Управління зовнішньоекономічною діяльністю СТОВ "Тростянець" в умовах невизначеності зовнішнього середовища

На рис. 3.5 розглянуті основні складові організаційної культури СТОВ "Тростянець".

Із рис. 3.5 видно, що організаційна культура СТОВ "Тростянець" складається з комплексу взаємопов'язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні

Рис. 3.5. Цілі, передумови, компоненти та інструменти організаційної культури на СТОВ "Тростянець"

характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).

На підприємстві велика увага приділяється категорії "цінностей". До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому середовищі й становлять основу організаційної культури СТОВ "Тростянець".

Керівники досліджуваного підприємства вже здобули розуміння та певний досвід щодо впровадження організаційної культури. Аналіз свідчать, що більшість з них визнають необхідність впроваджувати організаційну культуру на своєму підприємстві (рис. 3.6). Досліджуючи дану проблематику, слід враховувати особливості українського менталітету, суспільної свідомості й психології, які завжди впливали на наше економічне середовище й економічну культуру. Велике значення в цьому контексті має національний характер. Будучи важливою складовою будь-якої національної культури, зокрема організаційної, він є не стільки сукупністю психологічних явищ, скільки буттям, формою народної самосвідомості.

Рис. 3.6. Формування та розвиток організаційної культури на СТОВ "Тростянець"

Соціально-економічний розвиток суспільства також зазнає його впливу, оскільки він залежить від стану соціуму, держави, можливостей людини реалізувати свої права.

Для того, щоб удосконалення організаційної культури мала позитивний результат, необхідно змінити вектори організаційної культури в інший напрямок (рис. 3.7).

При такій зміні можливо буде застосовування внутрішніх положень СТОВ "Тростянець", які не суперечать інтересам працівників. Але прийняття таких положень та норм буде здійснено лише за умови розуміння власниками товариства, які мають повноваження розподілу прибутку, необхідності інвестування його частини в розвиток персоналу.

Максимальної продуктивності можна досягти лише тоді, коли люди усвідомлюють не тільки, скільки вони одержать за свою працю, але й заради чого вони працюють.

Рис. 3.7. Вектори удосконалення організаційної культури на СТОВ "Тростянець"

З метою удосконалення організаційної культури необхідно розробити детальний план та обґрунтувати шляхи його реалізації. На нашу думку, доцільно виділити наступні напрями:

1. Формування місії та пріоритетних завдань організації.

2. Впровадження системи преміювання для працівників підприємства в залежності від величини прибутку.

3. Впровадження підвищеної оплати праці для працівників підприємства в період напружених сільськогосподарських робіт.

4. Вдосконалення оплати праці лінійних керівників.

5. Формування технології підбору й адаптації персоналу.

6. Організація навчання та підвищення кваліфікації для керівників.

7. Створення на об'єктах інформаційних стендів.

8. Організація занять для працівників підприємства.

9. Організація щотижневих зборів для адміністрації підприємства.

10. Організація щоденних робочих зборів на об'єктах.

11. Організація загальних зборів по підприємству.

Пропонуємо впровадити комплекс заходів, які відображені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 План заходів з удосконалення організаційної культури СТОВ "Тростянець" в контексті діагностики

Ми вважаємо, що поєднання цінностей персоналу із цінностями досліджуваного підприємства є чинником, що забезпечує самовіддачу й мобільність працівників протягом тривалого часу. Розвиваючи людські ресурси, менеджери підприємств повинні мати на увазі, що вони формуються не тільки внутрішнім, але і зовнішнім середовищем. Культура підприємства повинна базуватися на принципах економічної етики, соціального партнерства. Ефективність управління людськими ресурсами підприємства забезпечується наявністю зразка її норм і цінностей, що оформляється як етичний кодекс (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 План заходів з удосконалення організаційної культури СТОВ "Тростянець" в контексті розробок та впроваджень

На підставі проведеного нами дослідження, а також аналізу праць інших дослідників з даної проблеми, можна зробити висновок, що головний фактор успішного удосконалення культури підприємства - це особиста участь керівників підприємства в проведених змінах .

При здійсненні витрат на створення і підтримку системи корпоративної культури на підприємстві найбільше питань виникає при оцінці рівня ефективності цих витрат і загальної ефективності створеної системи організаційної культури. В загальному, ефективність - це відносний ефект, результативність процесу, операції, проекту, рівень якої визначається як відношення результату до затрат, які зумовили його одержання.

Витрати на створення організаційної культури на підприємстві можна умовно розділити на дві групи: прямі (безпосередні) і непрямі (опосередковані). Показники ефективності витрат при удосконаленні організаційної культури повинні розглядатися тільки в динаміці.

В якості індикаторів результативності таких витрат можна розглядати продуктивність праці; кількість людей, які звільнились за певний період; а також коефіцієнт внутрішньої мобільності - відношення кількості співробітників, які змінили посади протягом певного періоду, до середньо кількості працюючих на підприємстві.

