3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам ООО "Евроторг" по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами - кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО "Евроторг" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата ООО "Евроторг" необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.

Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители ООО "Евроторг" должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в организации не только в пределах какого - то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. ООО "Евроторг" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

ѕ сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

ѕ информация дается не менее чем за пять - шесть недель до объявления набора извне;

ѕ правила избрания открыты и обязательны для всех;

ѕ стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

ѕ каждый имеет возможность попробовать свои силы:

ѕ работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в ООО "Евроторг". В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников необходимо провести последующее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в ООО "Евроторг" могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями компании. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию, повысит трудовой потенциал.

Система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству ООО "Евроторг" в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

7.3.2 Совершенствование и развитие мотивационной и стимулирующей деятельности в ООО "Евроторг"

Результаты обработанных данных по анализу эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО "Евроторг" показывают, что наибольшую значимость для сотрудников организации представляют: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие; уважение окружающих, повышение квалификации и знаний.

Исследование показывает, что достижение высокого достатка на своей работе сотрудники (респонденты) считают вполне возможным, они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике. Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Однако стабильным уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, работники ООО "Евроторг" в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к работе.

Для ООО "Евроторг" в рамках направлений по повышению эффективности использования трудового потенциала организации предлагается разработка новой системы стимулирования сотрудников за счет внедрения следующих мероприятий:

ѕ разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров организации;

ѕ разработка системы премирования;

ѕ разработка системы вознаграждения;

ѕ разработка мер социального стимулирования;

ѕ разработка программ обучения и повышения квалификации;

ѕ повышение уровня стимулирования.

Разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров ООО "Евроторг".

С целью повышения эффективности трудового потенциала работников необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО "Евроторг" по следующим направлениям: квалификация, профессиональный опыт, стаж работы, ответственность, психологическая нагрузка, условия труда. Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) устанавливается базовая доля на основе квалификационного уровня работника, однако она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предложено за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов: рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли; предотвращение непредвиденных ситуаций (поломки компьютерного оборудования), способных привести к увеличению издержек; экономия сил и средств (вовлечения должностей) психологического климата в коллективе;

3) при определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%;

4) цель предложения для ООО "Евроторг" - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для руководства с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

В условиях снижения рентабельности ООО "Евроторг" имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты труда, которая должна состоять из трех частей:

1) постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2) переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам";

3) переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности ООО "Евроторг" в целом, зависящей от прибыли организации и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу. Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Переменная составляющая (Б) определяется с целью увязать эффективную работу работника отдела и ООО "Евроторг" в целом.

Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли ООО "Евроторг". Следовательно, материальный доход работника включает:

ѕ должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

ѕ оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности организации при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

ѕ оценку его вклада в конечный результат деятельности ООО "Евроторг" на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода организации).

Данная система обеспечивает:

1) выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всей организации в плановых заданиях;

2) проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3) заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и организации в целом [5, с.82].

Разработка системы премирования.

Источником премиальных выплат в ООО "Евроторг" является прибыль организации и фонд заработной платы. При увеличении прибыли премиальный фонд также может увеличиваться, если перед организацией не стоит других первостепенных задач, для которых нужны денежные затраты. Обычно в ООО "Евроторг" увеличение премиального фонда происходит в конце года, и всем работникам выплачивается новогодняя премия.

Выплата премий носит регулярный характер, т.е. сотрудники получают премии ежемесячно. Сотрудникам ООО "Евроторг" выплачиваются премии, устанавливаемые приказами директора. В каждом подразделении существует свой премиальный фонд. Руководители каждого отдела ежемесячно вместе с табелем по заработной плате, куда вписывают размер премирования сотрудника, подают лист отчетности, в котором обосновывают установленную премию. Руководитель подразделения следит, чтобы общая сумма премирования всех сотрудников не превышала премиальный фонд, затем подает эти данные директору. Премиальный фонд ежемесячно выделяется каждому структурному подразделению.

В ООО "Евроторг" рекомендуются к применению следующие системы материального стимулирования:

1) системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих на пределы основной нормы труда работника;

2) системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе;

3) системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера в течение достаточно длительного календарного периода (год).

