв'язку з цим виникає проблема визначення сукупності ознак, що відрізняють галузі один від одного і впливаючих на ефективність діверсифікационних програм. Виділяються п'ять основних чинників, що впливають на потенціал ефективності галузі: конкуренція між фірмами, що випускають однакову продукцію; можливість появи нових конкурентів; виробництво товарів-замінників; позиції постачальників сировини і матеріалів і положення покупців на ринку.

Не заперечуючи важливості перерахованих чинників, що характеризують привабливість диверсифікації виробництва, вкажемо ті, якими керується підприємство при виборі того або іншого виду діяльності: економічна ефективність, рівень підприємницького ризику, тривалість обороту капіталу, рівень ліквідності.

З погляду еволюції підприємства сукупність і величина ознак відмінності залишаються незмінними в певний період часу. У міру задоволення потреб, насичення попиту, зміни смаків і переваг споживачів міняються пріоритети в суспільстві. Ситуація примушує підприємства адекватно пристосовуватися до ситуації, що змінилася, і шукати нові товари, технології, перспективи існування. Цикли диверсифікації, наступні за циклічними коливаннями економічної кон'юнктури, в довготривалому періоді породжують два різноспрямовані процеси (табл. 1.4).

Таблиця1.4 - Вирівнювання галузевих рівнів рентабельності [12]

Вирівнювання галузевих рівнів рентабельності
Традиційне виробництво	Нове виробництво (диверсифікація)
Падіння норми прибутку. Витягнення капіталу	Висока норма прибутку. Вкладання капіталу
Зниження об'єму традиційного виробництва	Збільшення об'єму виробництва нової продукції
Негативний ефект масштабу виробництва	Позитивний ефект масштабу виробництва
Зменшення пропозиції	Збільшення пропозиції
Підвищення ціни товару	Зниження ціни товару
Збільшення прибутку	Зниження прибутку
Ліквідація збитків	Ліквідація прибутку

За допомогою постійного переливу і розподілу між різними сферами залежно від пониження і підвищення норми прибутку капітал обумовлює таке співвідношення між попитом і пропозицією, що завжди існує прагнення розвивати галузі з високою рентабельністю і гальмувати з низькою. В ході цього досягається не просто рівновага між попитом на товари і пропозицією, а істотніша рівновага між виробничим потенціалом кожної галузі і потребами в продукції цієї галузі. Звідси можна зробити висновок, важливий як для визначення напрямів реструктуризації економіки, так і для розподілу ресурсів: рівень потреб обернено пропорційний рівню виробничого потенціалу галузі, що задовольняє цю потребу.

Слід зазначити ще один аспект проблеми пошуку потенційно привабливих сфер діяльності. Аналіз публікацій дозволив виділити два протилежні напрями такого пошуку. Перший напрям характеризується послідовним проведенням лінії на диверсифікацію на базі основного виду діяльності, тобто тієї галузі спеціалізації, яка спочатку була покладена в основу створення підприємства. Іноді її називають ключовою сферою або основним профілем фірми. Більш того, пропонуються різні показники і методи вимірювання зв'язків.

Другому напряму властиво, навпаки, інше твердження - стратегія диверсифікації необов'язково пов'язана з головним виробництвом. Між двома крайніми позиціями, немає суперечності. Сутність різних підходів полягає в тому, що стратегічні напрями діверсифікаційної політики також залежать від фінансового стану і тенденції еволюції підприємства. Аналіз емпіричних досліджень, направлених на перевірку цієї гіпотези, дав позитивні результати. [12]

Зв'язок між фінансовим положенням підприємства і диверсифікацією виробництва є достатньо простим, оскільки перше визначає напрями і ефективність другого. Так, напрями диверсифікації, характерні для початкових етапів розвитку, спиралися на об'єктивну основу - альтернативне використання відходів, виробничих потужностей, торгово-комерційної мережі і були тісно пов'язані з фінансовими можливостями традиційного виробництва.

Організаційно-правові форми апробації нового виду діяльності (конгломератної диверсифікації):

В умовах розвитку, що прискорюється, без прогнозування, планування і безперервного експериментування в рамках нового вигляду діяльності організація приречена на ліквідацію або згасання.

Підприємницька діяльність за визначенням є ризикованою. Проте всі проекти розрізняються за ступенем ризику. До найбільш “небезпечних” відносяться пілотні проекти в сфері, де у ініціатора поки немає достатнього досвіду. Це проекти у області незв'язаної диверсифікації.

Всі підрозділи, що диверсифікуються, повинні перетворитися у відповідну організаційно-правову форму. При цьому диверсифікація може бути внутрішньою і зовнішньою.

