Совершенствование и развитие мотивационной и стимулирующей деятельности в ООО "Евроторг"
Анализ эффективности использования трудового потенциала предприятия, его качественных характеристик. Использование рабочего времени (экстенсивные факторы использования трудового потенциала). Эффективность мотивации и стимулирования труда персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.12.2017 |
| Размер файла | 2,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
6. Организация маркетинга и сбыта продукции
Маркетинговой деятельностью ООО "Евроторг" руководит отдел маркетинга и продаж. Маркетинговые функции, выполняемые отделом:
1) разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, проведение оперативных мероприятий по маркетингу;
2) ориентация закупок, продаж на выполнение требований потребителей к предоставляемым товарам;
3) проведение регулярных маркетинговых исследований, установление технических и маркетинговых "ноу - хау" на рынках товаров (услуг);
4) обеспечение стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне сбытового и торгового персонала);
5) реализация ценовой политики предприятия;
6) организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров.
Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" взаимодействует со многими подразделениями на организации для получения полной информации, необходимой для принятия маркетинговых решений.
Взаимодействие с бухгалтерией. Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" получает:
ѕ бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках продукции за отчетный период для анализа и планирования;
ѕ итоги инвентаризации продукции;
ѕ данные о наличии на складе продукции в суммарном выражении на 1 - е число каждого месяца;
ѕ директивные и методические материалы по обеспечению правильного ведения бухгалтерского учета.
Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" предоставляет:
а) товарно - транспортные накладные и прилагаемые к ним документы;
б) расчет затрат на гарантийное обслуживание;
в) документы для балансового отчета.
Взаимодействие с финансовым отделом. Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" получает:
ѕ извещения банка о выставленных покупателями счетам;
ѕ сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов.
Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" предоставляет:
а) справки об получении и остатках продукции на складах;
б) договоры на поставку продукции на согласование;
в) данные о запасах продукции.
Взаимодействие с юридическим отделом. Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" получает:
ѕ завизированные проекты договоров, приказов, распоряжений;
ѕ заключения или ответы на заявленные контрагентами претензии и иски по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств;
ѕ подготовленные претензии и иски к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;
ѕ предложения по устранению выявленных при проверке нарушений законодательства.
Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" предоставляет:
а) проекты договоров, приказов, распоряжений на визирование для проверки их соответствия требованиям законодательства;
б) претензии и иски контрагентов по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств для дачи заключений или подготовки ответов;
в) материалы заявления претензий и исков к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;
г) документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.
Процесс принятия маркетинговых решений в ООО "Евроторг" происходит следующим образом (на примере закупки новой модели товара):
ѕ проводятся маркетинговые исследования;
ѕ исследование внешней и внутренней среды;
ѕ анализ международных рынков;
ѕ исследование рынка товаров и рынка ресурсов;
ѕ исследование продаж и потребностей;
ѕ исследование распределения продукции и рекламы;
ѕ исследование товара и упаковки;
ѕ сбор и обработка информации;
ѕ изучение конкурентов;
ѕ прогноз спроса и продаж и т.д.;
ѕ планирование ассортимента;
ѕ ценообразование;
ѕ сбыт и распределение;
ѕ продвижение.
Стимулирование сбыта является основным инструментом маркетинговых коммуникаций ООО "Евроторг". Компания предлагает развитую систему скидок для покупателей торговой сети "Евроопт", куда входят: еженедельная акция "Красная цена" во всех магазинах торговой сети; еженедельная акция "Особое предложение" в магазинах, находящихся на поддержке продаж; дополнительные скидки для держателей карт лояльности Е+ и, наконец, скидки для покупателей гипердискаунтера "Евроопт" в будние дни до 15.00.
Размер скидки на товар определяется по согласованию с поставщиком. Скидка на товар устанавливается только в том случае, если существует уверенность в том, что продажи за период проведения акции (7 дней) составят не менее 1,5 тыс. рублей. К участию в акции допускаются SKU при условии предоставления поставщиком дополнительной скидки к действующим коммерческим условиям не менее, чем 10% (за исключением товаров с ограниченной наценкой). ООО "Евроторг" снижает свою наценку зеркально размеру предоставляемой поставщиком скидки. Минимальная наценка ООО "Евроторг" - 10%.
В ООО "Евроторг" применяется несколько десятков видов скидок, в зависимости от рода и специфики сделки купли - продажи, но наиболее распространены следующие.
1) бонусные скидки (bonusrebates - скидка за оборот) обычно предоставляются крупным оптовым покупателям, причем не за каждую отдельную партию, а за заранее согласованный годовой объем оборота. Такие скидки, как правило, составляют 7 - 8% стоимости оборота;
2) сезонные скидки (seasonaldiscount) имеют сезонный характер и применяются, главным образом, при торговле товарами массового спроса;
3) дилерские скидки (dealerdiscount) предоставляются оптовым и розничным торговцам, агентам и посредникам. За счет таких скидок дилеры должны покрывать свои расходы на продажу, сервис и получать прибыль;
4) скидки "сконто" (eachdiscount) применяются, если платежи по контракту осуществляются ранее срока, указанного в контракте, и притом оплачиваются наличными; составляют 3 - 5%.
5) специальные скидки (extradiscount) носят конфиденциальный характер, представляют собой коммерческую тайну и предоставляются партнеру, с которым ООО "Евроторг" имеет особые доверительные или длительные отношения; др.
Существуют и другие виды скидок: за поставку к определенному сроку, за улучшенное качество, за серийность товара, за пробные партии и т.д.
Рынок и конкуренты. В Беларуси действует порядка 25 торговых сетей. Крупнейшим сетевым продовольственным оператором в Беларуси является УП "ДорОРС" - дочерняя структура Белорусской железной дороги. Государство в лице местных органов власти и различных ведомств остается главным оператором розничной торговли не во всех, но во многих регионах.