Общим критерием для указанных видов начислений является их связь с достижением работником высоких результатов. Премирование руководящих работников должно быть строго увязано с достижением конечных результатов труда, ростом его производительности, снижением трудоемкости и другими показателями деятельности. Поэтому при формировании фонда заработной платы следует запланировать расходы на премирование, например, 20% от фонда оплаты труда.

Выплаты стимулирующего характера являются составной частью заработной платы. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором [3, с.12].

Разработка системы вознаграждения.

Для ООО "Евроторг" рекомендуется следующая система дополнительного вознаграждения, которая должна строиться в соответствии со следующими факторами: общеэкономической рыночной ситуации в стране; особенностями стратегии ООО "Евроторг" и его компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием; особенностями системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.

В таблице 7.14 отражены предлагаемые способы вознаграждения различных групп персонала в ООО "Евроторг".

Таблица 7.14 - Способы вознаграждения различных групп персонала, предлагаемые ООО "Евроторг"

Группа персонала	Способы вознаграждения
Отдел рекламы	индивидуальные комиссионные с объемов реализации продукции и услуг; индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; групповые комиссионные с увеличения объемов реализации за прошлый год; групповая система долевого участия в прибыли; продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой; объединенное вознаграждение; дополнительное стимулирование
Отдел маркетинга и продаж	вознаграждение за сверхурочную работу; часть групповой премии; общая схема долевого участия в прибыли; специальные премии по результатам работ
Экономический отдел	вознаграждение за сверхурочную работу; общая схема долевого участия в прибыли

Примечание - Источник: собственная разработка

В таблице 7.15 представлены рекомендуемые показатели премирования для ООО "Евроторг".

Таблица 7.15 - Показатели премирования, предлагаемые ООО "Евроторг"

Направление премирования	Показатели премирования
Увеличение объемов реализации продукции	выполнение (перевыполнение) плана по объему реализации; выполнение плана по росту производительности труда; выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями; рост оборотов продаж и оказания услуг
Рост финансовой успешности, прибыльности организации	прибыльность; рентабельность; окупаемость при инвестициях; удержание на определенном уровне зарплат

Примечание - Источник: собственная разработка

Так, чем ближе группа сотрудников к конечному результату, тем шире должен быть диапазон ее премирования. Скажем, у менеджеров отдела маркетинга и продаж диапазон премирования может быть от 90 до 110% выполнения условий премирования, у персонала отдела рекламы - от 50 до 150%. Премии повышают заинтересованность работника в улучшении количественных и качественных показателей.

Источники премирования ООО "Евроторг" могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль организации, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли [6, с.22].

Разработка мер социального стимулирования.

Социальный пакет организации ООО "Евроторг" должен включать как мотиваторы, требующие инвестиций организации (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. Для ООО "Евроторг" рекомендуется внедрение бенефиционной системы. Бенефиционная система - та система, которая требует инвестиций организации. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада или грейда должности, - группа А, и зависящие от них - группа Б.

Выплата различных пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни сотрудников ООО "Евроторг".

Кроме того, наличие пособий обеспечивает рост стимулирования и оздоровление морального климата в коллективе. Некоторые виды пособий гарантированы законодательством. Как правило, они составляют 25% от общего объема. Руководитель ООО "Евроторг" обязан обеспечивать выплату данных пособий своим сотрудникам. Пособия для сотрудников, как правило, являются издержками организации, обеспечивающей их выплату [4, с.124].

Разработка программ обучения и повышения квалификации.

ООО "Евроторг" с целью повышения эффективности использования трудового потенциала предлагается внедрение проектов "План карьерного роста" и "Положение о премировании". Целесообразно через год после внедрения этих проектов провести повторный анализ текучести кадров. В том случае, если через год данные показатели изменятся в лучшую сторону, можно будет говорить об успешном внедрении предложенных мероприятий по улучшению стимулирования труда.

В рамках реализации данных проектов ООО "Евроторг" предлагается использование программы коучинга с целью обучения и развития персонала организации. Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Соответственно, принятие ООО "Евроторг" концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект.

Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и организации нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Проект коучинга для ООО "Евроторг" предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рисунок 7.3).

Рисунок 7.3 - Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в ООО "Евроторг"

Примечание - Источник: собственная разработка на основании [2, с. 20]

Первый этап: подготовка персонала к внедрению системы коучинга. В рамках этого направления руководство ООО "Евроторг" ставит перед собой две цели. Главная - сформировать готовность сотрудников организации к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель должна быть практической - например, отобрать кандидатов в коучи.

Второй этап: разработка и развитие концепции проекта. При разработке концепции системы коучинга в ООО "Евроторг" ключевыми моментами должны стать:

ѕ определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре организации;

ѕ формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

ѕ разработка методов и административных процедур управления проектом;

ѕ определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

ѕ определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

ѕ планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

В соответствии с предлагаемой ООО "Евроторг" моделью, коучинг в организации предстает в партнерстве трех ролей: коучи - менеджер - коуч по развитию. Распределение ролей в системе коучинга в ООО "Евроторг" представлено в таблице 7.16.

Таблица 7.16 - Распределение ролей в системе коучинга в ООО "Евроторг"

Наименование	Характеристика	Доля,%
Коучи	сотрудник, который получает коучинг в процессе развития	30
Коучи - менеджер	сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучи и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи	50
Коуч по развитию	любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи	20

Примечание - Источник: собственная разработка на основании [8, с.49]

Третий этап: подготовка коучей по развитию. Подготовка коучей по развитию начинается во время проведения серии просвещенческих семинаров "Эффективный коучинг в организации". В состав учебной группы должны войти ключевые менеджеры ООО "Евроторг" из разных функциональных подразделений общей численностью 3 человека.

Четвертый этап: разработка технологий и инструментария. Именно это направление может вызвать наибольшие сомнения и даже сопротивление у сотрудников ООО "Евроторг".

Весь коуч - тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на то, чтобы помочь в осознании своих целей. Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создается широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии, позволяющие определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения [7, с.38].

Повышение уровня стимулирования.

Основными рекомендуемыми методами формирования и поддержания мотивационной культуры, которые могут быть использованы в ООО "Евроторг", являются следующие:

1) поведение руководителя. Безусловно, руководителю ООО "Евроторг" следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель организации должен стать примером, ролевой моделью, показывая образец такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

2) заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей фирмы";

3) реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях;

4) развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность в ООО "Евроторг" должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;

5) организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким - то причинам руководство ООО "Евроторг" один, другой раз не сможет провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушит установленные правила, но и покажет неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит энтузиазм и желание персонала организации "выкладываться" на работе;

6) широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении организации, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее [1, с. 201].

Чтобы оценить влияние на результативность труда ООО "Евроторг" социально - экономических методов стимулирования, необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный.

В предложенной же для ООО "Евроторг" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами должна стать система материального стимулирования. Методы же социально - психологического стимулирования носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер. Однако в совокупности они позволят значительно повысить трудовой потенциал организации.

Таким образом, для ООО "Евроторг" предлагаются следующие мероприятия (таблица 7.17):

Таблица 7.17 - Сводный перечень мероприятий по мотивации и стимулированию персонала ООО "Евроторг", руб.

Мероприятия материального стимулирования	Мероприятия нематериального стимулирования
перечень	необходимые затраты	перечень	необходимые затраты, руб.
разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров организации	360	разработка мер социального стимулирования	1500
разработка системы премирования	750	разработка программ обучения и повышения квалификации	2500
разработка системы вознаграждения	750	повышение уровня стимулирования	1300
Итого	1860	Итого	5300

Примечание - Источник: собственная разработка

Сумма расходов составлена экономическим отделом ООО "Евроторг" по затратам прошлых лет. Как видно, общая сума затрат по внедрению проекта системы стимулирования составит: 1860+5300=7160 руб.

7.3.3 Оценка эффективности разработанных рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"

Внедрение предложенных мероприятий позволит ООО "Евроторг" увеличить трудовой потенциал организации и результативность труда. Если заработная плата сотрудников будет зависеть от результатов деятельности организации в целом, то появится заинтересованность работников в повышении выручки от реализации продукции, работ, услуг. Таким образом, организация устанавливает процент роста заработной платы в зависимости от прироста выручки.