При внутрішній диверсифікації у складі діючого підприємства відкривають нові виробничі ділянки, цехи, експериментальні лабораторії, а також інші виробництва.

При зовнішній диверсифікації створюють підрозділи поза діючим підприємством.

Найбільш проста зовнішня форма диверсифікації, що не вимагає значних витрат - доручити ведення нового виду діяльності, наприклад, торгівлі продукцією, що випускається для комерційного представника. Той, в свою чергу, може бути як працівником організації, так і привернутим індивідуальним підприємцем або фірмою. За своїм статусом комерційний представник нагадує рухомий міні-філіал. Проте на практиці керівники слабо використовують цей статус для просування власних інтересів поза своїм місцезнаходженням.

Іншою формою, що вимагає більшої юридичної прив'язки, є створення представництва і доручення йому нових для організації функцій: реклами, просування, дослідження регіональних ринків і т.п.

Третя форма - створення філіалу, якому можна доручити виробництво нової продукції або здійснення іншої нової діяльності.

Четверта форма - покупка частки в новому бізнесі і напрям своїх ресурсів в його розвиток. До цієї форми можна також віднести підвищення присутності в новій фірмі шляхом покупки контрольного пакету акцій і часток.

П'ята форма - створення спільних з іншими фірмами підприємств, фінансово-промислових груп, концернів, синдикатів, інших типів стратегічних альянсів з метою виробництва нових видів продукції або надання нового вигляду послуг.

І завершальною формою є створення консорціумів (тимчасових об'єднань без прав юридичної особи, на основі договору простого товариства (спільної діяльності) для сумісних наукових розробок, проведення досліджень або здійснення крупних виробничих або інвестиційних проектів).

Інша, менш ризикована стратегія полягає у використанні франчайзингу, або комерційної концесії, суть якої в тому, що тиражуються комплекси виняткових прав, що включають товарний знак, майновий або технологічний комплекс, патенти, ноу-хау і інші складові. Як правило, раніше багато разів апробовані і такі, що зарекомендували себе як успішні форми ведення бізнесу. За статистикою підприємства, що диверсифікуються за допомогою франчайзингу, в 5-6 разів менше схильні до банкрутства, ніж створювані самостійно, без достатнього досвіду в нових сферах.

Рекомендації:

1. Будь-якій диверсифікації повинне передувати напрацювання певного досвіду в конкретній сфері.

2. Суміжна диверсифікація менш ризикована, ніж незв'язана. Тому є сенс починати експериментування з першого виду.

3. Для здійснення диверсифікації потрібні додаткові, надмірні ресурси.

4. Перш ніж приступати до істотних змін, доцільно згаяти час, сили і засоби на підготовчі заходи і експерименти.

5. Потрібно мати декілька варіантів диверсифікації, щоб можна було їх зіставити і вибрати найбільш ефективний. Важливо використовувати досвід інших українських і зарубіжних фірм, створювати спеціальні підрозділи по збору, вивченню, узагальненню і впровадженню кращого досвіду диверсифікації в своїх компаніях.

6. Необхідно скласти прогноз розвитку організації у варіантному виконанні. Бо чим більше буде ідей і планів можливих видів диверсифікації, тим вище вірогідність вибрати найбільш прибутковий і конкурентоздатний засіб нового виробництва.

7. Потрібно правильно визначити найбільш перспективні сфери майбутньої діяльності.

8. Необхідне створення експериментальної бази, полігону, бази наукових і практичних досліджень. Хіба бізнес - не зброя? Чому ж тоді його нові форми не проходять попередні випробування?

9. Потрібно створити механізм стимулювання ідей про можливі види диверсифікації, забезпечити надходження інформації про вироблені поліпшення в галузі.

10. Необхідно використовувати можливості, пов'язані із створенням різноманітних стратегічних альянсів, широкої бази ділових зв'язків.

1.4 Обгрунтування стратегії диверсифікації Бостонською консалтинговою групою

Найбільш фундаментальні дослідження в області диверсифікації були проведені консалтинговою групою Бостона. Розробка Бостонської матриці, і логічні висновки з неї привели в 1970-ті рр. до появи дуже поширеної стратегії бізнесу. Один з варіантів Бостонської матриці - форма генерування готівки - представлений на рисунку 1.1. Видно, що два елементи цієї матриці показують нейтральні грошові потоки, один - сугубо позитивний грошовий потік і фаза впровадження продукту - суто негативний грошовий потік. Отже, можна використовувати позитивні грошові потоки, що генеруються зрілими продуктами на стадії “дійної корови”, для фінансування розробки і впровадження нових продуктів. Така стратегія дуже приваблива для вищих менеджерів компанії, тому що вона означає, що бізнес може продовжувати розвиватися і рости, не дивлячись на те що його традиційні продукти і ринки досягли фази зрілості.

