Размещено на http://www.allbest.ru/

На тему: «Управление изменениями на предприятии (на примере ООО "ТОП - СЕРВИС")



Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИЯХ

1.1 Что такое изменения в компаниях. Их роль, методы управления изменениями.

1.2 Инструменты изменения.

2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И ЕЁ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Характеристики компании Топ-сервис.

2.2 Анализ учета оборудования и линий связи ООО "ТОП - СЕРВИС".

2.3 Оценка эффективности учета оборудования и линий связи ООО "ТОП - СЕРВИС".

3. ПРОЕКТ ИЗМЕНЕНИЯ

3.1 Изменения в учете оборудования и линий связи ООО "ТОП - СЕРВИС".

3.2 Повышение эффективности использования оборудования и линий связи.

3.3 Экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

«Все течёт, все меняется»

древнегреческий философ Гераклит

Современный мир многогранен: культура, искусство, наука, экономика, технологии и др. Рассматривая эволюцию человеческого общества приходится лишь поражаться уровню развития цивилизации. В наше время нельзя обойтись без технологических разработок, инноваций во всех сферах и само понятие «современный мир» все чаще связывают с применением научно-технологических инноваций. Они были бы невозможны без закономерных, целенаправленных и управляемых изменений, проводимых в трудовых коллективах, различных организациях, научно-исследовательских институтах, в компаниях-производителях, в маркетинговых компаниях и т.д.

Современные компании, действующие в сложной, переменчивой среде с высокой степенью неопределенности и ограниченности ресурсов, должны постоянно изменяться. Изменения должны быть управляемыми, целенаправленными, планомерными. Умение реализовать такие изменения, меняться, подстраиваться к непрерывно изменяющейся внешней среде или, что еще важнее, обладание способностью изменять саму окружающую среду и будет одной из важнейших характеристик современных организаций. Это качество обеспечит им выживание, рост и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Изменение в организации это определенный процесс принятия новой идеи, нового типа поведения, технологии или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то элемента компании. Примерами значимых изменений могут являться внедрение современной, улучшенной технологии, разработка и появление нового продукта, необходимого современному рынку, оптимизация и модернизация организационной структуры, обучение и повышение квалификации сотрудников, формирование определенной корпоративной культуры с заданными ценностями, традициями, стилем управления и общения.

Как и в любой организации, в Топ - сервис, существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором Топ - сервис пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий, тенденций телекоммуникационного рынка. Для этого посещаются тематические выставки, осуществляется подписка на специализированную литературу, изучаются тенденции развития отрасли, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов - подготовить компанию к возможным изменениям на телекоммуникационном рынке, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Например, уже сейчас компания Топ - сервис понимает, что набирает популярность интернет по технологии «оптика до квартиры» GPON, поэтому технология изучается, по этой технологии подключают пилотные зоны, где будет наработан опыт, необходимый, для планомерного внедрения технологии.

Стихийные (реактивные) изменения - это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Чаще всего это аварийные ситуации или ситуации, когда приходится в экстренном порядке решать вопросы, которые не были предусмотрены раньше. Из-за просчетов технических специалистов Топ - сервис или службы маркетинга.

Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению, отсутствуют альтернативы. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Накапливается опыт, позволяющий избежать таких стихийных изменений и планировать соответствующие управляемые изменения заранее.

Актуальность темы, поднятой в этой работе не вызывает сомнения. Ведь изменения происходят в любой организации и от того, насколько качественно и планомерно они проходят, зависит жизненный цикл организации. Будет у нее подъем или ранняя смерть. Это очень актуально в современном мире, где высокая конкуренция и выживает та компания, которая идет в ногу со временем, эффективно распоряжается ценными ресурсами.

Вопросы, касающиеся управления изменениями в компании Топ - сервис, являются весьма актуальными, т.к. компания исторически образовалась из советских предприятий связи, унаследовав не только линии связи и сооружения, но и принципы ведения бизнеса.

Такие предприятия - операторы связи регионального уровня, образованные путем приватизации бывших государственных предприятий, имеющие сложную управленческую структуру и многослойные технологии, которые годами накладывались друг на друга - наиболее остро нуждаются в создании системы учета линий связи и оборудования, отвечающей современным требованиям.

До сих пор на предприятии остались в работе некоторые устаревшие бизнес-процессы, системы учета и так далее. Именно в этом случае важно планомерное и эффективное управление изменениями, которые помогут вывести компанию на качественно новый уровень. Вопросы, обсуждаемые в этой работе, мало рассмотрены и изучены в изданиях, это связано с историческим наследием и спецификой работы предприятий отрасли связи. Поэтому разработка и изучение выбранной темы будут полезны как для самой компании, так и для других предприятий связи.

Предметом исследования является процесс управления изменениями при внедрении системы технического учета оборудования, линий связи и сооружений связи глазами менеджера.

Объект исследования - компания ООО "ТОП - СЕРВИС".

Цели исследования - провести анализ и определить потребность перехода к качественно новой системе технического учета оборудования, линий связи и сооружений связи, разработать проект изменения внутри компании.

Задачами данной работы являются:

1. предоставить теоретические знания по управлению изменениями, их роль и методы;

2. предоставить теоретические знания по управлению изменениями, роль, методы;

3. получить информацию о компании Топ - сервис. Предоставить историю создания и развития компании Топ - сервис;

4. проанализировать работу с кадрами, структуру управления, описать выпускаемую продукцию и услуги, финансовые показатели;

5. сделать краткий анализ, который покажет слабые стороны компании, анализ внешнего окружения;

6. сделать выводы о необходимости изменений;

7. предложить изменения в компании, которые помогут решить некоторые важные проблемы, которые были выявлены ранее;

8. дать рекомендации предстоящих преобразований и план действий.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления изменениями в компаниях, а именно изучено что такое изменения в компаниях, их роль, методы управления изменениями, даны теоретические знания по управлению изменениями, роль, методы, описан опыт. Инструменты изменения - существующие инструменты для управления изменениями в компаниях.