Предлагаемый проект мероприятий для ООО "Евроторг" будет способствовать росту эффективности функционирования организации, о чем свидетельствуют данные расчетов, представленные ниже. Прежде всего, следует отметить затраты, которые возникнут у ООО "Евроторг"в результате внедрения проекта (таблица 7.18).

Таблица 7.18 - Единовременные затраты по проекту мероприятий, руб.

Показатель	2017 год
Материальные методы стимулирования	18600
Нематериальные методы стимулирования	5300
Итого	7160

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы, общая сумма планируемых единовременных затрат по проекту мероприятий составит 7160 руб. или 7,2 тыс. руб. На следующем этапе проводим расчет ежегодных затрат по проекту. При этом следует учесть, что прирост отчислений на заработную плату (в среднем 420 руб. на чел.) обусловлен необходимостью найма дополнительных специалистов. Прирост затрат на заработную плату составит: 15 чел. *428,3 руб. *12 мес. = руб. или 77,1 тыс. руб. Прогноз ежегодных затрат по проекту на 2017 год представлен в таблице 7.19.

Таблица 7.19 - Прогноз затрат по проекту на 2017 год, тыс. руб.

Показатель	Год	Отклонение, + / -	Темп роста,%
	2016	2017 (прогноз)
Затраты на оплату труда	38002	38079,2	77,1	100, 20
Отчисления от заработной платы	19577	19603,0	26,2	100,13
Итого	57579	57682,2	103,3	100,18

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, в 2017 году планируется прирост затрат в целом на 103,3 тыс. руб. или на 0,18%. Планируется, что прирост затрат на последующие годы составит 10% ежегодно (таблица 7.20).

Таблица 7.20 - Прогноз затрат по проекту мероприятий ООО "Евроторг" на 2017 - 2022 гг., тыс. руб.

Показатель	Год
	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Единовременные затраты	7,2	-	-	-	-	-
Текущие затраты	57682,2	63450,4	69795,5	76775,0	84452,5	92897,8
Итого	57689,4	63458,3	69804,2	76784,6	84463,1	92909,4

Примечание - Источник: собственная разработка

В результате внедрения предложенных мероприятий в ООО "Евроторг" планируется прирост выручки по трем вариантам: оптимистический (15%), реальный (10%), пессимистический (5%). Рассмотрим каждый из вариантов более подробно (таблица 7.21).

Таблица 7.21 - Прогноз выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО "Евроторг" по трем вариантам развития сценария, тыс. руб.

Показатель	База (2016 г.)	Прогноз (2017 г.)
		оптимистический	реальный	пессимистический
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	3640329	4186378	4004362	3822345
Процент прироста,%	-	15	10	5
Прирост, тыс. руб.	-	546049	364033	182016

Примечание - Источник: собственная разработка

Так, наиболее подходящим является прогноз выручки по реальному варианту, то есть на 10% или на 364033 тыс. руб. Таким образом, планируется ежегодный прирост выручки по проекту мероприятий на 10%.

В таблице 7.22 отражен прогноз основных показателей эффективности по проекту мероприятий ООО "Евроторг" на 2017 - 2022 гг.

Таблица 7.22 - Прогноз показателей эффективности деятельности ООО "Евроторг" по проекту мероприятий на 2017 - 2022 гг., тыс. руб.

Показатель	Год
	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	3640329	4004362	4404798	4845278	5329806	5862786	6449065
Затраты на реализацию проекта мероприятий	-	57689	63458	69804	76785	84463	92909
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	2755793	2755793	2755793	2755793	2755793	2755793	2755793
Валовая прибыль,	884536	1190879	1585547	2019681	2497228	3022530	3600363
Управленческие расходы	181003	181003	181003	181003	181003	181003	181003
Расходы на реализацию	484161	484161	484161	484161	484161	484161	484161
Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг	219372	525715	920383	1354517	1832064	2357366	2935199
Прочие доходы по текущей деятельности	351222	351222	351222	351222	351222	351222	351222
Прочие расходы по текущей деятельности	385130	385130	385130	385130	385130	385130	385130
Прибыль от текущей деятельности	185464	491807	886475	1320609	1798156	2323458	2901291
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	-153845	-153845	-153845	-153845	-153845	-153845	-153845
Прибыль до налогообложения	31619	337962	732630	1166764	1644311	2169613	2747446
Налог на прибыль	9058	96817	209879	334247	471051	621536	787070
Изменение отложенных налоговых активов	11	11	11	11	11	11	11
Изменение отложенных налоговых обязательств	110	110	110	110	110	110	110
Чистая прибыль	22682	241266	522872	832638	1173381	1548198	1960497