У будь-якому випадку використання позитивних грошових потоків для фінансування створення нових продуктів (“дикі кішки”) привело з часом до розвитку диверсифікованого бізнесу, оскільки зі вступом галузі до фази зрілості можливості реінвестувати в цю галузь відмирають.

Один з основних аргументів на користь вигод диверсифікації був розроблений Бостонською консалтинговою групою. Він звертає увагу на можливості, які одержує широкодиверсифікована компанія для перерозподілу своїх ресурсів в ті області, де є найбільший потенціал прибутковості. Іншими словами, можна регулювати темпи генерування грошового потоку зрілої “дійної корови” відповідно до потреб тих, що розвиваються, але підрозділів організації, що мають негативні грошові потоки (“дикі кішки”). Стратегія збільшення позитивних грошових потоків від зрілого бізнесу виправдана, навіть якщо це може негативно позначитися на довгострокових перспективах даного бізнесу. До тих пір, поки підвищення прибутковості в результаті розвитку перспективного бізнесу має велику цінність для акціонерів, чим скорочення прибутковості, що відбувається на етапі зрілого бізнесу внаслідок перерозподілу ресурсів, загальна вартість компанії зростає. Цей аргумент заснований на припущенні, що диверсифікація надає компаніям переваги, які відсутні у вузькоспеціалізованих фірмах, оскільки останні не мають можливості так само оперативно збільшити свої фінансові та інші ресурси, щоб пристосуватися до змінних умов. У випадках, коли ринки капіталу є дійсно ефективними, нова спеціалізована фірма зможе привернути додаткові засоби, які їй необхідні для розширення. Доходи від нових інвестицій розцінюватимуться, якщо потенційно будуть зростати, і інвестори не відмовляться надати засоби, що в них є, в обмін на перспективу підвищення доходів. В той же час диверсифікований бізнес може перерозподіляти засоби, не використовуючи прямий вихід на ринки капіталу. На жаль, всі проведені дослідження вказують на те, що в результаті диверсифікації відбувається швидше дифузія акціонерного капіталу, чим його збільшення. Правда, велика частина цих досліджень стосувалася диверсифікації як результату поглинань, а не прямих інвестицій в нові підприємства. Отже, в розрахунки повинні були бути включені часто вельми значні премії до ціни (bid premiums), що сплачуються за придбання контролю над іншими компаніями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Матриця Бостонської консалтингової групи (ВCG)

Ще одним аргументом на користь диверсифікації бізнесу, що знаходиться на стадії “дійної корови”, є наявність високої управлінської кваліфікації, яка часто недовикористовується з приводу зрілого характеру бізнесу. Іншими словами, для того, щоб побудувати успішний бізнес, що проводить позитивний грошовий потік, компанія повинна мати кваліфікованих менеджерів, здатних почати, а потім і розвинути бізнес. Як мовилося вище, для різних фаз бізнесу, яким відповідають певні сегменти матриці, потрібні вельми різні управлінські навики. Отже, в певні періоди якісь навики можуть недовикористовуватися (якщо їх носії залишаються в компанії). Таким чином, можна стверджувати, що диверсифікована компанія повинна мати кваліфіковані управлінські кадри для всіх фаз життя бізнесу, відбитих в матриці Бостона, щоб здійснювати найбільш прийнятну для конкретної стадії розвитку кожної одиниці бізнесу стратегію. Теоретично даний аргумент здається переконливим, оскільки він припускає наявність у компанії стійкої конкурентної переваги. В той же час насправді таке положення зажадає, щоб компанія пересувала керівників між одиницями бізнесу у міру змін, що відбуваються, в критичних чинниках успіху і стратегіях бізнесу. На жаль, на практиці дуже небагато великих диверсифікованих компаній організовані таким чином, що персонал, що керує, володіє найважливішими професійними навичками, може бути точно перерозподілений між одиницями бізнесу відповідно до їх стадій розвитку, хоча наслідки цієї суперечності часто виявляються справді катастрофічними.