Слід відзначити, що організаційна культура підприємства є важливим чинником результативності підприємства. Вона ефективна коли витрати на її удосконалення та підтримання не перевищуватимуть критично допустимих і забезпечують рентабельність виробництва.

На рис. 3.8 представлена схема розрахунку інтегрального показника результативності створення та функціонування системи організаційної культури.

Інтегральний показник результативності створення та функціонування системи ОК на СТОВ "Тростянець" розраховується за такими етапами:

- визначення системи показників для оцінки результатів створення та функціонування ОК підприємства;

Рис. 3.8. Запропонована загальна схема розрахунку інтегрального показника результативності створення та функціонування системи організаційної культури на СТОВ "Тростянець"

- створення та налагодження постійно діючих джерел необхідної інформації;

- розрахунок значень показників з урахуванням їх питомої ваги;

- визначення експертним шляхом питомих ваг показників у інтегральному показнику результативності;

- безпосередній розрахунок інтегрального показника результативності з урахуванням питомих ваг окремих показників.

Підсумовуючи, зазначимо, що організаційна культура розглядається в контексті філософії підприємства, завдяки якій виробляється спільні ідеї, правила поведінки, системи заохочування, забезпечується більш тісні комунікації між співробітниками, а саме головне, вона виконує функції внутрішньої інтеграції та зовнішній адаптації організації.

Вивчення організаційної культури посилює розуміння цінності людського капіталу та відображає питання нової якості управління людськими ресурсами, які характеризують особистість людини, її потреби та сподівання, визнання необхідності максимального залучення працівників до суспільного виробництва. Вона є важливим чинником мотивації працівників, потужним інструментом високопродуктивної праці, відкриває потенційні можливості та створює імідж підприємства.

Управління організаційною культурою та її змінами на СТОВ "Тростянець" є надзвичайно складним завданням, яке передбачає застосування досконалих методів стратегічного менеджменту, включаючи аналіз ризиків, та, з іншого боку, майстерності міжособистісного спілкування, створення мотивації до змін, почуття психологічної безпеки, віри в майбутнє, використання можливостей для зворотного зв'язку та активного залучення працівників до обговорення актуальних питань, а також усвідомлення небезпеки ризиків та можливих втрат.

Отже, організаційна культура СТОВ "Тростянець" є важливим чинником управління. Тому в умовах сьогодення необхідним є формування організаційної культури, яка забезпечить розвиток різних форм взаємодії, активізує менеджмент на основі наукових знань, посилить корпоративну та моральну відповідальність, сприятиме необхідним реформам в досягненні визначених цілей підприємства.

3.3 Розрахунок ефективності від запропонованих заходів в діяльності СТОВ "Тростянець"

Розроблена система управління зовнішньоекономічною діяльністю СТОВ "Тростянець" в умовах невизначеності зовнішнього середовища, повинна узгоджуватися з усіма функціональними стратегіями підприємства. Будучи однією з основних підсистем, що безпосередньо пов'язана з управлінням підприємства, стратегія використання і розвитку ресурсного потенціалу повинна бути найбільш органічною частиною процесу управління СТОВ "Тростянець".

У зв'язку з тим, що ефективність діяльності підприємства безпосередньо залежить від продуктивності праці персоналу, то в першу чергу необхідно звернути увагу на міжособистісні відносини. Оскільки СТОВ "Тростянець" перебуває у стані неплатоспроможності, ми з впевненістю можемо сказати, що в деякій мірі це є результатом недосконалої роботи відділу зовнішньоекономічної діяльності.

У результаті впровадження запропонованих заходів щодо вдосконалення управління зовнішньоекономічної діяльності, а в цілому і системи управління на СТОВ "Тростянець", нами було виявлено значні покращення у діяльності підприємства в цілому.

Розглянемо зміни в діяльності СТОВ "Тростянець" після впровадження запропонованих заходів (табл.3.3).

Таблиця 3.3. Оцінка ефективності впроваджених заходів в діяльності СТОВ "Тростянець"

Отже, ми з впевненістю можемо стверджувати, що спостерігається значне покращення у роботі персоналу, а отже і в зовнішньоекономічній діяльності в цілому, що відкриває великі перспективи на шляху до покращення економічного стану СТОВ "Тростянець".

Процес формування й реалізації стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю передбачає розробку рішень і контроль за їх виконанням. При цьому накопичення, передача, обробка, зберігання й використання інформації, що дозволяє розглядати управління як інформаційний процес, а систему управління ЗЕД як інформаційну систему.