Весьма динамично по всей стране развивается еще одна минская сеть - "Корзинка", оператором которой является ООО "НТС". В составе этой сети - свыше 20 магазинов в Минске, Бресте, Гомеле, Лиде и Солигорске. "НТС" первой в стране начала работать по франчайзингу, передав права на бренды и способы ведения бизнеса гомельскому ОАО "Центр".
В Новополоцке действует компания "Торгтехносервис", в состав которой входит уже 25 магазин "Эконом". Они действуют в Новополоцке, Полоцке, Ветрино, Минске, Витебске, Могилеве, Речице, Гомеле и Мозыре. На межрегиональном уровне активна "Санта - Импекс Брест". Дискаунтеры "Санта" вышли за пределы Брестской области после недавнего открытия магазинов в Жлобине и Мозыре. В Минске и Гомеле открыты магазины - дискаунтеры "Копилка", принадлежащие ООО "Абсолютмаркет". В Могилеве и Бобруйске действует сеть магазинов "Квартал" (5 объекта), принадлежащая ОДО "Альтернативная экономика".
Следующий оператор - это ИП "БелВиллесден", причем эта компания развивается в рознице сразу в двух направлениях: в создании сети гипермаркетов и небольших "магазинов у дома" - гиппомаркетов. Первые два гипермаркета "Гиппо" уже действуют в Минске и Могилеве, а четыре небольших магазина - в Минске. В планах компании строительство 16 гипермаркетов по всей стране. В настоящее время уже начались работы в Бресте и Гродно.
Самая мощная в республике частная сеть розничных магазинов ОАО "Веста" долгое время действовала в пределах своего региона. В Витебске кроме самой "Весты" действуют достаточно крупные (по меркам развития этого бизнеса в Беларуси) сети ОАО "Ника" и ОАО "Орион", в Полоцке - Новополоцке наряду с сетью "Эконом" - магазины "Дионис" фирмы "Цлаф и Ко", а также сеть крупного бизнесмена Владимира Захарова. В последний год все же ситуация несколько изменилась: "Веста" занялась строительством крупного супермаркета в Гомеле.
Аналогичная ситуация и с крупнейшим оператором минского розничного продовольственного рынка - сетью универсамов "Рублевский". Весной 2016 года его владельцы открыли в белорусской столице 18 - й по счету магазин, работающий в формате "у дома". Но выход "Рублевского" в регионы пока не состоялся, это одна из крупнейших розничных сетей только на столичном уровне.
Владелец другой крупной столичной сети "Соседи", белорусско - литовское СООО "Либретик", изначально сосредоточился на рынке Минска и Минской области. Недавно в Минске был открыт 20 - й супермаркет этой сети. В ближайшее время планируется увеличение торговых точек литовской сети.
Достаточно уверенно чувствуют себя в своих регионах местные операторы. Это, например, мозырское ООО "Нелли". Весьма активно строительством розничной сети на региональном уровне занимаются брестские операторы - ОАО "Продтовары" (19 магазинов) и ОАО "Брест - сервис" (16 магазинов), а также главный ритейлер компания ООО "Асстор - Вест", которая не так давно открыла в дополнение к своей розничной сети в Бресте и Барановичах крупнейший в регионе супермаркет. В планах на ближайшие годы строительство по меньшей мере еще одного такого объекта в Бресте.
За исключением "Соседей" до 2016 года белорусский розничный бизнес не мог похвастаться большим интересом иностранных инвесторов. Но активность местных бизнесменов, нуждающихся в дополнительных ресурсах на формирование окупаемых проектов, привлекла внимание крупных игроков из - за границы: они почувствовали, что бизнес в этом сегменте пошел в гору.
Первым таким знаковым событием стала продажа торговой сети (2 супермаркета в Минске)"Закрама" одному из акционеров Группы компаний "Виктория". Для развития данной сети новый владелец сегодня вкладывает дополнительные ресурсы в открытие новых торговых площадей. В частности, в рамках расширения сети под брендом "Алми" открыт магазин в Пинске. Также началось строительство крупнейшего в Гродно супермаркета. С этой целью были выкуплены недостроенный корпус у обанкротившейся местной дочерней компании крупного белорусского девелопера СООО "Торгоптима".
Еще более значимым стал выход на белорусский рынок группы "Седьмой континент", которая открыла гипермаркет Prostore.
Американская компания Detroit Investments планирует создание сети магазинов - дискаунтеров в Беларуси, для чего совместно с IFC была создана компания DIBREH, заинтересованная в приобретении государственных магазинов в Бобруйске и, возможно, в Могилеве.
Инвестиционная компания группы Al Group при участии Международной финансовой корпорации (IFC) вложила до 2016 года 83 млн. долларов в создание в Беларуси сети магазинов - дискаунтеров. Оператором белорусской сети выступило специально созданное ООО "Белмаркет". Ею планировалось открыть 128 магазинов в Минске, Могилеве, Бресте, Бобруйске, Гомеле и Витебске. Новая сеть может стать самой крупной в республике. Для ее создания партнеры арендуют и покупают на рынке торговые площади - в пропорции 60: 40. Это означает крупный передел начавшего складываться в последние несколько лет в стране рынка продовольственного ритейла.
Таким образом, белорусская розница представлена 6 сетевыми операторами, действующими в формате дискаунтер. Порядка 7 сетей имеют магазины разных форматов, преимущественно магазины самообслуживания. Присутствуют 4 сети супермаркетов, 2 сети гипермаркетов, 1 крупная сеть универсамов.