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы, к 2022 гг. ООО "Евроторг" увеличит свою выручку на 2808736 тыс. руб. или на 77,2%, прибыль от реализации - на 2715827 тыс. руб., чистую прибыль - на 1937815 тыс. руб. Так, прирост показателей к 2022 гг. свидетельствует о прогнозируемой положительной динамике развития ООО "Евроторг" в результате внедрения предложенных мероприятий.

Немаловажным этапом является анализ эффективности предлагаемого проекта мероприятий (таблица 7.23).

Таблица 7.23 - Анализ эффективности проекта мероприятий

Показатель	Год
	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	4004362	4404798	4845278	5329806	5862786	6449065
Затраты на реализацию проекта мероприятий, тыс. руб.	57689	63458	69804	76785	84463	92909
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	2755793	2755793	2755793	2755793	2755793	2755793
Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	525715	920383	1354517	1832064	2357366	2935199
Чистая прибыль, тыс. руб.	241266	522872	832638	1173381	1548198	1960497
Рентабельность к выручке,%:
по прибыли от реализации	13,1	20,9	28,0	34,4	40,2	45,5
по чистой прибыли	6,0	11,9	17,2	22,0	26,4	30,4
Рентабельность к совокупным затратам,%:
по прибыли от реализации	18,7	32,6	47,9	64,7	83,0	103,0
по чистой прибыли	8,6	18,5	29,5	41,4	54,5	68,8

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в результате внедрения предлагаемого проекта мероприятий рентабельность проекта к выручке по прибыли от реализации уже в 2017 г. будет иметь значение больше нуля - 13,1%, а к 2022 г. величина данного показателя увеличится до уровня,5 45%. Рентабельность проекта к выручке по чистой прибыли в 2017 г. составит 6,0%, а к 2022 г. - 30,4%.

Рентабельность проекта к совокупным затратам по прибыли от реализации также будет иметь тенденцию роста - с 18,7% в 2017 г. до 103,0% в 2022 г.; по чистой прибыли - с 8,6% до 68,8%.

Прирост рентабельности свидетельствует об эффективности внедрения предлагаемого проекта мероприятий, так как финансовые показатели организации уже к 2022 гг. существенно улучшатся.

Таким образом, предложенные ООО "Евроторг" направления повышения эффективности использования трудового потенциала организации за счет совершенствования и развития мотивационной и стимулирующей деятельности можно признать эффективными.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы

1) Основная цель деятельности ООО "Евроторг - получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов участников общества и интересов членов трудового коллектива общества. Деятельность ООО "Евроторг" в основном сконцентрирована на сфере розничной торговли.

2) Основные средства ООО "Евроторг" в 2015 г. по отношению к 2014 г. увеличились на 82,7%, в 2016 г. к 2015 г. - сократились на 9,7%.2) Фондоемкость в 2015 г. к 2014 г. возросла на 0,09 руб. /руб., в 2016 г. к 2015 г. - уменьшилась на 0,08 руб. /руб. Фондоотдача в 2015 г. к 2014 г. сократилась на 28%, в 2016 г. к 2015 г. - увеличилась на 35,1%. Фондорентабельность в 2015 г. к 2014 г. уменьшилась на 9,3%, в 2016 г. к 2015 - наоборот, возросла на 7,1%.

На протяжении периода 2014 - 2016 гг. оборотные средства ООО "Евроторг" имели тенденцию роста: в 2015 г. к 2014 г. - на 294380 тыс. руб. или на 44,1%, в 2016 г. к 2015 г. - 274941 тыс. руб. или на 28,6%.