Організаційна структура підсистеми управління ЗЕД являє собою сукупність всіх функціональних підрозділів системи управління з кадровим складом у їхньому взаємозв'язку з всіма посадовими особами підприємства. Роль і ступінь особистої участі відділу управління зовнішньоекономічною діяльністю у керівництві організацією зростає в залежності від розвитку підсистем кількісної і якісної забезпеченості підприємства персоналом, ефективності використання кадрового складу й витрат на його утримання та діяльність. Роль і місце відділу управління зовнішньоекономічною діяльністю в організації діяльності підприємства визначається рівнем розвитку й особливостями його організації.

Автор даного дослідження пропонує наступну структуру служби управління персоналом організації, спрямовану на реалізацію розробленої стратегії зовнішньоекономічної діяльності. Організаційно структурна частина управління персоналом повинна містити у собі відділ маркетингу, відділ зовнішньоекономічної діяльності, фінансовий відділ, відділ кадрів, відділ підвищення кваліфікації, що підпорядковані адміністрації організації. Діяльність всіх відділів служби управління персоналом перебуває в нерозривному взаємозв'язку. Відділ маркетингу формує загальну стратегію управління як підприємством у цілому, так і його кадровим складом. Він контролює плани кар'єрного зростання персоналу підприємства, у відповідності до навчальних програм. Фінансовий план реалізації загальної стратегії підприємства, бюджет підсистеми управління персоналом організації, які направляють у фінансовий відділ, розробляє планово-економічний відділ.

Система організації служб, взаємодіючих у процесі управління кадровим складом організації, при формуванні й реалізації стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю наведена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Запропонована схема взаємодії відділів під час формування та реалізації стратегії зовнішньоекономічної діяльності СТОВ "Тростянець"

Даний рисунок показує всі перераховані вище взаємодії між керівництвом підприємства і його функціональними підрозділами. Як видно із наведеного рисунку, при розробці й реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства здійснюється одержання, передача, обробка, зберігання й використання інформації за допомогою наступних видів інформаційних потоків: правова, регламентуюча, нормативно-довідкова й оперативна інформація.

Досягнення цілей реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства припускає застосування й виконання норм чинного законодавства в сфері регулювання експортно-імпортних операцій та трудових відносин.

Така діяльність здійснюється на двох рівнях: на макрорівні, у масштабі всього держави, і на мікрорівні, усередині підприємства. Макрорівень припускає виконання законів, підзаконних актів, постанов уряду, що регулюють трудові відносини. Внутріфірмове регулювання трудових відносин означає застосування трудових норм, які розроблюються на самому підприємстві на основі трудового законодавства держави. Правова інформація, розглянута в рамках даного дослідження, містить у собі загальнодержавні й внутріфірмові нормативні й ненормативні акти організаційного, організаційно-розпорядницького, економічного характеру в сфері регулювання трудових відносин.

Застосування загальнодержавних законодавчих актів та розробку нормативних актів організації відповідно до вимог трудового законодавства України контролює юридичний відділ служби управління персоналом підприємства. Цей же відділ займається питаннями, пов'язаними з обліком і зберіганням законодавчих і нормативних актів, як загальнодержавних, так і внутріфірмових, роз'ясненням діючого трудового законодавства, інформуванням про нього підрозділів і служб. Сфера внутрішньофірмового регулювання трудових відносин на підприємстві, що в умовах розвитку ринкових відносин продовжує розширюватися, включає накази заступника директора з кадрових питань (серед них питання наймання, звільнення, перекладів), положення про підрозділи, посадові інструкції, стандарти організації.

Одним з видів інформаційних потоків є регламентуюча інформація. До внутрішньофірмових документів, що регламентують відносини керівництва підприємства із трудовим колективом у процесі виробничо-господарської діяльності, відносяться нормативні й ненормативні акти про працю. Система нормативних внутрішньофірмових актів складається з генеральних, галузевих (тарифних), спеціальних (регіональних) угод, колективних договорів та інших правових актів, які розробляються безпосередньо на підприємстві керівництвом фірми й представниками трудового колективу. Ненормативні акти про працю являють собою розпорядження й вказівки із приводу заохочення співробітників, дисциплінарних стягнень, надання відпусток, припинення трудових договорів, техніки безпеки й т.д. Ці акти видаються керівниками служби управління персоналом й її відділами.

До нормативно-довідкової інформації, що є нормативно-методичним забезпеченням системи управління персоналом підприємства, належать організаційно-методичні й методичні документи, що регламентують функціональне управління персоналом. До них належать, наприклад, Кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців і службовців, Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт і професій робітників. На підставі цих документів складається посадова інструкція, що містить вимоги до працівника, які пропонуються роботою на даному робочому місці або посаді. Оперативна внутрішньофірмова інформація являє собою поточні розпорядження керівництва підрозділів, службові записки й інші документи, за допомогою яких здійснюється повсякденна діяльність з оперативного управління підприємством.

Прийняття й реалізація рішень, які спрямовані на здійснення стратегічної мети підприємства, за кожним певним аспектом діяльності підприємства функціонально закріплені за конкретним відділом служби управління персоналом організації. При розробці й реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства відбувається тісна взаємодія всіх відділів служби управління персоналом, що припускає взаємодію інформаційних потоків, які направляють із кожного відділу.