Во второй главе даны характеристики компании Топ - сервис. Подробнее рассмотрена история создания и развития компании Топ - сервис, работа с кадрами, структура управления, описана выпускаемая продукция и услуги, финансовые показатели, сделан краткий анализ, который позволит увидеть слабые стороны компании, анализ внешнего окружения. Проанализировано, каким образом организован учет оборудования и линий связи ООО "ТОП - СЕРВИС", какие бывают виды инвентаризаций и куда заносятся сведения. Дана оценка эффективности действующей системы учета оборудования и линий связи ООО "ТОП - СЕРВИС", выявлены её недостатки, достоинства.

В третьей главе будет рассмотрен проект планируемого изменения существующей модели учета линий связи и оборудования. Который повысит эффективность их использования. Будет показано, каким образом проведенные изменения повысят эффективность использования оборудования и линий связи в компании Топ - сервис. Рассмотрен экономический эффект. Будет дан прогноз, как изменение учета оборудования и линий связи поможет снизить затраты и повысить отдачу от инвестиционных проектов.

В заключении представлены выводы по итогам исследования.

Для достижения указанной цели и осуществления поставленных задач использованы следующие методы исследований - теоретический и документальный анализ, структурно-системный, экономико-статистический, и др. методы.

Практическая значимость этой работы заключается в том, что ее основные выводы представлены в виде нескольких конкретных предложений. Для вывода предприятия на качественно новый уровень, сокращения издержек и получение конкурентного преимущества, эти предложения должны быть приняты к действию руководством компании Топ - сервис.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИЯХ

1.1 Что такое изменения в компаниях. Их роль, методы управления изменениями

Изменение в организации - это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.

Изменения можно разделить на два типа, это естественные и искусственные.

Естественные изменения - это процесс перехода и разница между состояниями организации, которые обусловлены законами организационного развития.

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Любая организация, как система, должна регулярно менять свои состояния. Это является основой её развития и жизнеспособности. Очень важно для менеджеров - это понимать законы, по которым происходят изменения и строить управленческую деятельность таким образом, чтобы проходящие изменения благоприятствовали успешному развитию организации и повышению эффективности деятельности персонала.

Суть естественных изменений.

Любая организация развивается. Развитие это переход из одного состояния в другое. Любая организация переходит из одного состояния в другое, то есть изменяется. Изменение - это нормальный и естественный процесс, происходящий в любой организации.

Каковы закономерные изменения в организации?

Закономерные изменения в организации - это стадии и циклы развития организации.

Стадия развития организации - это период, который можно охарактеризовать единой системой ценностей, едиными управленческими задачами и едиными перспективами развития организации.

Любая организация проходит через четыре основных стадии развития (по Адизесу):

Рисунок №1. Основные стадии развития организации.

изменение оборудование линия связь

Стадии развития образуют различные циклы развития организации. Цикл развития организации - это период жизни организации, который характеризуется последовательным изменением системы ценностей и управленческих задач.

Каждая из описанных стадий характеризует естественные изменения в организации.

Что нужно предпринимать для позитивных естественных изменений.

Каждое естественное изменение в организации необходимо заранее предвидеть, быть готовым и создавать такие условия, которые помогут организации пройти данные изменения с минимальными потерями и рисками.

Такие оптимальные условия для прохождения естественных изменений - это осуществление политики организации, которая наиболее полно соответствует стадии ее развития.

Политика организации - это система принципов и правил, по которой действуют люди, входящие в эту организацию. Кадровая политика - это система правил и норм, благодаря которым человеческий ресурс эффективно работает в соответствии со стратегией компании. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Таблица №1

Политика организации на разных стадиях развития (по Адизесу)

Стадия	Тип политики	Направление действий
Формирование	Предпринимательская - привлечение внимания к товару, поиск своего потребителя, целевой аудитории, организация продаж и сервисная поддержка. Необходимо стать привлекательным для клиента.	Маркетинг, реклама, продажи, производство. Создание единой цельной системы.
Интенсивный рост	Динамический рост - стремительный рост объемов, качества услуг, увеличение числа структур.	Кадры, логистика, продажи. Создание корпоративной культуры.
Стабилизация	Прибыльность - поддержание системы в равновесии.	Кадры, маркетинг, налоги. Регулировка существующей системы.
Спад	Выход на новый уровень или Ликвидация	Все составляющие структуры.

Искусственные изменения

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Искусственные изменения осуществляются только в случае их необходимости, для этого нужно решение руководства организации, в связи с тем, что изменения иногда негативно влияют на развитие организации в целом и ее структуру.

Пять характеристик искусственных изменений.

Искусственное изменение в организации характеризуется пятью пунктами:

1. проблема;

2. причина;

3. суть;

4. инициатор;

5. сфера.

Именно присутствие этих пяти характеристик говорит об искусственности изменения в организации.

Когда необходимы искусственные изменения?

Руководство должно задуматься о проведении искусственных изменений ориентируясь на показатели эффективности организации. Когда они снижаются, это значит, что деятельность организации под угрозой.

Насколько эффективно работает организация можно судить по ее сбалансированным показателями (Balanced Scorecard BSc, по Д. Нортон и Р. Каплан). Сбалансированная система показателей направлена на помощь в стратегическом управлении организацией, она основана на наборе основных показателей, которые показывают ключевые аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). Перечень показателей приведен в таблице №2.

Таблица №2

Сбалансированные показатели эффективности организации.