3) Основная задача анализа использования труда в ООО "Евроторг" состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Организация укомплектована кадрами, как специалистами, так и рабочими, однако наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО "Евроторг" приходится на служащих. В 2014 году они составили 69,7% от общей численности персонала, в 2015 - 69,3%, в 2016 г. - 66,3%. Персонал неосновной деятельности в организации отсутствует. В 2015 году численность персонала возросла по сравнению с 2014 годом на 100 человек или на 0,9%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - на 208 человек или на 1,9%., что связано с расширением сети.

Темп роста фонда заработной платы в 2015 г. к 2014 г. составил 117,2%, в 2016 г. к 2015 г. - 115,5%. При этом темпы роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг следующие: в 2015 г. к 2014 г. - 131,6%, в 2016 г. к 2015 г. - 121,9%. Следовательно, темпы роста заработной платы не превышали темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации. Отметим также, что показатель зарплатоемкости уменьшается, а зарплатоотдачи - повышается, что также говорит об эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Евроторг" в 2014 - 2016 гг.

При этом значительная часть потерь рабочего времени в ООО "Евроторг" вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Темпы роста заработной платы ООО "Евроторг" не превышают темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации.

4) Снижение материалоемкости и рост материалоотдачи в ООО "Евроторг" свидетельствует о повышении эффективности использования материальных ресурсов организации на протяжении периода 2014 - 2016 гг.

Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг увеличивается - в 2015 г. к 2014 г на 20,%, в 2016 г. к 2015 г. - на 25,6%. Чистая прибыль уменьшается - с 47249 тыс. руб. в 2014 г. до 22682 тыс. руб. в 2016 г. Причиной этому является получение убытка от инвестиционной и финансовой деятельности на протяжении всего анализируемого периода.

По итогам всего периода в целом все показатели рентабельности сократились: - рентабельность продаж по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,5%; рентабельность производства (себестоимости) по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,9%.

5) В ООО "Евроторг" применяются практически все виды управленческих решений, причем данные решения принимаются как единолично (например, директором), так и коллегиально (например, начальниками отделов ООО "Евроторг").

6) Маркетинговая политика ООО "Евроторг" нацелена на использование всех возможностей в области маркетинга и рекламы для повышения эффективности функционирования организации. В отделе работают специалисты, которые знают, чего потребитель ждет от торговой сети "Евроопт", и грамотно интерпретируют его пожелания с выгодой для ООО "Евроторг".

7) Для ООО "Евроторг" в рамках направлений по повышению эффективности использования трудового потенциала организации предлагается разработка новой системы стимулирования сотрудников за счет внедрения следующих мероприятий:

ѕ разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров организации;

ѕ разработка системы премирования;

ѕ разработка системы вознаграждения;

ѕ разработка мер социального стимулирования;

ѕ разработка программ обучения и повышения квалификации;

ѕ повышение уровня стимулирования.

8) Вследствие реализации предложенного проекта мероприятий к 2022 гг. ООО "Евроторг" увеличит свою выручку на 2808736 тыс. руб. или на 77,2%, прибыль от реализации - на 2715827 тыс. руб., чистую прибыль - на 1937815 тыс. руб. Так, прирост показателей к 2022 гг. свидетельствует о прогнозируемой положительной динамике развития ООО "Евроторг" в результате внедрения предложенных мероприятий.

Также в результате внедрения предлагаемого проекта мероприятий рентабельность проекта к выручке по прибыли от реализации уже в 2017 г. будет иметь значение больше нуля - 13,1%, а к 2022 г. величина данного показателя увеличится до уровня,5 45%. Рентабельность проекта к выручке по чистой прибыли в 2017 г. составит 6,0%, а к 2022 г. - 30,4%. Рентабельность проекта к совокупным затратам по прибыли от реализации также будет иметь тенденцию роста - с 18,7% в 2017 г. до 103,0% в 2022 г.; по чистой прибыли - с 8,6% до 68,8%. Прирост рентабельности свидетельствует об эффективности внедрения предлагаемого проекта мероприятий, так как финансовые показатели организации уже к 2022 гг. существенно улучшатся.