Отже, здається, що корпоративна стратегія рухається по колу: по-перше, вона спрямована на створення диверсифікованих конгломератів, а по-друге - на їх розділення і перетворення їх знову в спеціалізовані організації. Таке ходіння по колу припускає, що компанії не усвідомлюють уроки з власного стратегічного досвіду. [7]

1.5 Стратегія диверсифікації Г.Марковіца

Керуючи капіталом, професійний інвестор стикається з безліччю складних проблем при формуванні та оцінці портфеля - від прогнозування динаміки ринку в цілому і окремих активів, до прогнозу макроекономічних показників і оцінки їх впливу на поведінку окремих активів і портфелів. Складність завдання формування інвестиційного портфеля полягає в прагненні максимізувати очікувану прибутковість інвестицій при визначеному, прийнятному для організації рівні ризику.

При цьому виникає безліч питань.

Чому приділити основну увагу: ризику всього портфеля або окремих активів, що входять до нього?

Як кількісно виміряти ризик портфеля?

Чи можна знизити ризик портфеля, змінюючи ваги активів в ньому?

Якщо так, то як добитися зниження ризику, забезпечивши прибутковість портфеля, порівняну з прибутковістю складових його активів?

І головне питання: чи є технології фінансового інжинірингу, що дозволяють одержати відповіді на ці питання?

Відповіді дає теорія портфеля Гарі Марковіца, за яку йому була присуджена Нобелівська премія в області економіки в 1990 році. Згідно цієї теорії ризик активів розглядається як ризик складових єдиного портфеля, а не окремо взятих одиниць. Важливим моментом, таким чином, є облік взаємних кореляційних зв'язків між доходністю активів портфеля. Саме цей облік дозволяє проводити ефективну диверсифікацію портфеля, що призводить до істотного зниження його ризику в порівнянні з ризиками окремих активів портфеля.

Теорія Г.Марковіца дозволяє розрахувати ефективність безлічі портфелів, які забезпечують максимально очікувану прибутковість при фіксованому рівні ризику і мінімальний ризик при заданому рівні очікуваної прибутковості.

Які питання вирішує метод оптимального портфеля?

Теорія дає відповідь на таке запитання: чи є оптимальним інвестиційний портфель вашої організації? Теорія також розраховує ефективну межу для порівняння множинних портфельних розподілів; дозволяє визначити портфель, який забезпечує найбільш відповідну комбінацію ризику і прибутковості для вашої організації; відстежує поточний портфель, що дає можливість коректувати його склад з погляду оптимізації ризику і прибутковості; дозволяє відбирати активи для коротких продаж, розподіляючи одержувані в результаті засобу оптимальним чином серед активів, що залишилися.

Створення оптимального портфеля припускає, що відомо, які прибутковості будуть для кожного з активів, і як кожен актив взаємодіє один з одним.

Але де можна одержати цю інформацію? Чи можна покладатися тільки на історичні дані? Більшість продуктів заснована на ідеї, що минуле продовжується. Створення ж дійсно оптимального розподілу активів вимагає прогнозу, заснованого на портфелях, які були б оптимальні протягом даного історичного періоду.

Розглянемо приклад, що порівнює співвідношення ризик-прибутковість оптимального портфеля і портфеля, складеного на підставі суб'єктивних оцінок. Відзначимо, що оптимальним є портфель, що лежить на ефективній межі портфелів і відповідний перевагам інвестора pf рівнtv ризику або прибутковості.

Чи оптимальний інвестиційний портфель організації?

Ефективна границя

Доходність

Е1 Р2 Р1

R2 R1 Ризик

Рисунок 1.2 - Графік оптимальності інвестиційного портфеля

Для набору активів, що становлять інвестиційний портфель (як багато б їх не було) будується крива ефективних портфелів, що складаються з різних комбінацій акцій. Визначається положення інвестиційного портфеля організації (Р1) по відношенню до ефективної межі. Враховуються переваги інвестора, який в даному випадку бажає мінімізувати ризик при збереженні поточної прибутковості. Цінність ефективного портфеля (Р2) полягає в тому, що очікувана прибутковість Е1 одержана при меншому рівні ризику (R2), ніж у початкового портфеля (R1).

Проте з часом поведінка активів змінюється, внаслідок чого поточний портфель може вже не бути оптимальним. На малюнку нижче ми бачимо, що ефективний портфель Р2 з часом змістився від ефективної межі і тепер цей портфель Р2' не є ефективним за показниками ризик і прибутковість. Знову встає питання про оптимізацію портфеля.

Д Ефективна границя

о

х

о 2'

д

н

і

с

т

ь

Ризик

Рисунок 1.3 - Графік оптимальності інвестиційного портфеля

Продавши частину наявних цінних паперів і придбавши інші, портфельний менеджер може сформувати новий портфель, оптимальний на даний момент часу. Проте при покупці нових цінних паперів перед портфельним менеджером постає питання про найбільш оптимальне співвідношення фінансових активів, що набуваються. За наявності великого числа активів рішення задачі оптимізації стає важковирішуваним і таким, що вимагає великих обчислювальних потужностей. [8]

Розділ 2. Аналіз діяльності підприємства ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот”

2.1 Технічний аналіз підприємства

Юридичний статус та форма власності:

Найменування підприємства: ВАТ “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот””

Поштові реквізити: 14037, м. Чернігів, пр-т Миру 194.