Отже, для формування стратегії управління підприємством, що сприяє зміцненню й утриманню конкурентної переваги підприємства, необхідна чітко й злагоджено функціонуюча внутріфірмова система інформаційних потоків. Одним з головних компонентів даної системи є налагоджена й ефективна діяльність служб управління зовнішньоекономічною діяльністю СТОВ "Тростянець".

Використання всіх перерахованих вище компонентів системи управління підприємством у їх взаємодії сприяє реалізувати розроблену стратегію організації з управління зовнішньоекономічною діяльністю. Усі складові реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства органічно взаємозалежні. Організаційна структура управління підприємством, до складу якої входять функціональні підрозділи підприємства, передбачає чітко діючу систему інформаційних потоків, спрямовану на реалізацію стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю.

Отже, всі види внутрішньофірмового планування (довгострокове, середньострокове й поточне) сприяє ефективній дії на підсистему управління підприємством для контролю виконання управлінських рішень і охоплює всі перелічені вище ланки реалізації стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю.

В умовах зростання нестабільності зовнішнього середовища, ускладнення системи управління СТОВ "Тростянець" виникла необхідність створення відповідного інформаційного забезпечення при здійсненні організаційно-інвестиційної підтримки рівня використання конкурентних переваг персоналу на підприємстві; необхідність досліджувати результативність організаційно-економічної підтримки якості персоналу в режимі реального часу з урахуванням довготривалого характеру розробленої стратегії управління кадровим складом підприємства. Для оцінки результативності інформаційної підтримки запропоновано організувати спеціальну систему моніторингу на основі дослідження принципів управління соціотехнічними системами. Враховуючи сучасну практику управління, підприємство сьогодні слід розглядати як соціотехнічну систему. Проведений аналіз сутності і практики управління великими соціотехнічними системами дозволив зробити висновок, що успіх процесу управління, крім інших об'єктивних умов, багато в чому визначається поведінковими мотивами об'єкта управління, психологічним станом системи. В основі розробки запропонованої системи моніторингу покладені відповідні організаційні умови типу „людина-техніка". Саме поняття „людина-техніка" виходить із того, що підприємство не повинне витрачати кошти тільки на техніку й організацію, а враховувати одночасно і аспекти управління персоналом.

Систему моніторингу необхідно розглядати як інформаційну систему у широкому розумінні, що серед іншого володіє і характеристиками організації „людина-техніка", тобто призначена для контролю слабких і сильних сторін зміни певних показників конкурентних переваг персоналу, підвищення ефективності їхнього використання, інформаційної технології та організаційної структури підтримки якості персоналу. Дана інформаційна система моніторингу ставить за мету постійне поліпшення виробничих процесів використовуючи інформаційні технології. При організації системи моніторингу слід враховувати не тільки інтереси підприємства в підвищенні якості персоналу, але й зовнішні фактори, що позитивно впливають на результативність СТОВ "Тростянець".

На підставі проведеного аналізу пропонуються наступні методичні підходи щодо визначення і оцінки показників результативності організаційно-економічної підтримки ступеню використання конкурентних переваг персоналу СТОВ "Тростянець". До складу цієї моделі входять такі елементи:

- результати, які підприємство передбачає отримати від здійснення організаційно-економічної та інформаційної підтримки якості персоналу (зростання прибутку підприємства, продуктивності праці, забезпечення відповідності якості персоналу вимогам, які ставляться в сучасних умовах господарювання та ін.);

- визначення пріоритетних напрямків спрямування фінансування (організації матеріального стимулювання персоналу, сфера навчання персоналу, сфера соціально-культурного забезпечення працівників та ін.);

- групи інтересів при здійсненні організаційно-економічної підтримки якості персоналу - з одного боку, інтереси власника, що полягають у досягненні економічної ефективності інвестиційної підтримки якості персоналу, а з іншого - інтереси працівників, що прагнуть досягнення життєво необхідних потреб.

На другому етапі визначається мета організаційно-економічної та інформаційної підтримки якості використання конкурентних переваг персоналу і відповідні показники для оцінки досягнення поставленої мети. Важливого значення набуває всебічний розвиток людських ресурсів СТОВ "Тростянець", а також створення сприятливих умов для його використання.

На третьому етапі визначаються результати організаційно-економічної та інформаційної підтримки якості персоналу підприємства, а також основні показники оцінки їх впливу. До складу цього етапу пропонуються такі фактори, як ефективний розподіл повноважень; зв'язок винагороди персоналу з кінцевими результатами роботи; створення гуманізованого робочого середовища; ефективна організація професійного навчання персоналу на підприємстві (рис. 3.9).