Стратегия маркетинга. Активность маркетинга ООО "Евроторг" направлена на поддержание ценового фактора. Стратегия маркетинга ООО "Евроторг" предусматривает мероприятия по совершенствованию оказываемых услуг на существующих рынках: изучение целевого рынка предприятия, разработка программы продвижения продукции/услуг и увеличение эффективности деятельности действующих объектов. Кроме того, маркетинговая стратегия предусматривает расширение компании за счет выхода на новые территориальные рынки.
Таким образом, стратегическими планами ООО "Евроторг" предусматриваются параллельные действия по более глубокому проникновению на существующие рынки и выход на новые рынки за счет открытия магазинов в еще не освоенных регионах Республике Беларусь. Для реализации данных мероприятий компания предусматривает открытие еще 20 магазинов в различных областных и районных центрах страны.
Мероприятия по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности на рынке будут обеспечены за счет формирования и усиления узнаваемости бренда "Евроопт" как сети магазинов с оптимальным сочетанием "ассортимент - цена - обслуживание".
Направления стратегии маркетинга ООО "Евроторг":
1) поддержание имиджа: "Евроопт" - покупай разумно!";
2) поддержание и усиление восприятия: "Евроопт" - лучшие цены":
красная цена;
особые предложения;
3) усиление лояльности покупателей через создание и реализацию программы дисконтных карт;
4) создание постоянной рекламной активности в сети магазинов "Евроопт": акции; игры; лотереи; дегустации;
5) ормирование и поддержание различных направлений узнаваемости сети: brand book; фирменный стиль; система навигации и т.д.;
6) проведение и участие в социальных проектах.
Таким образом, маркетинговая политика ООО "Евроторг" нацелена на использование всех возможностей в области маркетинга и рекламы для повышения эффективности функционирования организации. В отделе работают специалисты, которые знают, чего потребитель ждет от торговой сети "Евроопт", и грамотно интерпретируют его пожелания с выгодой для ООО "Евроторг".
7. Индивидуальное задание "Трудовой потенциал организации и его оценка"
Трудовой потенциал - возможное количество и качество труда, которым располагает общество (трудовой коллектив) при данном уровне развития науки и техники.
Существуют различные подходы к его оценке. Его рассматривают как единство количественных и качественных характеристик человеческих ресурсов предприятия. Количественные характеристики соотносятся главным образом с численностью, а качественные - со степенью подготовленности рабочей силы к выполнению стоящих перед предприятием задач. Использование трудового потенциала зависит от интенсивности труда, величины рабочего времени, системы мотивации и других параметров.
7.1 Анализ эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"
7.1.1 Анализ количественных характеристик трудового потенциала организации
Проведем анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг. (таблица 7.1).
Таблица 7.1 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение, +/ - |
Темп роста,% |
||||||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
|||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
||||||
|
Персонал основной деятельности: |
10895 |
100,0 |
10995 |
100,0 |
11203 |
100,0 |
100 |
208 |
100,9 |
101,9 |
|
|
- служащие |
7594 |
69,7 |
7620 |
69,3 |
7428 |
66,3 |
26 |
- 192 |
100,3 |
97,5 |
|
|
- рабочие |
3301 |
30,3 |
3375 |
30,7 |
3775 |
33,7 |
74 |
400 |
102,3 |
111,8 |
|
|
Всего |
10895 |
100,0 |
10995 |
100,0 |
11203 |
100,0 |
100 |
208 |
100,9 |
101,9 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Из таблицы 7.1 видно, что организация укомплектована кадрами, как специалистами, так и рабочими, однако наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО "Евроторг" приходится на служащих. В 2014 году они составили 69,7% от общей численности персонала, в 2015 - 69,3%, в 2016 г. - 66,3%. Персонал неосновной деятельности в организации отсутствует.
В 2015 году численность персонала возросла по сравнению с 2014 годом на 100 человек или на 0,9%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - на 208 человек или на 1,9%., что связано с расширением сети.
Проведем анализ движения и текучести кадров в ООО "Евроторг" (таблица 7.2).
Таблица 7.2 - Показатели движения персонала и текучести кадров в ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Показатели |
Значение показателя |
Отклонение,. +/ - |
||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
||
|
Среднесписочная численность работающих, чел. |
10895 |
10995 |
11203 |
100 |
208 |
|
|
Число принятых рабочих, чел. |
179 |
257 |
356 |
78 |
99 |
|
|
Число выбывших рабочих, чел. |
133 |
157 |
148 |
24 |
- 9 |
|
|
Коэффициент оборота по приему,% |
1,6 |
2,3 |
3,2 |
0,7 |
0,8 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию,% |
1,2 |
1,4 |
1,3 |
0,2 |
- 0,1 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Таким образом, из таблицы 7.2 видно, что коэффициенты оборота по приему и по выбытию в анализируемом периоде невелики. Так, коэффициент оборота по приему в 2014 г. составил 1,6, в 2015 г. - 2,3, в 2016 г. - 3,2. Коэффициент оборота по выбытию в свою очередь в 2015 г. составил 1,4%, что на 1,2% больше, чем в 2014 г.; в 2016 г. - 1,3%, что на 0,1% меньше показателя 2015 г.
Руководству ООО "Евроторг" необходимо изучать причины текучести кадров, разрабатывать мероприятия по их снижению, так как высокая текучесть кадров может отрицательно сказаться на эффективности работы организации.
Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и, в первую очередь, с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.
7.1.2 Анализ качественных характеристик трудового потенциала организации
Изучим образовательный уровень работников ООО "Евроторг" (таблица 7.3).