Главные показатели	Составляющие показатели
Финансы	- общий доход от реализации - объем реализации - рыночная стоимость компании - обороты - объемы продаж
Рынок	- доля рынка - соотношение характеристик конкурентов и характеристик компании
Маркетинг	- соответствие маркетинговых стратегий ситуации на рынке - рост спроса на продукцию - показатели эффективности акций по продвижению продукции
Производство	- качество продукции - себестоимость продукции - перспективы усовершенствования и удешевления производства
Развитие	- темпы роста в соответствии с ростом рынка и среднерыночными тарифами - перспективы развития на рынке - динамика и перспектива спроса на продукцию
Персонал	- текучесть кадров - результаты и достижения сотрудников - развитие и повышение показателей работы сотрудников - мотивация персонала
Структура	- тип структуры: линейная, матричная, функциональная - система контроля отделов - взаимозависимость и согласованность отделов - соответствие норме управляемости
Процессы	- бизнес - процессы, последовательность которых обеспечивает работу компании

Если руководитель отмечает снижение хотя-бы одного из основных показателей эффективности организации, это означает, что пришло время организационных изменений.

Типы искусственных изменений.

Искусственные изменения можно классифицировать по двум основаниям: «где» и «что». Основание «где» отвечает за ту часть организации, в которой происходят эти изменения. Основание «что» отвечает на вопрос, какие именно изменения происходят в этой части организации.



Таблица №3

Типы искусственных изменений

«ГДЕ»> «ЧТО» v	Один отдел	Несколько отделов	Компания в целом	Компания с привлечением внешних сил
Расформи-рование	Прекращение деятельности Причина - невыполнение планируемых функций, неприбыльность.	Закрытие. Причина - исчерпание своих ресурсов, нефункциональность.	Продажа. Причина - невыгодность дальнейшего владения.
Кадры	- Ротация: перестановка сотрудников с одних должностей на другие - Увольнение прежних и наем новых сотрудников - Обучение сотрудников новым технологиям - Мотивация и введение новых требований Причина - недостаточная профессиональная и личная эффективность сотрудников в решении задач, в том числе и новых.
Технология	Смена профиля и специализации отдела. Смена технологии работы отдела. Причина: недостаточность прежней технологии, переход на новую продукцию и стиль продаж.	Смена технологии взаимодействия отделов. Причина - усовершенствование бизнес - процессов, изменение профиля деятельности отделов.	Смена технологии работы в компании. Причина - перепрофилирование компании, изменение направления деятельности и генеральных стратегий.	Смена партнеров и порядка взаимодействия с ними.
Бизнес-процессы	Изменение порядка и методов взаимодействия в цепочке бизнес-процесса. Причина - несовершенство прежней цепочки и последствия - неэффективная деятельность, снижение результатов.
Структура	Изменение структуры взаимодействия, распределения полномочий, ответственности и ресурсов внутри отдела, нескольких отделов и компании. Причина - конфликты между сотрудниками внутри структуры, «незакрытые» зоны ответственности, нереализованные участки работы.	Слияние Поглощение Причина - недостаточная дееспособность компании, недостаточные возможности, низкие шансы преодоления рыночной конкуренции, тупик в развитии, ограниченные ресурсы.
Расширение	Рост численности, активизация и расширение области деятельности. Причина - неиспользованность всех возможных ресурсов, развитие организации и структуры.	Создание филиальной сети Поглощение других компаний Причина - открытие новых возможностей, интенсивное развитие.

Интересный подход к управлению изменениями американского психолога, Курта Левина, он говорил «Провести изменение - это «разморозить» существующее состояние компании, изменить его до нового состояния и повторно «заморозить» ситуацию для закрепления внедрённых изменений. Таким образом, ускорить процессы распада старой системы, позволить им самим измениться и создать новую систему на основе изменённой старой».

Зачастую необходимо только постепенное внедрение изменений. В частности это важно в тех случаях, где присутствуют сильные риски, и персонала не приемлет перемены, оказывает сопротивление. В этом случае перемены следует готовить поэтапно, небольшими шагами, периодически проверяя, как сотрудники реагируют, как развивается ситуация, и в зависимости от этого, иногда меняя тактику работы и проведения изменений.

В другой ситуации, положение может быть настолько обострено и критично, что, что «ожидание смерти подобно», и необходимо срочно предпринять изменения, в противном случае организация погибнет. Иными словами приемлемы только радикальные меры. Следует понимать, что, сопротивление ситуации и персонала будет высоким, настолько, что радикальные, кардинальные меры будут являться единственным приемлемым и необходимым средством.

Любое изменение в организации от начала и до завершения должно пережить семь стадий своего развития. Необходимо точно планировать весь цикл проведения изменений и мониторить результаты для каждой стадии реализации.

Рисунок №2. Семь стадий реализации изменений.

Таблица №4

Описание стадий изменений с рекомендациями.

Стадия	Рекомендации
Застой: Это состояние случается в организации время - от - времени.	Своевременно распознать Применить «встряхивающие» меры: новые проблемы и задачи, которые мобилизуют персонал. Наиболее крупная и радикальная из возможных перемен - слияние.
Принятие решений об изменении Это важно и судьбоносно	Важно, чтобы руководители пришли к единому решению Важно учесть все аспекты деятельности компании и возможные риски
Подготовка	Не затягивать процесс подготовки Составлять чёткий план проекта изменения Чётко распределить обязанности, спланировать время и ресурсы
Реализация	Серьёзно и регулярно работать с персоналом: разъяснять, делегировать, мотивировать, убеждать, обучать, помогать
Проверка	Не отступать перед трудностями Продолжать настойчиво работать над переменами
Достижение целей	Вознаградить сотрудников за усилия Создать в организации идеологию достижения
Контроль	Соотнести спланированное и достигнутое

При проведении изменений необходимо соблюдать синергию, то есть изменения должны проводиться не в одном секторе (сфере, подразделении, направлении) организации, а преобразования нужно проводить параллельно во всех сферах (секторах) организации.