Таким образом, предложенные ООО "Евроторг" направления повышения эффективности использования трудового потенциала организации за счет совершенствования и развития мотивационной и стимулирующей деятельности можно признать эффективными.

Список использованных источников

1. Белецкий, И.П. Кадровый потенциал организатора производства / И.П. Белецкий. - Минск: Новое знание, 2014. - 392 с.

2. Бреслав, Л.А. Кадровый потенциал и пути его повышения / Л.А. Бреслав // Человек и труд. - 2017. - №4. - С. 19 - 21.

3. Егоршин, А.П. Организация работы с человеческими ресурсами // А.П. Егоршин // Управление человеческими ресурсами. - 2016. - №1. - С.8 - 14.

4. Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С.В. Иванова. - М.: Эксмо, 2012. - 230 с.

5. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 174 с.

6. Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №4. - С.18 - 30.

7. Липатов, С.А. Кадровый потенциал организации / С.А. Липатов. - СПб.: Питер, 2015. - 165 с.

8. Петровский, А.В. Социальная психология коллектива. Учебное пособие для студентов пед. ин - тов / А.В. Петровский. - М.: "Просвещение", 2014. - 176 с.

Приложения

Приложение А

Ассортиментный перечень товаров ООО "Евроторг"

Группа товаров	Ассортимент
Продукция собственного производства	Блюда по предварительному заказу, Выпечка собственного производства, Пицца, Суши, Салаты и закуски, Супы, Вторые блюда, Здоровое питание, Десерты
Овощи и фрукты	Овощи, Фрукты, Грибы, Ягоды
Хлеб, кондитерские изделия	Хлеб, Кондитерские изделия, Сухари, сушки
Молочные продукты, яйца	Яйцо, Молоко, Кефир, кисломолочные изделия, Масло, маргарин, жиры, Творожные продукты, Сметана и сливки, Сыр, Мороженое
Мясо, рыба, птица, колбасные изделия	Свинина, Птица, Говядина, Другие виды мяса, Полуфабрикаты охлажденные, Полуфабрикаты замороженные, Рыба и морепродукты, Колбасы, сардельки, сосиски, Мясная продукция "Халяль", Мясная продукция для детей
Замороженные продукты	Овощи, грибы замороженные, Фрукты, ягоды замороженные, Замороженные полуфабрикаты
Бакалея	Мука, мучные смеси, Макаронные изделия, Крупа и бобовые, Хлопья, каши, мюсли, сухие завтраки, Сахар, соль, специи, приправы, кондитерские добавки, Масло растительное, уксус, Майонезы, соусы, кетчупы, горчица, хрен, Продукты быстрого приготовления, Чипсы, сухарики, попкорн, Орехи, сухофрукты, семечки, Здоровое питание, Консервированная продукция, Товары восточной кухни
Шоколад, конфеты и другие сладости	Шоколад, конфеты, Другие сладости, Восточные сладости, Шоколадная паста
Вода, напитки, соки, кофе, чай	Вода, Квас, Соки, Напитки, Энергетические напитки, Кофе, Чай, Другие напитки
Детское питание	Детское питание
Для детей и младенцев	Игрушки и игры, Детская литература, Гигиена и уход за ребенком, Товары для питания, Моющие средства для детской одежды
Парфюмерия и косметика	Гигиенические средства, Уход за волосами, Парфюмерия, Уход за руками и ногами, Уход за лицом, Уход за телом
Товары для дома	Домашний текстиль, Интерьер, Посуда, Средства для стирки, Товары для ванной и туалета, Товары для кухни, Товары для уборки, Газеты, журналы, книги
Товары для животных	Корма для животных, Товары для ухода за животными
Сад, огород, отдых на природе	Товары для отдыха, Садоводство и озеленение, Товары для бани
Одежда, обувь, галантерея	Одежда, Средства по уходу за одеждой и обувью, Галантерея, Обувь
Техника, электро и автотовары	Аксессуары для компьютеров, Освещение, Техника для дома, Электротовары, Автотовары
Канцелярские товары	Бумажная продукция, Канцелярские принадлежности, Товары для детского творчества, Товары для школы
Лотереи, подарки, подарочные купоны	Подарочные сертификаты, Лотереи, Товары для праздника, Карты лояльности (на скидки)
Новый Год	Елки, Новогодние игрушки, гирлянды и хлопушки, Новогодние украшения для дома, Новогодние костюмы и маски, Новогодние подарки и сувениры, Конфеты, чай, кофе в подарок

Приложение Б

Бухгалтерский баланс ООО "Евроторг" за 2015-2016 гг.