Таблица 7.3 - Образовательный уровень работников ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение, +/ - |
Темп роста,% |
||||||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
|||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
||||||
|
Всего, в том числе лица, имеющие: |
10895 |
100,0 |
10995 |
100,0 |
11203 |
100,0 |
100 |
208 |
100,9 |
101,9 |
|
|
- высшее образование |
3443 |
31,6 |
3419 |
31,1 |
3529 |
31,5 |
- 23 |
110 |
99,3 |
103,2 |
|
|
- среднее специальное |
4097 |
37,6 |
4134 |
37,6 |
4280 |
38,2 |
38 |
145 |
100,9 |
103,5 |
|
|
- профессионально - техническое |
1623 |
14,9 |
1561 |
14,2 |
1535 |
13,7 |
- 62 |
- 26 |
96,2 |
98,3 |
|
|
- общее среднее |
1569 |
14,4 |
1726 |
15,7 |
1725 |
15,4 |
157 |
- 1 |
110,0 |
99,9 |
|
|
- общее базовое |
163 |
1,5 |
154 |
1,4 |
134 |
1,2 |
- 9 |
- 19 |
94,2 |
87,3 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Из данных таблицы 7.3 видно, что основной удельный вес приходится на работников со средне специальным образованием. В 2014 году их удельный вес составил 37,6%, в 2015 году - также 37,6%, в 2016 г. - 38,2%.
Количество работников, имеющих высшее образование, в 2015 г. к 2014 г. снизилось на 23 человека, в 2016 г. к 2015 г. - возросло на 110 человек; имеющих среднее специальное образование - в 2015 г. к 2014 г. увеличилось на 38 человека, в 2016 г. к 2015 г. - на 145 человек; имеющих профессионально - техническое образование - в 2015 г. к 2014 г. снизилось на 62 человека, в 2016 г. к 2015 г. - на 26 человек; имеющих общее среднее образование - в 2015 г. к 2014 г. возросло на 157 человек, в 2016 г. к 2015 г. - сократилось на 1 человека.
Таким образом, все вышеуказанные изменения в совокупности можно считать положительным моментом в деятельности ООО "Евроторг" - образовательный уровень персонала растет.
Возрастная структура персонала заметно влияет на психо - социологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям, а необходимые в некоторых случаях увольнения порождают проблемы. В таблице 7.4 рассмотрим возрастной состав работников ООО "Евроторг".
Таблица 7.4 - Возрастной состав работников ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение, +/ - |
Темп роста,% |
||||||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
|||||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
||||||
|
Всего работников |
10895 |
100,0 |
10995 |
100,0 |
11203 |
100,0 |
100 |
208 |
100,9 |
101,9 |
|
|
До 16 лет |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0 |
- |
- |
|
|
16 - 17 лет |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0 |
- |
- |
|
|
18 - 24 лет |
1209 |
11,1 |
1396 |
12,7 |
1512 |
13,5 |
187 |
116 |
115,5 |
108,3 |
|
|
25 - 29 лет |
2811 |
25,8 |
2936 |
26,7 |
3350 |
29,9 |
125 |
414 |
104,4 |
114,1 |
|
|
30 лет |
2822 |
25,9 |
2716 |
24,7 |
2666 |
23,8 |
- 106 |
- 49 |
96,2 |
98,2 |
|
|
31 лет |
861 |
7,9 |
858 |
7,8 |
616 |
5,5 |
- 3 |
- 241 |
99,6 |
71,8 |
|
|
32 - 39 лет |
2103 |
19,3 |
2144 |
19,5 |
2151 |
19,2 |
41 |
7 |
102,0 |
100,3 |
|
|
40 - 49 лет |
98 |
0,9 |
99 |
0,9 |
168 |
1,5 |
1 |
69 |
100,9 |
169,8 |
|
|
50 - 54 лет |
632 |
5,8 |
561 |
5,1 |
504 |
4,5 |
- 71 |
- 57 |
88,7 |
89,9 |
|
|
55 - 59 лет |
316 |
2,9 |
264 |
2,4 |
202 |
1,8 |
- 52 |
- 62 |
83,5 |
76,4 |
|
|
60 лет и старше |
44 |
0,4 |
22 |
0,2 |
34 |
0,3 |
- 22 |
12 |
50,5 |
152,8 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
По данным таблицы 7.4 можно сделать вывод, что на протяжении трех лет (2014 - 2016 гг.) происходит омоложение персонала организации. Основной удельный вес в общей численности сотрудников ООО "Евроторг" имеют работники возраста 25 - 30 лет. Относительно невелика численность работников в возрасте от 55 до 60 лет. Это говорит о том, что в организации работает незначительное количество сотрудников зрелого возраста.
Качественный состав трудовых ресурсов изменяется в результате движения рабочей силы. Соответственно, следующим ответственным шагом в анализе обеспеченности ООО "Евроторг" рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров в организации является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности хозяйственной деятельности в целом.
Проведем анализ профессионально - квалификационного уровня трудовых ресурсов ООО "Евроторг". Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО "Евроторг" осуществляется в институтах повышения квалификации, на курсах повышения квалификации, организованных непосредственно в организации, на республиканских и областных семинарах, а также путем самообразования.
Рассмотрим профессиональное обучение работников в 2016 г. (таблица 7.5).
Таблица 7.5 - Профессиональное обучение работников ООО "Евроторг" за 2016 г., чел.
|
Показатели |
Всего |
В том числе |
||||
|
служащие |
из них |
рабочие |
||||
|
руководители |
специалисты |
|||||
|
Обучено работников, в том числе: |
394 |
352 |
52 |
300 |
42 |
|
|
повысили квалификацию |
36 |
34 |
15 |
19 |
2 |
|
|
прошли стажировку |
318 |
282 |
27 |
255 |
36 |
|
|
прошли переподготовку |
24 |
20 |
8 |
12 |
4 |
|
|
обучено на курсах целевого назначения |
16 |
16 |
2 |
14 |
0 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Из данных, представленных в таблице 7.5, видно, что в ООО "Евроторг" осуществляется обучение работников и повышение их квалификации. Так, в 2016 г. всего было обучено 394 человека.
