Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра Маркетинга и Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Технология управления фирмой»

Студентка ЭФ, 2 курса

Группы: 5215

№ зач. книжки: 5080412

Артамонова К. М

Оценка защиты:

Руководитель:

Хайруллина Г. А

Набережные Челны 2009

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1 Теоретические аспекты и анализ управления фирмой

1.1 Сущность, значение и организация управления фирмой

1.2 Проблема управления фирмой

1.3 Современные тенденции управления фирмой

Глава 2. Анализ управленческого процесса на предприятии ООО «Сатурн»

2.1 Краткая характеристика ООО «Сатурн»

2.2 Система управления предприятием и коммуникационный процесс на предприятии ООО «Сатурн»

Глава 3. Основные рекомендации по улучшение управленческого и коммуникационного процесса на предприятии ООО «Сатурн»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

Введение

В России интенсивно идет процесс формирования рыночных отношений. Наилучшему их развитию способствует предпринимательская деятельность. Рыночная экономика невозможна без фигуры предпринимателя - свободного и деятельного человека, хозяина и знатока своего дела, умелого организатора и руководителя. Фирма является главным звеном рыночной экономики, так как только с помощью фирм происходит интенсивное функционирование и развитие рыночных отношений. Так как фирма является опорой предпринимательства и продуктом рыночной экономики, то её необходимо изучать со всех сторон. Поведение фирмы на рынке имеет большое значение не только для предпринимателя и сотрудников фирмы, но и для других групп субъектов: домашних хозяйств, государства и иностранцев. Изучение поведения фирм является необходимым условием выработки экономическими агентами адекватных решений, как на микро -, так и на макроуровне. Фирма интегрирует и организует экономику на микроуровне. А совокупность фирм определяет эффективность национальной, региональной и мировой экономики в целом. Фирма всегда стоит в центре рыночной экономики, и её функционирование непосредственно сказывается на рыночных отношениях.

В трансформируемой российской экономике резко возрастает роль грамотного и адекватного менеджмента. В этой связи часто говорят о его научном характере. Наблюдения зарубежных и российских авторов позволяют утверждать, что российским компаниям не хватает осознания важности того, что менеджмент является наукой об организации со своим специальным предметом, инструментарием и соответствующими законами, что предопределяет актуальность изучения основных тенденций в управлении фирмой.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных преимуществ компании. Выработка такого видения и управления компетенцией организации является ключевой, предпринимательской, функцией менеджмента компании.

Целью данной работы является анализ особенностей управления фирмой в современных условиях.

Задачами курсовой работы являются:

1. Изучение теоретических аспектов управления фирмой в условиях рынка.

2. Анализ управления фирмой в рыночных условиях с точки зрения современных тенденций и проблем управления.

3. Выявление путей совершенствования управления фирмой.

Теоретической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов по теоретическим и практическим аспектам современного менеджмента, главным образом основных направлений развития современной теории управления в эпоху информационных технологий.

Глава 1. Теоретические аспекты и анализ управления фирмой

1.1 Сущность, значение организация управления фирмой

Управление фирмой - менеджмент - как особый вид деятельности заключается в организации и координации факторов производства для достижения максимальной эффективности их использования. В мировой практике управление само по себе рассматривается в качестве одного из факторов производства, функции менеджмента состоят в принятии и в организации выполнения решений по использованию факторов производства, внедрению новых продуктов и технологий.

Управление в организациях - очень сложное явление. Ф.Тейлор одним из первых сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, то она умеет делать лучше всего. Он выдвинул строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Ее составными элементами являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж) способ разделения и рационализации трудовых приемов, функциональная администрация, особая система мотивации труда и др.

Французским инженером А.Файолем впервые были определены характеристики управленческого труда. Он считал, что, наиболее общими из них являются: планирование, организация человеческих и материальных ресурсов, выдача распоряжений, координация различных действий в организации и контролирование поведения членов организации.