Перед тем, как осуществить любого изменение, его нужно тщательно спланировать. С этой целью необходимо провести анализ ключевых параметров управляемого изменения.



Рисунок №3. Планирование искусственного изменения.

Текущее состояние - это такое состояние организации, в котором она находится в данный момент, до осуществления изменений. Ожидаемое - это то состояние организации, которое хотели бы достичь инициаторы. Дельта - это разница, это те изменения, которые должны произойти, чтобы текущее состояние сменилось ожидаемым.

Лица, так или иначе, имеющие отношения к переменам, проводимым в компании можно разделить на спонсоров, агентов и целевиков. Спонсор - лицо, являющееся инициатором изменений, определяет его стратегию, план и обеспечивает ресурсами. Агент - это сотрудник, который непосредственно осуществляет изменения. Целевик - представитель из сотрудников организации, который напрямую зависит от производимых, в компании, изменений, при этом, их не осуществляя непосредственно.

В процессе планирования непосредственно изменений необходимо чётко продумать и спланировать системы коммуникации, обучения и мотивации всех участников изменения.

Любое изменение - это переход от текущего состояния к желаемому состоянию через дельта - процесс. Таким образом, чтобы принять решение о необходимости изменений, нужно проанализировать: текущее состояние, желаемое состояние и дельта - процессы, которые необходимо осуществить для успешного изменения.

Анализ текущего состояния - ответ руководства на вопросы:

1. Что не работает сегодня?

2. Каковы признаки необходимости изменения?

3. Кто еще считает, что изменение необходимо?

4. Почему мы не делали этого ранее?

5. Какие наши попытки изменения не удались?

6. Сколько времени потребуется на изменение?

Анализ желаемого состояния - ответ руководства на вопросы:

1. Как выглядит желаемое?

2. Как изменение вписывается в общую Бизнес - Стратегию?

3. Какие элементы желаемого состояния обсуждаемы в процессе изменения?

4. Насколько желаемое состояние стабильно?

5. По каким признакам организация распознает наступление желаемого состояния?

6. Сколько времени потребуется для достижения желаемого состояния?

1.2 Инструменты изменения

Важно овладеть чётким и последовательным инструментарием содержательного планирования изменения.

1. Сетевой график.

2. Планирование времени проекта изменения - сокращение времени проекта за счёт сокращения времени одной или нескольких операций;

3. Календарное планирование времени проекта изменения.

Операции нужно планировать с учётом приоритетов. Необходимо распределить все операции по четырём квадрантам схемы Эйзенхауэра.

Таблица №4

Схема Эйзенхауэра расстановки приоритетов

СРОЧНО	ВАЖНО	НЕ СРОЧНО
	30% Квадрант 1	40% Квадрант 3
	Квадрант 2 20%	Квадрант 4 10%
	НЕ ВАЖНО

Необходимо убедиться, что нет ситуации, когда все операции равнозначны по степени важности и срочности быть не должно.

а) Операции, попавшие, в квадрант 1, выполняйте в первую очередь, тратя на них, в среднем 30% времени (то есть, треть времени вашего проекта изменения).

б) Операции, попавшие в квадрант 2, выполняйте во вторую очередь, тратя на них 20% вашего времени проекта изменения.

в) Операции, попавшие в квадрант 3, выполняйте в третью очередь, тратя на них 40% вашего времени. Это не случайно, так как данные операции должны быть связаны с вашими рисками, перспективными и стратегическим планированием.

г) Операции, попавшие в квадрант 4, выполняйте в последнюю очередь и тратьте на них минимальное время: от 10% и ниже.

д) В соответствии с распределением операций по схеме Эйзенхауэра, нанесите операции на календарь, соблюдая приоритеты и последовательность выполнения.

4. Планирование носителей изменений. Носители изменений - это различные функциональные отделы и представители персонала организации, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений

Качества и действия, которые требуются от спонсоров, агентов и целевиков:

Таблица №5.

Качества и действия необходимые спонсорам, агентам и целевикам.

Спонсоры	Агенты	Целевики
Стратегически спланировать необходимые действия. Чёткость и оперативность принятия решений, понимание и последовательность стратегии.	Последовательно осуществить изменения. Командность, единство, организованность, распределение полномочий, технологичность, ответственность.	Понять, принять планы и помочь в осуществлении изменений. Оперативность и чёткость реагирования, креативность, выдержка, стрессоустойчивость, лояльность к компании.

Инициаторами изменений могут быть представители руководства компании. Тогда агенты и целевики могут распределяться следующим образом, в соответствии с иерархией и полномочиями в организации.

Таблица №6.

Иерархии и полномочия в организации среди агентов и целевиков.

Спонсоры	Агенты	Целевики	Проблема - Задача
Владельцы компании	Стратегический апекс (команда топ - менеджеров компании)	Срединная линия (линейные менеджеры)	Сопротивление срединной линии, недостаточная готовность срединной линии. Задача - тщательно подготовить срединную линию.
Стратегический апекс (команда топ - менеджеров компании)	Срединная линия (линейные менеджеры)	Весь остальной персонал, или любая его часть	Трудность контроля и мотивация многочисленных целевиков. Задача - создать единую систему мотивации и контроля всего персонала организации

После того, как прояснён стратегический план проекта изменения и предусмотрены риски, необходимо определить последовательность конкретных действий по осуществлению проекта изменения.