В 2016 году обучено 352 служащих (52 руководителя и 300 специалистов) и 42 рабочих. Деятельность организации в полной мере зависит от компетентности персонала, его опыта, навыков и профессиональной подготовки.
Повышение квалификации работников осуществляется на основании анализа фактических и ожидаемых потребностей компетентности персонала в структурных подразделениях в соответствии с уже имеющейся компетентностью работников.
Необходимо направить все усилия и на формирование перспективного кадрового резерва из числа молодых специалистов до 30 лет.
С целью улучшения подбора и расстановки кадров, объективной оценки их практической деятельности, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы в ООО "Евроторг" предусмотрен ряд мер по аттестации руководителей и специалистов.
Рассмотрим результаты аттестации руководящих работников и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 годы (таблица 7.6).
Таблица 7.6 - Сведения об аттестации руководящих работников и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Категории работников, подлежащих аттестации |
Годы |
|||
|
2014 |
2015 |
2016 |
||
|
Подлежало аттестации - всего, чел., в том числе: |
341 |
230 |
225 |
|
|
- руководящих работников |
118 |
58 |
44 |
|
|
- специалистов |
123 |
75 |
21 |
|
|
Аттестовано - всего, чел., в том числе: |
341 |
230 |
225 |
|
|
- руководящих работников |
118 |
58 |
44 |
|
|
- специалистов |
123 |
75 |
21 |
|
|
Не аттестовано - всего |
- |
- |
- |
|
|
Из числа прошедших аттестацию рекомендовано: |
- |
- |
- |
|
|
а) для зачисления в резерв, в том числе: |
- |
- |
12 |
|
|
- руководителей |
- |
- |
- |
|
|
б) для занятия вышестоящей должности, в том числе: |
- |
- |
- |
|
|
- руководителей |
- |
- |
- |
|
|
в) повысить квалификационную категорию |
21 |
- |
17 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Из таблицы 7.6 можно сделать вывод о том, что на протяжении 3 лет все руководители и специалисты, которые подлежали аттестации, соответствовали занимаемым должностям. В 2016 году рекомендовано повысить квалификационную категорию 21 из 123 специалистов, а также из числа специалистов 12 человек рекомендованы для зачисления в резерв.
Результаты аттестации руководителей и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг. представлены в таблице 7.7.
Таблица 7.7 - Результаты аттестации руководителей и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Результаты аттестации |
Годы |
Отклонение, +/ - |
||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 20155 |
||
|
Подлежало аттестации, всего, работников |
341 |
230 |
225 |
- 111 |
- 5 |
|
|
- зачислено в резерв на выдвижение |
0 |
0 |
12 |
0 |
12 |
|
|
- повысили квалификационную категорию |
21 |
0 |
17 |
- 21 |
17 |
|
|
- продлен срок действия контракта свыше 3 - х лет |
14 |
28 |
33 |
14 |
5 |
|
|
- выдвинуто на вышестоящую должность |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
- отправлено на курсы повышения квалификации |
20 |
26 |
24 |
6 |
- 2 |
|
|
- отправлено на стажировку по обмену опытом в другие организации |
13 |
15 |
37 |
2 |
22 |
|
|
- переведены на другую работу в должности или по профессии |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Из данных таблицы 7.7 следует, что в 2016 году снизилось количество работников, подлежащих аттестации, за счет проведенной аттестации в 2014 - 2015 годах, что свидетельствует о ее ежегодном проведении с соблюдением сроков.
По итогам аттестации, проведенной в 2016 году, 12 человек из числа специалистов зачислены в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. В 2016 году по сравнению с 2014 - 2015 годом увеличилось количество работников, которым по итогам аттестации продлевается контракт до 5 - ти лет на 14 и 5 человек соответственно.
Таким образом, аттестация в ООО "Евроторг" проводится в целях улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, а также совершенствования деятельности организации.
7.1.3 Анализ использования рабочего времени (экстенсивные факторы использования трудового потенциала) ООО "Евроторг"
Эффективность использования рабочего времени очень сильно влияет на производительность труда. Поэтому следующим этапом будет анализ эффективности использования рабочего времени персонала ООО "Евроторг" (таблица 7.8).
Таблица 7.8 - Баланс рабочего времени персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Наименование показателей |
Годы |
Отклонение, +/ - |
Темп роста,% |
|||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
||
|
Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел. |
10895 |
10995 |
11203 |
100 |
208 |
100,9 |
101,9 |
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час. |
8 |
8 |
8 |
0 |
0 |
100,0 |
100,0 |
|
|
Количество рабочих дней в году (К), дни |
247 |
255 |
255 |
8 |
0 |
103,2 |
100,0 |
|
|
Число отработанных человеко - дней (ЧР*К), чел. - дни |
2691065 |
2803725 |
2856765 |
112660 |
53040 |
104,2 |
101,9 |
|
|
Фонд рабочего времени, тыс. час. |
21528,5 |
22429,8 |
22854,1 |
901 |
424 |
104,2 |
101,9 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Таким образом, в 2014 - 2016 гг. число отработанных человеко - дней возрастает - на 112660 чел. - дн. или на 4,2% в 2015 г. к 2014 г. и на 53040 чел. - дн. или на 1,9% в 2016 г. к 2015 г.
Средняя продолжительность рабочего дня за 2014 - 2016 гг. не изменилась и составила 8 часов. Фонд рабочего времени в 2014 г. составил 21528,5 тыс. час, в 2015 г. - 22429,8 тыс. час, в 2016 г. - 22854,1 тыс. час.