На четвертому етапі проводиться кінцевий відбір показників результативності організаційно-економічної та інформаційної підтримки якості використання конкурентних переваг персоналу.

Для кінцевого відбору цих показників необхідно перевірити їх відповідність запропонованим у роботі критеріям, до яких відносяться такі:

- схильність впливу учасників процесу праці на конкретний показник;

- однозначність показника, якщо за його допомогою вимірюється тільки одна закріплена за ним якість;

- дані для показника повинні накопичуватися й оброблятися з мінімальними витратами ресурсів;

- можливість кількісної оцінки: якщо показник не піддається кількісній оцінці, він не може бути зіставлений із попередніми результатами і ступінь досягнення поставлених цілей не може бути точно визначений;

- „чутливість": показник повинен відображати навіть найнезначніші зміни у здійсненні організаційно-економічної та інформаційної підтримки.

Розроблені методичні рекомендації щодо визначення й оцінки показників результативності організаційно-економічної та інформаційної підтримки якості використання конкурентних переваг персоналу дозволяють вибрати їх оптимальну кількість з урахуванням поставлених перед підприємством цілей.

Рис. 3.9. Запропонована система оцінки показників результативності організаційно - економічної та інформаційної підтримки рівня використання конкурентних переваг персоналу на СТОВ "Тростянець"

Теоретичне обґрунтування принципів формування й реалізації стратегії має результативність тільки в тому випадку, якщо воно буде впроваджено в практичній діяльності підприємства. Результативність стратегії управління ЗЕД, доводиться практичним застосуванням цієї стратегії. У процесі розробки й реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства постійно ухвалюються й реалізуються рішення, спрямовані на досягнення цілей організації.

Для здійснення цих рішень необхідно інформаційне забезпечення системи управління персоналом підприємства, що містить у собі визначення складу й структури інформації, яка відноситься до управління кадровим складом організації.

Інформаційна база системи машинного інформаційного забезпечення складається з бази даних, що є основними елементами інформаційного забезпечення. Бази даних, за допомогою яких створюється банк даних, є інформаційно-орієнтованими. Вони накопичують і постійно обновляють інформацію для підтримки точної динамічної інформаційної моделі конкретного інформаційного масиву системи управління персоналом.

Збір і передача в обробку вхідної інформації для кожного підрозділу здійснюється на основі ознаки первинності або вторинності цієї інформації. Первинна інформація являє собою дані, отримані в результаті емпіричних досліджень безпосередньо даним відділом або підрозділом, наприклад, у результаті маркетингового дослідження конкурентної позиції персоналу підприємства на ринку.

Вторинна інформація - це інформація, що вже була кимось зібрана й оброблена. Джерела такої інформації можуть бути як внутрішніми (щорічні звіти підприємств, баланси, огляди), так і зовнішніми (книги, періодика, офіційні статистичні щорічники, комерційні випуски). Так, наприклад, при розробці стратегії управління персоналом відділ маркетингу накопичує й обробляє як первинну інформацію (дослідження ринку, конкурентних позицій підприємства), так і вторинну (звіти підприємства за попередні періоди, офіційні статистичні щорічники), у той час як юридичний відділ накопичує й обробляє вторинну інформацію, що представляють собою закони й підзаконні акти.

Рис. 3.10. Запропонована схема формування та реалізації стратегії управління ЗЕД СТОВ "Тростянець"

мито зовнішньоекономічний адвалерний управління

Як основу практичного впровадження розробленої автором методики створення й реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства автор розглядає алгоритм формування та реалізації стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства, представлений у вигляді схеми на рис. 3.10. Схема формування та реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства є логічним розвитком схеми взаємодії відділів служби управління персоналом підприємства під час формуванні та реалізації стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю.

Поняття алгоритму можна розглядати як правило перетворення інформації. Алгоритм регулює, які операції обробки даних й у якій послідовності необхідно виконати, щоб вирішити певне завдання. Даний алгоритм призначений для управління процесом розробки управлінських рішень, які спрямовані на створення й здійснення даної стратегії управління персоналом. Алгоритм як поняття має такі основні властивості як детермінованість (однозначність результату обчислювального процесу при заданих початкових даних), дискретність (поділ процесу обчислення на окремі елементарні кроки, можливість виконання яких не викликає сумнівів), масовість (забезпечення рішення будь-якого завдання із класу однотипних), результативність (забезпечення одержання результату за допомогою виконання певної кількості кроків). З огляду на основні особливості алгоритмів, використання даного алгоритму дозволить структурувати послідовність управлінських й організаційних дій, здійснюваних при рішенні завдання в межах інформаційного поля. З метою спрощення розрахунків і більшої компактності розглянутий алгоритм представлений у вигляді схеми.