Термины:

Операция - неделимый элемент проекта изменения, требующий времени для своего выполнения. Формулируется в повелительной форме глагола, например: «разработать спецификацию продукта»

Промежуточный результат проекта изменения - это результат операции, который является промежуточным по отношению к общему ожидаемому результату всего проекта изменения.

Ответственные - это сотрудники, ответственные за осуществление операции и получение промежуточного результата.

Участники - сотрудники, которые непосредственно осуществляют проект.

Время - это год, дата и часы начала, конца и длительности проекта.

Резерв времени - это длительность времени, на которую может быть задержана операция.

База операции или изменения - это условия, необходимые для осуществления данных операции, или изменения в целом.

Правила любого изменения.

1. Любое изменение и операция изменения должны быть начаты с подготовки базы. Базой могут быть любые ресурсы, необходимые для изменения или операции.

2. Любые операция или изменение должны иметь после своего осуществления чёткую обратную связь ото всех уровней участников (спонсоров, агентов, целевиков) и необходимую корректировку действий.

3. Любое изменение или операция должны иметь резерв времени, на который они могут быть задержаны в случае непредвиденных обстоятельств.

Содержательное планирование проекта изменения - это сетевой график. Сетевой график состоит из блоков (прямоугольников), связанных стрелками. Один блок соответствует одной операции.

Этапы составления сетевого графика.

1. Определить название операции.

2. ОТВ (ответственный): определить ответственных и участников.

3. ВР (время): определить время: начала, конца. РВ - резерв времени на завершение.

4. ДЛ (длительность): обозначить длительность операции.

5. ОС (обратная связь): определить базу, обратную связь и корректировку для каждой операции.

Собеседование с кандидатами:

ОТВ: менеджер по персоналу;

15.04.2016-19.04.2016, РВ - 2 дня;

База: список требуемых компетенций;

ОС: соответствие должностям;

Коррекция: проверка начальниками подразделений

Совещание по планированию:

ОТВ: Ген.директор;

13.04.2016, РВ - 1 день;

База: проинформировать участников;

ОС: отзывы участников;

Коррекция: дополнения по е-маил

Сетевой график операций по осуществлению проекта изменения должен всегда находиться на видном месте перед глазами участников проекта и может время от времени подвергаться корректировке в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Любое изменение является проектом. Следовательно, должно планироваться и осуществляться как проект.

Проект изменения - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменение отдельной системы, предназначенных для достижения поставленных целей с четко определенными задачами в течение заданного времени при установленном бюджете.

Таблица №7.

Пример планирования проекта.

Характеристики	Пример
Результат - новые продукты или услуги, новое состояние организации, которые приобретет потребитель в результате реализации проекта изменения.	Персонал приобретёт новые навыки и выйдет на новый профессиональный уровень.
Стоимость проекта - это сметные траты, необходимые для выполнения работ.	Весь проект - 5000 Оборудование - 2000 Оплата программ - 3000
Объемы работ проекта - количественные показатели работ.	Три программы обучения по пяти ключевым темам.
Сроки выполнения - время выполнения работ.	Начало - 20.08.2015. Конец - 20.10.2015.
Качество продукта - соответствие стандартам качества.	Соответствие требованиям руководства, пожеланиям сотрудников и стандартам Центрального Офиса.
Ресурсы проекта - ресурсы, требующиеся для осуществления.	Оборудование, денежные средства, персонал, помещение, и т.д.
Исполнители проекта - команда агентов и целевики.	Директор службы персонала, менеджер по персоналу, тренинг - менеджер, тренер - консультант, консалтинговая компания, и т.д.
Риск проекта - определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущербы от их воздействия на проект.	Несоответствие задач, решаемых проектом тем целям, которые поставлены спонсорами изменения.

Один из инструментов управления изменением - механизм и системы мотивации персонала, ведь персонал непосредственно участвует в изменениях.

Что должны понимать сотрудники, участвующие в изменении:

? Достижения моих целей и удовлетворения моих потребностей я смогу достичь через участие в изменениях и процессах нашей компании.

? Наша организация переходит на новый этап развития. Я развиваюсь вместе с ней.

? Здесь я получаю уникальную возможность развиваться профессионально, социально, духовно, статусно, материально, психологически.

? Чем с более сложными профессиональными ситуациями я сталкиваюсь, тем быстрее и качественнее я развиваюсь.

Чтобы такое понимание наступило, необходима мотивационная система.

Сотрудники организации, в которой происходят изменения, должны интересоваться процессами и деятельностью организации ради самой деятельности. Деятельность на благо организации должна стать для них самоцелью, связанной с возможностями индивидуального развития и обучения. Такая мотивация называется мотивацией достижения.

Мотивация достижения имеет следующие признаки:

? Интерес к чему-либо и желание достичь результатов;

? Инициатива;

? Активные действия по достижению;

? Настойчивость;

? Терпимость к трудностям и неудачам;

? Постоянное повышение «планки» достижимых целей.

Работа с персоналом над изменением в организации - это цикл, который состоит из этапов:

1. Вовлечение персонала.

2. Донесение Видения и Воодушевление персонала.

3. Постановка Задач.

4. Контроль исполнения.

5. Обратная связь.

Постановка задач.

Проводя изменения, сотрудники должны в точности понимать, каких результатов хочет добиться руководство, и что конкретно требуется от них. Для этого, руководитель должен чётко пошагово информировать сотрудников о требуемой от них деятельности.

Правила постановки задачи:

1. Руководитель представляет себе последовательность действий, которые он поручает подчиненному. Порядок шагов по выполнению должен соответствовать образной последовательности действий по осуществлению задачи.

2. Если шагов более 3-х и в задаче содержится сложная (важная) информация, руководитель просит подчиненного записать последовательность поручаемых действий.