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени проанализируем использование фонда рабочего времени, составив таблицу 7.9.
Таблица 7.9 - Анализ использования фонда рабочего времени ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг., дни
|
Наименование показателей |
Годы |
Отклонение, +/ - |
||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 от 2014 |
2016 от 2015 |
||
|
1. Число человеко - дней явок и неявок на работу, дн., в том числе: |
2691065 |
2803725 |
2856765 |
112660 |
53040 |
|
|
1.1 отработанное время |
1636192 |
1643030 |
1689238 |
6838 |
46208 |
|
|
1.2 выходные и праздничные дни |
749351 |
806275 |
796992 |
56924 |
- 9283 |
|
|
1.3 неявки по уважительным причинам |
242807 |
287305 |
265094 |
44498 |
- 22211 |
|
|
1.4 потери рабочего времени, в том числе: |
62715 |
67115 |
105441 |
4400 |
38326 |
|
|
1.4.1 отпуска без сохранения заработной платы по договоренности между работником и нанимателем |
34940 |
36506 |
38567 |
1566 |
2061 |
|
|
1.4.2 отпуска, предоставляемые по инициативе нанимателя |
11919 |
10417 |
62435 |
- 1502 |
52018 |
|
|
1.4.3 неотработанные дни |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
1.4.4 прогулы и другие неявки |
15856 |
20192 |
4439 |
4336 |
- 15753 |
|
|
2 Число внутрисменных простоев, дн. |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3. Численность работников, совершивших прогулы, чел. |
709 |
1058 |
619 |
348 |
- 439 |
|
|
4. Число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины |
2057 |
2212 |
1601 |
154 |
- 611 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Как показывают данные таблицы 7.9, значительная часть потерь в 2016 г. ( (38567+619+1601) *8,0 час. =326292 тыс. ч.) вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Таким образом, потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, т.к. могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.
Значительная часть потерь рабочего времени в ООО "Евроторг" вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Темпы роста заработной платы ООО "Евроторг" не превышают темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации.
7.1.4 Анализ показателей интенсивности труда работников ООО "Евроторг"
При анализе эффективности использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда. От уровня производительности труда зависят результаты работы и экономика организации. Рост производительности труда служит основным, решающим источником увеличения выпуска продукции, товаров, работ, услуг, сокращению затрат на ее производство и реализацию и увеличению заработной платы рабочих.
Проанализируем динамику производительности труда персонала ООО "Евроторг" (таблица 7.10).
Таблица 7.10 - Динамика производительности труда персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Наименование показателей |
Годы |
Отклонение, +/ - |
Темп роста,% |
|||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. |
2269515 |
2985960 |
3640329 |
716445 |
654369 |
131,6 |
121,9 |
|
|
Среднесписочная численность работников списочного состава, чел. |
10895 |
10995 |
11203 |
100 |
208 |
100,9 |
101,9 |
|
|
Среднегодовая выработка работника списочного состава, тыс. руб. /чел. |
208,3 |
271,6 |
324,9 |
63,3 |
53,4 |
130,4 |
119,7 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Из данных таблицы 7.10 видно, что производительность труда персонала в анализируемом периоде увеличивается. В 2014 г. производительность труда составила 208,3 тыс. руб. /чел., в 2015 г. - 271,6 тыс. руб. /чел., в 2016 г. - 324,9 тыс. руб. /чел. Увеличение производительности труда рассматривается как положительный фактор, характеризующий эффективность хозяйственной деятельности в ООО "Евроторг".
Анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В его процессе следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.
Следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.
Для получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Проанализируем данное соотношение в ООО "Евроторг" (таблица 7.11).
Таблица 7.11 - Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Наименование показателей |
Годы |
Отклонение, +/ - |
Темп роста,% |
|||||
|
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. |
2269515 |
2985960 |
3640329 |
716445 |
654369 |
131,6 |
121,9 |
|
|
Среднесписочная численность работающих, чел. |
10895 |
10995 |
11203 |
100 |
208 |
100,9 |
101,9 |
|
|
Среднегодовая выработка работника списочного состава, тыс. руб. /чел. |
208,3 |
271,6 |
324,9 |
63,3 |
53,4 |
130,4 |
119,7 |
|
|
Фонд заработной платы, тыс. руб. |
42516,6 |
49846,9 |
57578,9 |
7330,3 |
7732,0 |
117,2 |
115,5 |
|
|
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб. |
325,2 |
377,8 |
428,3 |
52,6 |
50,5 |
116,2 |
113,4 |
|
|
Зарплатоемкость, руб. /руб. |
0,0187 |
0,0167 |
0,0158 |
- 0,0020 |
- 0,0009 |
89,1 |
94,7 |
|
|
Зарплатоотдача, руб. /руб. |
53,4 |
59,9 |
63,2 |
6,5 |
3,3 |
112,2 |
105,5 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"
Анализ данных таблицы 7.11 показывает, что фонд заработной платы увеличивается.
Темп роста 2015 г. к 2014 г. составил 117,2%, в 2016 г. к 2015 г. - 115,5%. При этом темпы роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг следующие: в 2015 г. к 2014 г. - 131,6%, в 2016 г. к 2015 г. - 121,9%.
Следовательно, темпы роста заработной платы не превышали темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации.
Отметим также, что показатель зарплатоемкости уменьшается, а зарплатоотдачи - повышается, что также говорит о об эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Евроторг" в 2014 - 2016 гг.
За счет этого экономия фонда заработной платы в 2016 г. составила:
7330,3 * (1, 197 - 1,134) / 1, 197 = 385,8 тыс. руб.
Данное обстоятельство говорит о присутствии научного подхода к организации оплаты труда в ООО "Евроторг", что может привести к повышению мотивации труда, увеличению результативных показателей организации.
Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника, и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.
7.2 Оценка эффективности мотивации и стимулирования труда персонала ООО "Евроторг"
Для стимулирования труда работников руководство ООО "Евроторг" использует экономические, социальные и нравственно - воспитательные методы мотивации.
Общая схема используемых в организации ООО "Евроторг" методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в Приложении Е (в процентах представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации).
На рисунке7.1 отражена структура комплексной системы мотивации труда в ООО "Евроторг".
Рисунок 7.1 - Структура комплексной системы мотивации труда в ООО "Евроторг"
Примечание - Источник: собственная разработка
Как видно из рисунка, наибольшую значимость из факторов мотивации в ООО "Евроторг" имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания. Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами мотивации персонала в ООО "Евроторг" являются экономические, среди которых:
ѕ система оплаты труда;
ѕ система условий работы.
ѕ использование эффективных систем коммуникаций.
Распределение оценок персоналом методов мотивации труда, используемых руководством ООО "Евроторг", отражено в Приложении Ж. Как видно из Приложения, в ООО "Евроторг" менеджмент организации имеет систему мотивации персонала, основными компонентами которой являются:
1) создание условий труда;
2) создание системы оплаты труда;
3) формирование благоприятных отношений в коллективе;
4) предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда. Так, было проведено исследование значения зарплаты для работников ООО "Евроторг" (посредством опроса работников организации), результаты которого приведены в Приложении И. Данные условия показывают значимость оплаты труда как фактора мотивации для работников ООО "Евроторг", однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
Для того, чтобы выяснить, по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ООО "Евроторг", был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования. Разработанный вариант Анкеты в ООО "Евроторг" и пример ее заполнения одним из сотрудников представлен в Приложении К.
Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок за свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ООО "Евроторг". Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный - 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.
В результате проведения анкетирования в ООО "Евроторг" было опрошено 22 человека. После обработки данных был получен график (рисунок 7.2), показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете.
Рисунок 7.2 - Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ООО "Евроторг"
Примечание - Источник: собственная разработка
Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 37,8 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала оценивается на "хорошо".
Таким образом, в ООО "Евроторг" появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации для персонала (например, повышение уровня оплаты труда персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).
Результаты анализа показали, что самый важный фактор в системе мотивации персонала ООО "Евроторг" - система оплаты труда; также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством организации.
Проведем анализ эффективности используемых систем мотивации сотрудников ООО "Евроторг". Эффективность управления ООО "Евроторг" в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу.
Эффективным инструментом решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда. При анализе эффективности используемых систем мотивации рассмотрим динамику отчислений организации на стимулирование персонала (таблица 7.12).
Таблица 7.12 - Динамика отчислений от чистой прибыли ООО "Евроторг" на стимулирование персонала за 2014 - 2016 гг.
|
Показатели |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
Отклонение, тыс. руб. |
Отклонение, % |
||||||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
||
|
Чистая прибыль |
47249 |
100 |
36459 |
100 |
22682 |
100 |
-10790 |
-13777 |
0 |
0 |
|
|
Направления использования чистой прибыли: |
|||||||||||
|
накопление |
23625 |
50 |
18230 |
50 |
11341 |
50 |
-5395 |
-6889 |
0 |
0 |
|
|
резервный фонд |
4725 |
10 |
3646 |
10 |
2268 |
10 |
-1079 |
-1378 |
0 |
0 |
|
|
потребление |
18900 |
40 |
14584 |
40 |
9073 |
40 |
-4316 |
-5511 |
0 |
0 |
|
|
в т. ч. материальное стимулирование |
3307 |
7 |
3646 |
10 |
2722 |
12 |
338 |
-924 |
3 |
2 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных ООО "Евроторг"
Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что сумма отчислений от чистой прибыли на материальное стимулирование работников организации сократилось на 12284 тыс. руб. с 2014 г. по 2016 г. При этом доля фонда материального стимулирования увеличилась на 5% - с 7% в 2014 г. до 12% в 2016 г. Таким образом, эффективность организации системы мотивации персонала снижается в связи с уменьшением суммы чистой прибыли.
Структура фонда потребления ООО "Евроторг" представлена в таблице 7.13.
Таблица7.13 - Динамика фонда материального стимулирования ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.
|
Показатели |
Значение, тыс. руб. |
Структура, % |
|||||
|
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
||
|
Регулярные выплаты стимулирующего характера всего, из них: |
2652 |
2899 |
2145 |
80,2 |
79,5 |
78,8 |
|
|
премии за основные результаты деятельности |
1991 |
2239 |
1704 |
60,2 |
61,4 |
62,6 |
|
|
оплата за сверхурочное время |
367 |
423 |
329 |
11,1 |
11,6 |
12,1 |
|
|
доплаты и надбавки |
294 |
237 |
112 |
8,9 |
6,5 |
4,1 |
|
|
Компенсационные выплаты, связанные с объективными различиями в условиях выполнения работы всего, из них: |
592 |
685 |
536 |
17,9 |
18,8 |
19,7 |
|
|
связанные с различиями в условиях труда (график работы) |
66 |
69 |
49 |
2 |
1,9 |
1,8 |
|
|
обусловленные территориальным регулированием заработной платы |
526 |
616 |
487 |
15,9 |
16,9 |
17,9 |
|
|
Прочие выплаты за отработанное время |
63 |
62 |
41 |
1,9 |
1,7 |
1,5 |
|
|
Итого оплата за отработанное время |
3307 |
3646 |
2722 |
100 |
100 |
100 |
Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных ООО "Евроторг"
Как видно из таблицы, наибольшую долю в структуре фонда материального стимулирования занимают отчисления на регулярные выплаты стимулирующего характера: премии, оплата за перевыполнение работы и т.д. Так, их доля в 2014 г. составила 80,2%, в 2015 г. - 79,5%, в 2016 г. - 78,8%.