Урви и Гьюлик выделили принципы управления, основываясь на исследованиях Файоля. Если у Файоля было 14 принципов, то у Урвика - 29. К числу основных принято относить следующие принципы, выделенные Файолем:

1. Разделение труда.

2. Власть - ответственность.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства (единоначалие).

5. Единство руководства (направления).

6. Подчинение частных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.

Работники управления исходя из содержания управленческого труда подразделяются на три основные группы: руководители, наделенные правами принимать решения и организовывать их реализацию, отвечать за деятельность коллектива; специалисты, призванные готовить и обосновывать решения; технические исполнители, осуществляющие вспомогательную работу по реализации функций управления.

Особенности управленческого труда предопределяют необходимость практичного, рационального подхода к его организации. Ведущая роль принадлежит здесь планированию, особого подхода к организации рабочего места и условий труда.

Функции управления рассматриваются учеными как непрерывный процесс потому, что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Каждая управленческая функция представляет собой процесс, который тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является результатом реализации всех этих функций.

Обзор литературы показывает, что чаще всего в целостном процессе управления выделяются следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Однако рационально выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Необходимо добавить еще два процесса - связующие. Это, с одной стороны, обмен информацией или коммуникация, а с другой - выработка менеджерами новой информации в процессе принятие решений. Таким образом, эти два процесса связывают четыре управленческие функции.

Управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

· хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

По мнению ведущих специалистов в области теории менеджмента, в зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции или на пространственное единство.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту.

Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Форма внедрения нововведений - одна из последних организационных форм, которая, как принято считать, в наибольшей степени характеризуется гибкостью. Ее появление связано с тем, что функциональные службы и управляющие, занятые, главным образом, текущей работой, повседневно не в состоянии уделять внимание нововведениям в продукции, технике, технологии, особенно разработке, принципиально новых видов изделий. Основной особенностью этой формы является, с одной стороны, объединение текущего производства и продажи устойчивых продуктов в действующую деловую группу и, с другой, передача разработки новых продуктов и приспособления их к рынкам сбыта группе нововведений.

Форма «внедрение нововведений» потенциально обеспечивает высокую гибкость организации. К недостаткам ее относят дублирование ресурсов в двух группах. Определение нововведений ставит проблему четких коммуникаций между группами и с внешней средой. Специалисты считают, что при отсутствии хорошо развитой связи есть опасность, что группа нововведений перестанет удовлетворять реальным возможностям повышения эффективности организации.

Таким образом, какой-либо универсальной системы управления фирмой в современной теории нет. Каждая фирма, исходя из своего видения целей и задач, масштаба бизнеса и других факторов определяет наиболее адекватную структуру управления.

1.2 Проблемы управления фирмой

При переходе к рыночной экономике предприятия России столкнулись с массой проблем, решить которые все разом оказалось большинству из них не под силу. Это привело к концу 90-х годов ХХ века к сильнейшему спаду производства, экономическому, финансовому и управленческому кризису.

Вопрос о том, как работать в условиях рынка, как управлять предприятием и принимать решения, еще долгое время останется актуальным. Все дело в том, что отечественные предприятия имеют мало практического опыта работы в рыночной экономике. Они не располагают достаточной информацией, не знают, какая информация им необходима, как ею пользоваться, как накапливать, обрабатывать и использовать полученные сведения в принятии управленческих решений.

Глубокие изменения в экономике России, все большая ее интеграция в мировую экономику, перспектива вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) ведут к тому, что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся хозяйственной средой. Это обуславливается, прежде всего, необходимостью решения крупных системных проблем хозяйствования. К ним относятся: повышение конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей; нехватка оборотных средств; несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое.

Решение этих проблем требует больших финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, здесь действует еще временной фактор, поскольку, к примеру, перевооружение отраслей должно произойти в относительно короткие сроки.

Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий управления. К примеру, решение проблемы усиления отраслевой управляемости и повышение конкурентоспособности предприятий в условиях высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей возможно за счет создания крупных корпораций, стратегических альянсов. И этот процесс в России набирает силу. Созданы стратегические альянсы в оборонной, авиационной и космической отраслях промышленности. Довольно значительное развитие получили холдинговые образования в нефтяной, металлургической и машиностроительной отраслях промышленности.

Но такое объединение предполагает создание принципиально нового менеджмента - корпоративного. Последнее основано на принципиально иной идеологии. По сравнению с зарубежным этот тип управления для России является новым и еще не освоенным. Поэтому в его развитии важное значение приобретает решение двуединой задачи: с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного управления, которое уже длительное время применяется в зарубежных компаниях, а с другой стороны, необходимо адаптировать их к условиям и действительности хозяйственной среды в России. Этого можно достичь, если работа будет опираться на концепцию повышения эффективности, как в области общего управления, так и корпоративного.

1.3 Современные тенденции управления фирмой

Сегодня на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности фирмы, повышаются требования к гибкости управления. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление управленческого учета.

Большинство известных российских авторов определяют управленческий учет как подсистему или самостоятельное направление бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования, собственно управления и контроля.

Русский термин «управленческий учет» восходит к английскому термину managerial accounting и к его европейскому аналогу «контроллинг». Эти два термина отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет»:

· управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции;

· «технически» контроллинг используют, как правило, для агрегирования дополнительной управленческой информации аналитические признаки основного плана счетов, что отчасти придает ему сходство с российской системой бухгалтерского учета.

Основной задачей любой учетной деятельности является обеспечение управленческого персонала своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений.

У известного специалиста в области управления, профессора Д.Хана другое мнение относительно понятия «контроллинг». Оно происходит от английского глагола «to control», что в экономическом смысле означает управление и наблюдение. Контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Д.Хан рассматривает управленческий учет как одну из задач контроллинга.

Система управленческого учёта основывается на экономической информации, имеющей определенную ценность для руководства предприятия. Если мы говорим об экономической информации, то мы, прежде всего, имеем в виду информацию о спросе и сбыте продукции при определенных условиях и требованиях, материально-техническом обеспечении производства этой продукции, о затратах на производство и эффективности выпуска определенных изделий и т.п.

Не менее динамично в условиях конкуренции развивается маркетинг, как управленческая концепция функционирования субъектов рынка. Он стал известен во всем мире благодаря эффективности его применения, как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере. Сформировавшись в самостоятельную науку, он занял свое место в ряду достижений экономической теории и практики бизнеса, оказавших влияние на мировоззрение не только предпринимателей, но и политиков, государственных, общественных, религиозных деятелей и многих других. Успешная деятельность каждого из них в конкурентной среде, позитивно воздействуя на благополучие миллионов людей, благосостояние стран и, в известной мере, на прогресс цивилизации, во многом зависит от результативности маркетингового управления соответствующими субъектами. Таким образом, наука предлагает в современных условиях новые методики управления, которые необходимо изучать и использовать применительно к конкретному экономическому субъекту (фирме).

Глава 2. Анализ управленческого процесса на предприятии ООО «Сатурн»

2.1 Краткая характеристика ООО «Сатурн»

управление фирма нововведение рынок

Производительное предприятие «Сатурн» создано в 1990 году как предприятие по выпуску товаров народного потребления. Основной продукцией предприятия в это время явились оконные карнизы из горячепрессованного алюминиевого профиля, комплектующие к ним и товары народного потребления (ведра, канистры, умывальники). Директор ООО «Сатурн» - Равиль Сагитович Файрузов.

Начиная с 1993 года « Сатурн» развивается еще в одном направлении - производство алюминиевого провода и изделий, применяющихся при электромонтаже. Первое и единственное в Татарстане предприятие выпускает разные виды алюминиевого провода, успешно прошедшего сертификацию и широко применяющегося на предприятиях систем энергоснабжения и энергоремонта. Часть оборудования и оснастка для выпуска неизолированного провода марки А и АС, установочного провода и силового кабеля были изготовлены силами ООО «Сатурн», что позволило освоить выпуск провода и кабеля в рекордно короткие сроки.