3. Глаголы употребляет в настоящем времени.

4. Задача конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат, ограничена временем.

5. Интонационно выделяет ключевые слова (особенно глаголы).

6. Руководитель спрашивает в конце, какие есть вопросы.

7. Руководитель просит повторить задание.



2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И ЕЁ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Характеристики компании Топ - сервис

ООО "ТОП - СЕРВИС" - это крупнейший в Республике Татарстан оператор проводной электросвязи, стабильно занимающий лидирующее положение на рынке оказания телекоммуникационных услуг.

Компания предоставляет абонентам комплекс современных услуг связи: местная и зоновая телефонная связь, доступ к сети Интернет, кабельное и интерактивное цифровое телевидение, мобильная связь.

Конкурентные преимущества компании:

Развитая инфраструктура сетей и возможность комплексного предоставления услуг всем категориям абонентов на территории Республики Татарстан. На сегодняшний день ООО "ТОП - СЕРВИС" включает в себя 7 зональных узлов электрической связи, и районные узлы электрической связи, которые работают в каждом районе республики.

Краткие характеристики ООО "ТОП - СЕРВИС":

? свыше 125 лет опыта работы в сфере телекоммуникационных услуг;

? территориальный охват деятельностью -- 68 000 кв.км;

? более 650 000 абонентов телефонии;

? свыше 500 000 абонентов скоростного доступа к сети Интернет;

? предоставление современных технологий (скоростной Интернет, виртуальные номера, IP-телефония);

? гибкие тарифные планы на услуги сети Интернет, IP-телефонии;

? широкий спектр услуг, в том числе мобильная связь, цифровое интерактивное телевидение IP TV;

? универсальные услуги с использованием таксофонов и пунктов коллективного доступа (ПКД);

? высококвалифицированные специалисты;

? круглосуточное обслуживание клиентов;

Награды компании «Топ - сервис»:

? Лауреат V республиканского конкурса Кабинета министров РТ «За качество» (2009 год);

? «Лучшая компания России -- 2010» в номинации «Оператор проводной связи» (2010 год);

? состоит в числе 200 крупнейших компаний России по капитализации (версия московского Рейтингового агентства «Эксперт» за 2011 год);

? лучшие сотрудники ООО "ТОП - СЕРВИС" удостоены наград Международного экономического рейтинга «Лига Лучших» (2013 год);

? победитель конкурса «Лидер российской экономики» (2013год);

? ООО "ТОП - СЕРВИС" была вручена первая в России лицензия на использование частот 1800 МГц для сетей LTE (2014 год);

? «Благотворитель 2011 года», «Благотворитель 2014 года».

Компания Топ - сервис предлагает клиентам следующие виды услуг:

Интернет по различным технологиям, мобильная связь, в том числе, 4G LTE, кабельное цифровое и аналоговое телевидение, цифровое IP-телевидение, стационарный телефон, в том числе, по SIP-технологии, WiFi дома и в городе, для операторов связи услуги по пропуску трафика до конечных пользователей, услуги по аренде места в кабельной канализации, по аренде линий связи и размещение оборудования клиента в узлах связи.

Производственная деятельность компании заключается в проектировании и прокладке линий связи, строительстве объектов связи, таких как кабельная канализация в городе, опоры воздушных подвесных линий связи, кабельные траншеи, строительство узлов связи в квартирах, контейнерах, арендованных помещениях. Это строительный блок компании. Кроме того, есть монтеры, которые подключают саму услугу конечному абоненту. Есть инженера, которые обслуживают узлы связи и оборудование.

Оценка структуры управления компанией Топ - сервис;

В компании Топ - сервис используется Матричная структура управления, это связано с тем, что у компании несколько филиалов и Управление. Используется принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы Управления, которая предоставляет технологии, необходимые компетенции, обучение, оборудование и материалы, техническую помощь. С другой - руководителю филиала, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с целями, планами, сроками, ресурсами и необходимым качеством.

У акционерного общества есть акционеры, это юридические лица аффилированные с правительством Республики Татарстан. Совет директоров, который принимает ключевые решения с подачи генерального директора. Ежегодно генеральный директор докладывает о проделанной работе совету директоров. У генерального директора есть заместители, которые занимаются операционной деятельностью. Заместители - первый заместитель генерального директора (можно сказать операционный директор), Заместитель генерального директора по продажам, экономике и финансам, Заместитель генерального директора по техническим вопросам, Заместитель генерального директора по экономической безопасности, Заместитель генерального директора по капитальному строительству, Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, а также есть заместители, которые являются руководителями филиалов, это Заместитель генерального директора - начальник Казанского Узла Электросвязи (КУЭС), Заместитель генерального директора - начальник Набережно-Челнинского Зонального Узла Электросвязи (ЗУЭС), Заместитель генерального директора - начальник Альметьевского ЗУЭС, Заместитель генерального директора - начальник Арского ЗУЭС.

На предприятии действует профсоюзная организация, которая представляет интересы работников, каждый год слушается отчет о работе профсоюзов, принимается новый коллективный договор на год. В каждом филиале работает освобожденный, от других дел, сотрудник, ведущий профсоюзную работу.

Рисунок №5. Структура управления компании Топ - сервис



Оценка состава и квалификации кадров, эффективности использования персонала;

Среднесписочная численность за 2015 год - 5 158 человек, за 2014 год - 5319 человек.

Учитывая, что технологии в сфере телекоммуникаций обновляются каждые 5-7 лет, наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности на рынке, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды.

Проблема обучения персонала предприятий в настоящее время приобретает для России особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рыночных отношений, тем более в такой передовой сфере, как телекоммуникации, предъявляет особые требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Требуются новые подходы к решению современных задач, специалисты новых профессий, новые организационные формы деятельности работников.