Згідно з запропонованою автором цього дослідження схемою-алгоритмом формування та реалізація стратегії управління персоналом підприємства починається з визначення системи інформації, яка необхідна для вирішення цього завдання. Наступний блок схеми складається із збору необхідної інформації за результатами діяльності підсистем управління персоналом досліджуваного підприємства (за підсистемами „Кількісна забезпеченість підприємства кадрами", „Якісна забезпеченість кадрами", „Мотивація та стимулювання персоналу підприємства", „Ефективність використання кадрового складу", які виділені в цій роботі) та обробки здобутої інформації. Обробка інформації охоплює кластерізацію об'єктів дослідження, тобто підприємств-операторів ринків сільськогосподарської продукції, і на основі цього, побудову карти конкурентних позицій досліджуваного нами підприємства на даному сегменті ринку. Карта конкурентних позицій дає змогу порівняти діяльність систем управління персоналом підприємства, визначити недоліки в системі управління персоналом досліджуваного підприємства і розробити комплекс управлінських рішень з ліквідації цих недоліків і виведення досліджуваного підприємства на вищий рівень. Цей комплекс рішень і є основою формування стратегії управління персоналом СТОВ "Тростянець".

Наступним етапом після збору та обробки інформації є визначення типу стратегії управління персоналом, яка повинна відповідати загальній меті розвитку підприємства. Виходячи з типу стратегії, визначають цілі та завдання стратегії управління персоналом підприємства на конкретному етапі розвитку організації. Після визначення цих параметрів розробляється система управлінських рішень, яка становить основу розроблених заходів щодо формування стратегії управління персоналом на даному етапі діяльності підприємства.

Наступним етапом формування стратегії підприємства є виявлення обмежень при виборі альтернативних варіантів формування стратегії управління персоналом. Наявність чи відсутність цих обмежень визначається на підставі використання моделі витрат на реалізацію стратегії. При наявності фінансових обмежень щодо реалізації стратегії управління персоналом потрібно використовувати схеми-алгоритму „Розробка портфелю заходів щодо формування стратегії управління персоналом" з метою перегляду запропонованих заходів та розробки таких рішень, які будуть мати відповідну фінансову підтримку. При відсутності фінансових обмежень щодо реалізації стратегії управління персоналом необхідно перейти до здійснення забезпечення реалізації стратегії управління персоналом належними ресурсами та оцінці рівня ризику при впровадженні розробленої стратегії управління персоналом на основі відповідних економіко-математичних методів.

Наступними етапами формування та реалізації стратегії управління ЗЕД підприємства є „Впровадження стратегії управління персоналом" та „Аналіз результатів впровадження стратегії управління персоналом за допомогою моделі „Залежність прибутку підприємства від реалізації стратегії управління персоналом". Якщо результати впровадження стратегії управління персоналом не задовольняють вимогам, які ставить розроблена стратегія, зокрема, вимогам щодо отримання прибутку, то слід схеми-алгоритму „Визначення цілей та завдань стратегії управління персоналом підприємства" з метою перегляду цих параметрів. Якщо результати впровадження стратегії задовольняють керівництво підприємства, то заключним кроком формування та реалізації стратегії управління персоналом на даному етапі розвитку підприємства є контроль ефективності впровадження портфеля управлінських заходів по здійсненню розробленої стратегії.

Об'єктами, при управлінні якими вирішується комплекс вищевказаних завдань з формування й реалізації стратегії управління персоналом, є відділи й служби управління персоналом підприємства: керівництво підприємства, відділ маркетингу, відділ зовнішньоекономічної діяльності, відділ кадрів, відділ навчання, юридичний відділ. Усі зазначені відділи, виконуючи властиві їм функції, здійснюють розробку загальної стратегії підприємства, стратегії управління персоналом і плани реалізації цих стратегій. Відділ маркетингу, здійснивши збір й обробку необхідної інформації й розробивши перелік можливих у даних умовах стратегій, формує загальну стратегію підприємства й стратегію управління персоналом організації, а також план реалізації цих стратегій. Деталізований план формування й реалізації стратегії направляється керівництву підприємства, що вирішує питання про прийнятність запропонованої стратегії й, у випадку позитивного рішення, видає наказ про її впровадження. Наказ про впровадження стратегій і план їхньої реалізації направляються керівництвом підприємства у відповідні відділи: відділ зовнішньоекономічної діяльності, відділ праці й зарплати, відділ кадрів, відділ навчання, юридичний відділ, а також у відділ маркетингу для практичного втілення. На підставі розроблених стратегій відділ ЗЕД здійснює підготовку плану реалізації загальної стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства, бюджету підсистеми управління персоналом, кошторису витрат на реалізацію стратегії управління ЗЕД. Цей план, бюджет і кошторис направляються для затвердження керівництву підприємства і для подальшої обробки у відділ маркетингу й відділ праці й зарплати. Відділ праці й заробітної плати формує штатний розклад, фонд оплати праці, схему посадових окладів, резерв на заміщення вакантних посад. Штатний розклад, схема посадових окладів, резерв на заміщення вакантних посад направляються керівництву підприємства і у відділ кадрів. Планована величина фонду оплати праці, крім цих відділів, направляється також у планово-економічний відділ. Відділ кадрів, одержавши від керівництва підприємства наказ про впровадження стратегії й план її реалізації, формує штатний розклад і вимоги до посад, що обіймаються, які розсилаються в планово-економічний відділ і відділ праці й зарплати, а також приймаються як керівництво до дії самим відділом кадрів.