В начале 1995 года введена в строй первая очередь литейного производства. Пресс-формы литья под давлением и другая литейная оснастка также были изготовлены в инструментальном цехе ООО «Сатурн».

В 1995 году Равилем Сагитовичем Файрузовым совместно с главными специалистами предприятия принята программа запуска производства фурнитуры и комплектующих для алюминиевых и металлопластиковых конструкций. В рамках реализации этой программы был изготовлен комплект нестандартного оборудования и серия гибочных штампов для производства стационарных дверных ручек. В этом же году «Сатурн» приступает к освоению производства стационарных ручек для алюминиевых дверей. Первый опыт оказался удачным и позволил значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

В 1996 году создан участок по выпуску фурнитуры и начато серийное производство ручек и петель для алюминиевых дверей. Успех «Сатурна» в деле организации производства фурнитуры именно в России были отмечены дипломом форума «Новая Россия», прошедшего в Нижнем Новгороде в мае 1996 года.

Приобретение в 1998-1999 годах автоматно-токарных, координатно-расточного и координатно-шлифовального станков с ЧПУ и изготовление с их помощью высокоточной оснастки позволило поднять фурнитурное производство на качественно-новый уровень. Следствием этого явился выпуск комплекта повторно-откидной фурнитуры для алюминиевого окна.

Интенсивное развитие инструментального производства, приобретение нового оборудования дало возможность приступить к освоению новых производств, в частности-процесса экструдирования профилей из ПВХ на социальной линии. В ноябре 2000 года начато проектирование и подготовка производства поворотно-откидной фурнитуры для пластиковых окон. В 2001 году организация производства и изготовление опытного образца петли СТН-0855 на ластиковую дверь. В марте 2003 года изготовление разноцветных ручек. 2004 год внедрение технологического процесса нанесения трехслойного покрытия на ручки дверные стационарные. Фурнитура, выпускаемая ООО «Сатурн», защищена свидетельствами и патентами на изобретения. Изделия проходят сертификацию в центре «замок» в Москве.

В настоящее время ООО «Сатурн» выпускает целый ряд продукции из алюминия и металлопластика. Это и дверные ручки различной конфигурации, петли на алюминиевые окна и двери, поворотно-откидная и поворотная фурнитура на алюминиевое окно, поворотная ручка на пластиковое окно, ручки и петли для деревянных окон, ролики для балконных рам, некоторые комплектующие для профиля КВЕ. «Сатурн» по праву занимает лидирующее положение на российском рынке производства фурнитуры.

ООО «Сатурн» располагает пятью производственными корпусами общей площадью 4500 кв.м., в которых находятся: инструментальное, литейное, экструзионное, фурнитурное и гальваническое производство. Инструментальный цех имеет высокоточное оборудование для изготовления прессформ на пластмассу, литьевых форм на алюминиевые изделия. Имеется электроэрозионное оборудование, бесцентрошлифовальное оборудование. Хорошо оснащенное производство и крепкий коллектив единомышленников дает возможность выполнить широкий спектр работ, начиная от проектирования оснастки и до выпуска готового изделия.

Общая площадь 7300 кв. м.

Производственная площадь 4500 кв. м.

Численность работающих 1957 чел.

Годовой оборот 138,3 млн. руб.

Среднемесячная заработная плата 19658 млн. руб.

Основные производственные показатели ООО «Сатурн» за период 2005-2007 год демонстрируют стабильный рост как объема отгруженной продукции, выработки на одного работающего, так и увеличения среднемесячной заработной платы работников предприятия.

Объём отгруженной продукции в 2007 году возрос на 72% и составил 328202 тыс. руб. против 190818 тыс. руб. в 2006 году.