Отлаженная на предприятии система повышения квалификации позволяет расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития.

Внутрикорпоративное обучение очень выгодно для любой компании: растет уровень квалификации работников, формируется кадровый резерв, стимулируется карьерный рост перспективных сотрудников, что повышает их мотивацию и укрепляет лояльность.

В зависимости от конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешних учебных заведениях. Как правило, во внешних учебных заведениях производится обучение новым или более углубленным навыкам: повышение статуса образовательного уровня, приобретения новой профессии.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Среди основных задач можно выделить следующие:

? достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

? приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

? повышение уровня трудовой мотивации персонала;

? повышение приверженности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

? формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию, цели организации и сложившуюся в компании культуру труда.

Особенно актуально повышение квалификации при внедрении новых технологий, нового оборудования, новых бизнес процессов.

Проведение обучения и переподготовки позволяет максимально эффективно использовать персонал и предлагать клиентам самые современные услуги достойного качества.

При приеме на работу нового сотрудника используется метод наставничества, который позволяет новичку комфортно влиться в трудовой процесс и принять корпоративный дух компании.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности объекта за последние годы (минимум 2 года);

Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия необходимы для принятия управленческих решений экономистами - менеджерами. Анализ и диагностика позволяют выявить основные причины изменения результативных показателей.

Из годовых отчетов ООО "ТОП - СЕРВИС" взяты следующие показатели:

Таблица№ 8.

Бухгалтерский баланс ООО "ТОП - СЕРВИС" за 2015 год.

АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы нематериальные активы	41	Капитал и резервы
Основные средства	6 030 445	Уставный капитал	2 084 398
Доходные вложения в материальные ценности		Резервный капитал	104 220
Финансовые вложения	786 112	Нераспределенная прибыль	6 173 419
Отложенные налоговые активы	5 939	Итого собственный капитал	8 362 037
Прочие внеоборотные активы	829 734	Долгосрочные обязательства
Итого внеоборотные активы	9 062 567	Заемные средства	1 587 000
Оборотные (текущие) активы		Отложенные налоговые обязательства	161 823
Запасы	381 518	Итого долгосрочные обязательства	1 748 823
НДС по приобретенным ценностям	1 400	Краткосрочные (текущие) пассивы
Дебиторская задолженность	970 549	Заемные средства	1 317 500
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков (может быть не погашена, в сумму не входит)	703 980	Кредиторская задолженность	852 379
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	154 400	Доходы будущих периодов	46 881
Денежные средства и денежные эквиваленты	270 240	Оценочные обязательства	481 372
Итого оборотные (текущие) активы	1 778 107	Итого текущие обязательства	2 698 132
БАЛАНС	10 840 674	БАЛАНС	10 840 674

Таблица№ 9.

Бухгалтерский баланс ООО "ТОП - СЕРВИС" за 2014 год.

АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы нематериальные активы	51	Капитал и резервы
Основные средства	6 769 568	Уставный капитал	2 084 398
Доходные вложения в материальные ценности		Резервный капитал	104 220
Финансовые вложения	786 108	Нераспределенная прибыль	5 510 058
Отложенные налоговые активы	5 072	Итого собственный капитал	7 698 676
Прочие внеоборотные активы	601 241	Долгосрочные обязательства
Итого внеоборотные активы	8 162 040	Заемные средства	2 944 400
Оборотные (текущие) активы		Отложенные налоговые обязательства	192 999
Запасы	410 805	Итого долгосрочные обязательства	3 137 399
НДС по приобретенным ценностям	851	Краткосрочные (текущие) пассивы
Дебиторская задолженность	1 123 478	Заемные средства	109 091
Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков (может быть не погашена, в сумму не входит)	789 524	Кредиторская задолженность	1 053 613
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	2 259 130	Доходы будущих периодов	53 555
Денежные средства и денежные эквиваленты	599 944	Оценочные обязательства	503 914
Итого оборотные (текущие) активы	4 394 208	Итого текущие обязательства	1 720 173
БАЛАНС	12 556 248	БАЛАНС	12 556 248

Таблица №10.

Отчет о прибылях и убытках.

Показатель	2014	2015
Чистый объем продаж	7606188	7922792
Себестоимость	6373506	6440546
Валовая прибыль	1232682	1482246
Проценты к уплате	238411	260771
Прибыль до налога	1004892	1090322
Налог на прибыль	270696	310807
Чистая прибыль	771236	788940
Дивиденды по обыкновенным акциям	0,037	0,038
Нераспределенная прибыль	6173419	5510058

Эти данные, явным образом, не говорят о том, каким образом предприятие ведет финансово - хозяйственную деятельность, невозможно, на основании голых цифр, судить об эффективности управления финансами, о потенциале компании, о финансовой «подушке». Поэтому, используя данные из таблиц №8, 9 и 10 выводятся значения основных показателей.

Таблица №11.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2014-2015 года.

№ п/п	Наименование показателя	Обозначение	2015	2014
1	Коэффициент текущей ликвидности	CR	1,02	2,55
2	Суммарные обязательства к собственному капиталу (долг / собственный капитал)	D/E	0,53	0,63
3	Коэффициент покрытия постоянных расходов	FCC	3,85	3,93
4	EBIT	EBIT	1004114	936146
5	Рентабельность продаж	ROS*	13%	12%
6	Рентабельность собственного капитала	ROE	9,4%	10%
7	Оборачиваемость ДЗ (дни)	DSO	52	54
8	Оборачиваемость товарных запасов, раз	ITR	15,48	16,05
9	Оборачиваемость активов, раз	TAT	0,62	0,61

Эти показатели позволят оценить, каким образом предприятие распоряжается денежными ресурсами. Каждый из показателей в таблице позволяет оценить эффективность работы предприятия, позволяет оценить перспективы развития предприятия. Инвесторы могут увидеть эффективность расходования средств, банки-кредиторы могут оценить риски.