Відділ кадрів також формує базу даних навчання нового й підвищення кваліфікації наявного персоналу, що зберігається у відділі кадрів, а також направляється у відділ навчання. У відділ навчання і юридичний відділ відділом кадрів направляється службова записка про навчання нового й підвищенні кваліфікації наявного персоналу. Відділ навчання формує базу даних кар'єрного росту, навчання нових співробітників і підвищення кваліфікації наявного персоналу, а також плани кар'єрного зростання й навчання нових співробітників і плани підвищення кваліфікації наявного персоналу. Розроблені плани направляються для затвердження керівництву підприємства, а потім як керівництво до дії у відділи маркетингу, праці й зарплати, відділ кадрів. Юридичний відділ, що забезпечує юридичну базу для здійснення діяльності всі служби підприємства, на підставі законів і підзаконних актів, створюваних державними законодавчими органами, формує базу законодавчих даних. На підставі цієї бази даних юридичний відділ розсилає сигнальні документи в усі відділи, підрозділи й служби управління персоналом підприємства.

Таким чином, як видно з наведеної вище схеми, вихідна інформація, одержувана після завершення конкретного етапу роботи кожного підрозділу у вигляді документів, призначених в остаточному підсумку для створення й реалізації загальної стратегії й стратегії управління персоналом, направляється у відповідні відділи для подальшої обробки й керівництву підприємства для прийняття рішень. Періодичність видачі вихідної інформації регулюється тимчасовими потребами коректування стратегії.

Вхідні повідомлення алгоритму сформовані з масивів інформації, що являють собою нормативно-законодавчі (закони й підзаконні акти), планові (плани кар'єрного росту, навчання, підвищення кваліфікації), облікові (перелік варіантів загальних стратегій і стратегій управління персоналом), документи, сигнали (збір маркетингової інформації, розрахунок інтегральних показників підсистем управління персоналом, побудова багатокутника конкурентних позицій, вибір підприємства-еталона.

Вихідні дані алгоритму, що є результатом його рішення, формуються з інформаційних масивів, що визначають розробку портфелів управлінських рішень за підсистемами управління персоналом і реалізації стратегії управління персоналом підприємства. На вході алгоритму містяться інформаційні масиви даних, що управляють вирішенням завдання з реалізації розробленої стратегії управління персоналом підприємства.

До цих масивів даних відносяться організаційний аспект формування й реалізації стратегії управління персоналом (СУП), аспекти планування, створення інформаційної бази СУП, контролю реалізації СУП. Описуваний алгоритм дозволяє здійснювати управління даними, що забезпечують рішення поставленого завдання в практичній площині.

Таким чином, алгоритм формування та реалізації стратегії управління ЗЕД СТОВ "Тростянець" повинний бути побудований таким чином, щоб здійснити тісний взаємозв'язок діяльності всіх підрозділів підприємства з метою формування й реалізації адекватної стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства. Алгоритм-схема вирішення завдання формування й реалізації стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства, запропонований автором дозволяє структурувати у загальному виді для підприємств різних типів процес розробки управлінських рішень, метою яких є вирішення завдання з формування й реалізації стратегії управління зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

ВИСНОВКИ

У дипломній роботі поставлено та вирішено сукупність науково-практичних завдань щодо розбудови теоретичних і методичних засад управління зовнішньоекономічною діяльністю СТОВ "Тростянець" в умовах невизначеності зовнішнього середовища.

Основні висновки теоретичного й методичного характеру, які отримано за результатами дослідження, полягають у наступному.

1. Управління зовнішньоекономічною діяльністю (англ. Foreign economic Activity) - це сукупність напрямків, форм і методів торговельно-економічних відносин, які охоплюють торгівлю і послуги, науково-технологічного співробітництва, а також кредитних і валютно-фінансових відносин даної країни з зарубіжними державами з метою ефективного використання переваг міжнародного поділу праці

2. Зовнішньоекономічну діяльність в Україні регулюють за допомогою: Законів України і передбачених ними актів митного (тарифного) і не митного регулювання, які видають державні органи України в межах їхньої компетенції; економічних методів оперативного регулювання (валютно-фінансових, кредитних та інших) у межах законів України; рішень недержавних органів управління, які приймають згідно з їхніми статутними документами у межах законів України; договорів, укладених суб'єктами ЗЕД, які не суперечать законам України.