Банківські реквізити:

р/р 2600701762029 в ФОАО „УКРЕКСІМБАНК”,

м. Чернігова МФО 353649;

ИНН 009017125261; Свід. № 33871626;

ЄРДПУ 00901714

Підприємство має колективну форму власності з установчим фондом 1834719 грн.

Структура акціонерного капіталу на 01.02.05р.:

Трудовий колектив ВАТ - 18.94%;

Члени сільськогосподарських виробників - 43.49%;

Аукціони № 16,20,16 - КС - 37.57%.

Види і напрямки діяльності:

Відкрите акціонерне товариство “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот” створене на підставі наказу Регіонального відділення Фонду державного майна України по Чернігівській області № 951 від 29.12.1995 року за рішенням засновників шляхом перетворення державного підприємства “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот” у відкрите акціонерне товариство “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот”.

ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” перереєстроване 31 січня 1996 року виконкомом Чернігівської міської Ради народних депутатів.

Підприємство ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” створено з метою здійснення виробничо-господарської, науково-дослідницької, комерційної та іншої діяльності та з метою одержання прибутку, використання його в інтересах акціонерів, а також трудового колективу.

Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банку, печатку зі своїм найменуванням, штампи, бланки, товарний знак та інші реквізити.

Предметом діяльності підприємства є:

- виробництво продукції виробничо-технічного призначення, промислових і продовольчих товарів;

- виробництво обладнання для автомобілів;

- чавунне литво;

- ковка, штампування, чеканка та інші операції по обробці металу;

- виробництво інструментів;

- виробництво різних металевих виробів;

- виробництво механічних передач;

- виробництво господарсько-побутових виробів;

- виготовлення устаткування та обладнання для технічного переозброєння виробництва, розробка, впровадження винаходів;

- надання побутових послуг населенню та виробництво товарів народного споживання;

- створення вланої торгової мережі (магазини, салони) для реалізації товарів власного виробництва;

- торгівельно-закупівельна діяльність;

- оренда і суборенда будівель, землі, основних засобів виробництва, майна та машин і механізмів, та здача їх в оренду і суборенду з метою отримання прибутку;

- організація та утримання стоянок для автотранспортних засобів;

- надання послуг по ремонту та обслуговуванню автотранспортних засобів;

- діяльність пов'язана з реалізацією транспортних засобів (з випискою довідок рахунків), що підлягають реалізації та обліку в органах внутрішніх справ;

- прокат засобів виробництва,автотранспорту;

- здійснення операцій з металобрухтом;

- проведення проектних, будівельно-монтажних, пусконалагоджуваних, ремонтно-будівельних, реставраційних, дизайнерських робіт.

Підприємство відкрите акціонерне товариство “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот” здійснює податковий, оперативний, та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, а також веде статистичну звітність.

Підприємство є одним із ведучих підприємств України по виготовленню запасних частин до КПП автомобілів ГАЗ-53; УАЗ-452 і УАЗ-469, механізму зворотнього ходу до автонавантажувачів.

Крім того, випускає запасні частини до комбайнів “Нива”, “Колос”, тракторів, косарок, іншої С/Г техніки, запасні частини до тваринницьких комплексів, чавунне товарне литво, товари широкого вжитку та інше.

Завод оснащений технологічними лініями по виготовленню автозапчастин і іншим необхідним матеріальним обладнанням, функціонує ливарний цех.

Продукція заводу - автозапчастини користуються попитом в Україні та в країнах близького зарубіжжя, запчастини до тракторів, комбайнів користуються попитом в Україні, а товарне чавунне литво і ТШВ в Чернігівській області.

Інструментально-ремонтна дільниця забезпечує потребу заводу у виготовленні технологічної оснастки, штампів, ріжучого і вимірювального інструменту, крім складного, а також ремонт метало-різального і ливарного обладнання.

Асортимент продукції:

Загальний асортиментний перелік продукції, що виготовляється на підприємстві включає 160 позицій:

- Запчастини до автомобіля ГАЗ-53 - 20 позицій;

- Запчастини до автомобілів УАЗ-452, 469 - 29позицій;

- Запчастини до автомобіля ГАЗ-24 “Волга” - 3 позиції;