Коэффициент текущей ликвидности (CR) за 2014 год 2,55, за 2015 год 1,02. Чем выше этот показатель, тем лучше платежеспособность предприятия, так сказать способность предприятия погашать текущие обязательства за счёт оборотных активов. Нормальные значения в интервале от 2 до 3. У предприятия в 2015 году значение CR ниже отраслевого, это связано с привлечением банковских займов для увеличения «оборотки».

Суммарные обязательства к собственному капиталу D/E (коэффициент финансовой независимости). За 2014 год 0,63, за 2015 год 0,53. Величина кредиторской задолженности снизилась за год, тем самым снижен риск неплатежеспособности. В любом случае возможен дефицит денежных средств. Если у предприятия Топ - сервис есть доступ к другим источникам финансирования, то риск нивелируется.

Коэффициент покрытия постоянных расходов (FCC) - За 2014 год 3,93, за 2015 год 3,85. Коэффициент показывает, в какой степени фин. расходы покрываются прибылью.

Значимость показателя объясняется тем обстоятельством, что, согласившись на постоянные финансовые расходы (например, в результате получения долгосрочного банковского кредита), фирма вынуждена будет исполнять свои обязательства в течение длительного времени, причем независимо от успешности своей работы.

Точных рекомендаций в отношении индикатора нет, однако если значение FCC лишь незначительно превосходит единицу, это означает, что у фирмы небольшой запас прочности - она в недостаточной степени генерирует доходы, чтобы расплачиваться с инвесторами. Мы наблюдаем не значительное снижение значения показателя FCC в динамике 2014-2015, в принципе, является неблагоприятной тенденцией, однако при вынесении суждения нужно принимать во внимание имеющийся запас прочности. Следует понаблюдать за этим показателем в следующем году.

Рентабельность продаж (ROS) - за 2014 год - 12%, за 2015 год - 13%. Показывает эффективность производственной и коммерческой деятельности, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж. Операционная эффективность компании Топ - сервис стала выше в 2015 году по сравнению с 2014 годом.

Рентабельность собственного капитала (ROE) - за 2014 год - 10%, за 2015 год - 9,4%. Показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля авансированного в капитал, характеризует эффективность использования не всего капитала предприятия, а только той его части, которая принадлежит владельцам предприятия. Видим, что этот показатель в 2015 году не значительно ниже показателя 2014 года. Это связано с замораживанием некоторых проектов из-за кризиса.

Оборачиваемость ДЗ (дни) (DSO) - за 2014 год - 54 дня, за 2015 год - 52 дня. Характеризует, насколько быстро компания получает оплату за проданные услуги от своих покупателей. Чем выше, тем лучше. У предприятия Топ - сервис возврат денег в 2015 году происходит немного быстрее, чем в 2014 году.

Оборачиваемость товарных запасов, раз (ITR) - за 2014 год - 16,05, за 2015 год -15,48. Чем выше оборачиваемость запасов предприятия, тем более эффективным является производство и тем меньше потребность в оборотном капитале для его организации. Мы видим, что в 2015 году каждый «запас» продукции, услуги потребляется (оборачивается) 15,48 раз в год, что держится примерно на уровне 2014 года. Как следствие пониженная потребность в оборотном капитале, высокая эффективность производства.

Оборачиваемость активов, раз (TAT) - за 2014 год - 0,61, за 2015 год - 0,62. Показатель фондоотдачи - сколько рублей выручки от реализации приходится на один рубль вложений в основные средства. Видно, что предприятие Топ - сервис не эффективно использует ресурсы (собственные и привлеченные), соответственно недополучает прибыль, либо раздутые основные средства, либо не эффективное производство.

Анализ внешнего окружения, анализ рынка продукции (услуг) по профилю деятельности объекта исследования. Это позволит в дальнейшем сформировать таблицу SWOT.

Компания Топ - сервис является региональным оператором связи и для выхода за пределы своей сети сотрудничает с другими операторами связи. Пропуская через них трафик своих абонентов. Это телефонные звонки в другие регионы или страны, или звонки в другие сети, например абонентам МТС, Билайн, Ростелеком. Пропуск трафика своих абонентов в удаленные сегменты интернета, например на сервера youtube или другие сервера за границей, там нет своих сетей у Топ - сервис, поэтому Топ - сервис сотрудничает с операторами, у которых есть свои сети в разных странах. Это сотрудничество двустороннее, то есть другие операторы направляют свой голосовой и интернет трафик в сеть Топ - сервис. Кроме того, внутри Республики, внутри городов, Топ - сервис сотрудничает с местными операторами связи, предоставляя им в аренду свои линии связи или место для укладки кабеля в своей кабельной канализации, т.к. весь телекоммуникационный кабель должен проходить под землей в грунте или в кабельной канализации. Иногда операторам связи выгоднее арендовать несколько километров кабельных каналов в канализации, чем строить канализацию своими силами, тем более в плотной городской застройке. На местном уровне сотрудничество может заключаться в том, что Топ - сервис может выполнять работы для других операторов, например прокладка оптического кабеля до базовых станций 4G во всех городах республики для компании МТС. Не смотря на то, что это работа выполняется для конкурента, компания Топ - сервис взялась за ее выполнение, так как смогла заработать на этой работе, стала получать арендные платежи за размещение кабеля МТС в своей кабельной канализации, кроме того МТС в любом случае выполнила бы эту работу, но Топ - сервис уже не смог бы заработать на этом.