3. Аналізуючи кількісні та якісні показники діяльності СТОВ "Тростянець" можна зробити висновок, що СТОВ "Тростянець" має лінійно-функціональну структуру управління. Показник середньооблікової чисельності працівників зайнятих в сільськогосподарському виробництві коливається. Так, в 2007 році він становив 175 осіб, а в 2009 році відбулося скорочення чисельності працівників на 1,5 %. Середньорічна вартість основних виробничих фондів сільськогосподарського призначення за досліджуваний період має тенденцію до зростання. Так, якщо в 2007 році вартість основних фондів становила 3962 тис.грн, то в 2008 році даний показник збільшився проти рівня 2007 року на 463 тис.грн., а в 2009 році спостерігається його зниження на 275 тис.грн.

4. Аналіз фінансових показників дає можливість стверджувати, що підприємство володіє неліквідним майном, частка необоротних активів від валюти балансу на кінець періоду, який аналізується становить 41,6 %. Спостерігається зменшення вартості майна підприємства протягом 2007-2009 року, що зумовлено зменшенням вартості необоротних активів, а саме основних засобів. Спостерігається покращення структури капіталу, про що свідчить зростання суми та питомої ваги власних коштів за рахунок іншого додаткового капіталу. Підприємство за досліджуваний період повністю фінансує оборотні активи, що говорить про відсутність власного оборотного капіталу. Негативним явищем є поточні зобов'язання за рахунками та заборгованість перед кредиторами.

5. Аналіз показав, що формування організаційної культури на СТОВ "Тростянець" має негативну тенденцію. На підприємстві не сформовані відповідні традиції, норми моралі і правила поведінки спілкування працівників. Дослідження показали, поняття етики для більшості працівників не існує, вони вважають в бізнесі її використовувати недоречно, оскільки вона заважає досягненню загальної мети підприємства. Виходячи із цього автором запропоновані напрямки підвищення організаційної культури на СТОВ "Тростянець" як основної стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності.

6. У дипломній роботі запропонована комплексна система реалізації та визначення ефективності впровадження стратегії управління зовнішньоекономічною діяльністю на основі врахування найбільш впливових зовнішніх та внутрішніх факторів. Дана система базується на розподілі всіх управлінських заходів щодо реалізації стратегії управління ЗЕД. Практичне використання цієї системи дозволить СТОВ "Тростянець" визначати розмір необхідних фінансових ресурсів на реалізацію стратегії, оцінити ефективність впровадження запропонованої стратегії відповідно до очікуваного прибутку від її реалізації, а також проводити постійний моніторинг та контроль виконання управлінських рішень.

7. У дипломній роботі розроблено структуру інформаційної підтримки формування стратегії управління зовнішньоекономічної діяльності та її практичної реалізації. Ця структура складається з організаційної структури управління персоналом, застосування всіх видів внутрішньофірмового планування до управління ЗЕД підприємства, систему інформаційних взаємодій між підрозділами підприємства, що беруть участь у процесі формування й реалізації стратегії управління персоналом підприємства, а також контроль виконання управлінських рішень.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність в Україні": від 27 березня 1991 р. // ВВР, 1991, № 24, ст.272. С. 611-629.

2. Закон України "Про підприємництво": від 7 лютого 1991 р. // ВВР, 1991, № 14, ст.168. С. 354-359.

3. Указ Президента України "Про основні засади розвитку експортно-імпортних операцій": № 1356/2000 від 20 грудня 2000 р. // Урядовий кур'єр, 2001, №13. - С. 5-7.

4. Указ Президента України "Про основні напрями розвитку зовнішньоекономічної діяльності в Україні на період до 2012 року": № 958/1999 від 3 серпня 1999 р. // Урядовий кур'єр, 1999, № 155-156. - С. 11-13.

5. Азарян Е.М. Международный маркетинг. - К., 2007. - 199 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2003. - 519 с.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб. и др.: Питер, 2004. - 414 с.

8. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-мет. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 248 с.

9. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегии. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 804 с.

10. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Конспект лекций: http://www.cfin.ru/management/chub/index.shtml. 27.03.2004.

11. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 176 с.

12. Боумен К. Основы зовнішньоекономічної діяльності / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, 2007. - 174 с.

13. Будаєва О. Обгрунтування доцільності підвищення маркетингових витрат підприємства за критерієм операційного прибутку // Економіка України. - 2003. - № 11. - С. 34-39.

14. Бусыгин А.В., Ситников П.И. Как выйти на внешний рынок. // Внешняя торговля. - 2009. - №1. - С. 50-54.

15. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Зовнішньоекономічне управління. - К., 2003. - 396 с.

16. Вачевський М. Суть і принципи маркетингу в діяльності підприємства // Економіка України. - 2003. - № 12. - С. 34-40.

17. Вірван Л.А. Проблеми і перспективи України У міжнародній торгівлі // Фінанси України. - 2003. - № 5. - С. 78-88.