Таким образом, проведенный анализ эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Евроторг" показал, основным мотивирующим воздействием является материальное вознаграждение или материальное наказание. Групповая оценка труда привносит чувство коллективной ответственности. С другой стороны, групповая оценка труда слабо стимулирует личные достижения работников рабочих специальностей и уменьшает их личную ответственность и заинтересованность в качестве труда.
Материальные системы стимулирования имеют следующие положительные результаты: возросла производительность труда с 208,3 тыс. руб. на одного работника в 2014 г. до 324,9 тыс. руб. / чел. в 2016 г.; рост значимости зарплаты для сотрудников ООО "Евроторг". Отрицательные результаты: не развита система премирования; не развито применение квалификационных должностных уровней для топ - менеджеров.
Нематериальные системы стимулирования имеют следующие положительные и отрицательные итоги:
ѕ положительные: имидж ООО "Евроторг" является хорошим нематериальным стимулом для работников;
ѕ отрицательные - отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией.
Из приведенных данных можно сделать вывод о том, что выстроенная политика мотивации и стимулирования труда в ООО "Евроторг" взращивает ответственных сотрудников, получающих поощрения за результаты работы. В данной организационной структуре ответственность за формальное выполнение поставленных задач ценится выше проявления инициативы, творческого подхода и стремления к качеству.
Для улучшения конкурентной среды в рядах сотрудников и повышения трудового потенциала необходимы корректировки в сторону повышения эффективности механизмов материального и нематериального стимулирования и перенаправления премиальных фондов от работников "со стажем" к работникам, повышающим качество и производительность труда.
Таким образом, выявленные недостатки системы управления персонала в ООО "Евроторг" целесообразно устранить за счет внедрения ряда мероприятий, направленных на повышение эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.
7.3 Направления повышения эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"
7.3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор повышения трудового потенциала организации
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.
Планированием карьеры в ООО "Евроторг" могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:
ѕ высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
ѕ длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
ѕ показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
ѕ показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.
Менеджер по персоналу ООО "Евроторг" уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью в организации общей системы управления карьерным процессом.
Комплексная система управления карьерным процессом ООО "Евроторг" должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.
Цели системы управления карьерным процессом ООО "Евроторг" могут включать:
1) формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
2) обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
3) достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
4) создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО "Евроторг" соответственно целям будут:
ѕ исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
ѕ планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
ѕ организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;
ѕ активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
ѕ регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
ѕ координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
ѕ контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО "Евроторг" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.
Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов сотрудников на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО "Евроторг" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
1) коллегиальность в принятии решений по карьере;
2) совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудников;
3) непрерывность развития и продвижения сотрудников;
4) прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
5) экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, "новые знания - под новую должность").
Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО "Евроторг" должна включать в себя следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные сотрудники могут претендовать на эти места;
Подобные документы
Показатели оценки кадрового потенциала предприятия и эффективности его использования. Мотивация эффективного труда персонала предприятия. Анализ использования рабочего времени, оценка эффективности использования персонала и средств на оплату труда.
дипломная работа [702,6 K], добавлен 12.05.2017Определение трудового потенциала. Методы развития трудового коллектива. Развитие трудового потенциала как фактора трудовой деятельности. Анализ системы мотивации трудовой деятельности. Анализ развития трудового потенциала предприятия ООО "УК Дзержинец".
курсовая работа [97,5 K], добавлен 25.05.2015Теоретические основы организации кадров на предприятии ЗАО "Академстрой". Характеристика структуры, планирования численности персонала, показателей его движения. Расчет использования рабочего времени, уровня производительности труда, заработной платы.
курсовая работа [61,3 K], добавлен 22.04.2010Основы анализа трудового капитала предприятия. Понятие персонала предприятия. Понятие, виды производительности труда. Анализ использования трудового капитала предприятия ОАО "Стройсервис". Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов.
курсовая работа [247,5 K], добавлен 09.10.2008Сущность, структура, элементы и факторы развития трудового потенциала. Оценка компетенции работников. Технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия. Анализ трудовых ресурсов, динамики численности персонала, фонда оплаты труда.
курсовая работа [145,3 K], добавлен 10.12.2015Характеристика трудового потенциала коллектива предприятия. Анализ использования среднесписочной численности работников. Использование фонда рабочего времени. Внутрифирменное движение кадров рабочих. Анализ профессиональной мобильности персонала.
методичка [1,1 M], добавлен 30.01.2012Историческое развитие труда. Сущность персонала организации, компоненты трудового потенциала работника. Анализ состояния трудовых ресурсов предприятия. Оптимизация процесса подбора и адаптации кадров. Создание системы мотивации и стимулирования труда.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 26.11.2012Методические подходы к оценке эффективности использования персонала. Оценка трудового потенциала, структура персонала ООО "Топ-книга". Рекомендации по снижению уровня текучести кадров, меры по повышению уровня мотивации сотрудников организации.
дипломная работа [208,0 K], добавлен 22.09.2011Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования на предприятии. Численность, состав и движение персонала, использование фонда рабочего времени. Разработка системы мотивации труда. Коэффициент текучести кадров. Анализ потерь рабочего времени.
отчет по практике [46,0 K], добавлен 19.01.2015Понятие и показатели использования рабочего времени, виды его затрат, влияние трудовых факторов. Анализ эффективности использования рабочего времени на ОАО "БРТ". Рационализация трудового процесса, как одна из современных технологий управления персоналом.
курсовая работа [66,1 K], добавлен 21.03.2009