Приложение В

Отчет о прибылях и убытках ООО "Евроторг" за 2015 - 2016 гг.



Приложение Г

Организационная структура управления ООО "Евроторг"

				Директор
Отдел рекламы		Юридический отдел		Отдел маркетинга и продаж		Техническая поддержка		Отдел кадров		Экономический отдел
										Бухгалтерия
										Группа взаиморасчетов

Приложение Д

Взаимосвязь между структурными подразделениями компании ООО "Евроторг"

Название отдела	Функции	Получает от отделов…	Передает в отделы…
Финансовый директор, исполнительный директор	формирование стратегический планов и принятие решений по развитию компании	1. получает информацию о планах по продажам, развитию новых направлений, 2. оперативную информацию и корректировки задач, 3. финансовую оценку деятельности отдела, 4. решения по вопросам, касающимся работы отдела, увольнениям сотрудников и др.	1. предложения по маркетинговым мероприятиям компании, 2. отчетную документацию 3. предложения по приему/увольнению сотрудников и острым текущим вопросам.
Отдел закупок	обратная связь с дилерами, клиентами, помощь при реализации маркетинговых мероприятий	1. возможность прямого общения с дилерами и клиентами, 2. сотрудничество в области разработки и корректировки планов компании, 3. содействие при проведении маркетинговых мероприятий и исследований.	1. содействие при разработке планов, 2. информацию о проводимых маркетинговых мероприятиях, 3. информацию об имеющейся на складе продукции.
Экономический отдел	проверка затрат и компенсаций	1. информацию о компенсациях от производителей, 2. информацию о результатах финансовых проверок.	1. передаем информацию о финансовых условиях рекламных мероприятий 2. передаем отчетную документацию для проверки
Бухгалтерия	ведение документации	1. результаты проверки правильности заполнения договоров, 2. информацию о задолженности по бухгалтерской документации.	1. договоры, 2. отчетную бухгалтерскую документацию и информацию.
Юридический отдел	проверка договоров	проекты договоров.	договоры, контракты с корректировками.
Складское хозяйство	хранение и выдача продукции	1. продукцию на склад, 2. первичную документацию (акт приемки - передачи).	1. первичную документацию.
АСУП	программное обеспечение	запрос на закупку, установку и доработку программного обеспечения.	программное обеспечение и оборудование.
Транспортный отдел	доставка продукции	заявки на доставку.	первичную документацию.
ВЭД и Логистика	контакты с производителями, доставка грузов, контроль компенсаций	1. приглашают отдел рекламы на переговоры с поставщиками, 2. осуществляют получение документации, 3. через ВЭД часто ведется общая деловая переписка, в том числе и по вопросам рекламы, 4. контролируют поступление от производителей компенсаций по рекламе, 5. получают для отдела рекламы информацию о поставляемой продукции (каталоги, инструкции).	1. формулируем требования к переговорам, 2. выдаем отдельные задания по контролю компенсаций, получению документации
Отдел кадров	поиск и учет рабочих кадров	1. заявления о приеме/увольнении, 2. штатное расписание.	1. требования к необходимым в отделах кандидатам, 2. заявки в отдел рекламы на размещение вакансий.

Приложение Е

Комплексная система мотивации в ООО "Евроторг" и оценка ее компонентов

Приложение Ж

Оценка персоналом методов мотивации, используемых руководством ООО "Евроторг" (по пятибалльной шкале)

Приложение И

Значение зарплаты для работников ООО "Евроторг" (оценка по пятибалльной системе)

Приложение К

Анкета

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политика нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 - очень плохо

2 - плохо

3 - средний уровень

4 - хорошо

5 - отлично

Спасибо за участие!!!

Размещено на Allbest.ru