Выработка на одного работающего увеличилась на 43%, а прирост заработной платы составил 33 % к уровню 2006 года.

Значительно выросли выплаты налогов. В 2007 году налоговые отчисления ООО «Сатурн» составили 76819 тыс. руб., что на 64 % больше по сравнению с 2006 годом на 207 % - по сравнению с 2005 годом.

В Республиканский бюджет перечислено 9,45 млн. руб., что на 92 % больше, чем в 2006 году.

Таблица 1. Заработная плата персонала

Профессия	Форма привлечения	Заработная плата	Тип оплаты труда
Директор	Контракт	20 000	Оклад
Зам директора	Контракт	20 000	Оклад
Главный бухгалтер	Контракт	14 500	Оклад
Бухгалтер	Контракт	10 000	Оклад
Менеджер	Контракт	6800	Оклад
Охрана	Контракт	5000	Оклад
Уборщик помещений	Контракт	3000	Повременная
Итого:		186 300

Продукция, выпускаемая ООО «Сатурн», пользуется заслуженным спросом и авторитетом на всей территории России, а также на Украине и в Белоруссии.

В 2006 году двум видам фурнитуры «Сатурн» было присвоено звание Дипломанта Всероссийской программы «100 лучших товаров». Этой чести удостоились:

· Подшипниковая петля СТН-0611 для дверей из алюминиевого профиля, в конструкции которой предусмотрены радиальный и упорный подшипники, предотвращающий преждевременный износ эксцентриковый втулки, а также обеспечивающие мягкость хода и отсутствие скрипа при открывании двери.

· Поворотно-откидная фурнитура СТН-0504 для окна из алюминиевого профиля.

Фурнитура «Сатурн» вызвала интерес специалистов Советско-Американской торгово-промышленной палаты. Поступило предложение о содействии продвижению фурнитуры производства ООО «Сатурн» на американском строительном рынке.

Итогом планомерной работы по внедрению системы организации контроля качества продукции, выпускаемой ООО «Сатурн», явилось присвоение предприятию Сертификата соответствия менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001.

2.2 Система управления предприятием и коммуникационный процесс на предприятии ООО «Сатурн»

Система управления на ООО «Сатурн» - административная, предполагающая полный и всеобъемлющий контроль со стороны высшего и среднего управления за деятельностью основных подразделений предприятия.

Тип организационной структуры управления - линейно-функциональный. В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей (отделы, бюро, управление). Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (руководителям служб).

Преимущества линейно-функциональной структуры управления: более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов; освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, т. к готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т. е тенденция к чрезмерной централизации.

Таким образом, линейно-функциональная структура на ООО «Сатурн» является хорошей промежуточной ступенью пи переходе от линейной структуры к более эффективным.

Структура позволяет, воплощать идеи современной философии качества, тем более что на ООО «Сатурн» ведется политика в области качества, где одним из принципов является высокое качество продукции, ее конкурентоспособность, как основа для повышения экономического благополучия предприятия и каждого работающего.

В настоящее время внешняя среда организации характеризуется особенной подвижностью. Внешнюю среду фирмы составляют, прежде всего, поставщики, через которых фирма получает все виды ресурсов. В целях повышения эффективности своей деятельности фирма собирает информацию о поставщиках, чтобы определить наиболее выгодные условия приобретения ресурсов для производства. С этой целью менеджер по коммерции изучает рынок ресурсов. Для этого он посещает предприятия, которые выпускают необходимую для фирмы продукции. Затем с помощью привлечения специалистов определяет качество поставляемой продукции.

Информацию о деятельности предприятий-поставщиков менеджер по коммерции получает из средств массовой информации, изучает рекламные проспекты предприятий.

Кроме поставщиков фирма интересуется и потребителями. Через различные каналы фирма определяет мнение потребителей. Изучает их мнение по поводу качества продукции и услуг фирмы. Деятельность фирмы невозможна без потребителя. Потребитель диктует, какие товары и услуги для него необходимы и по какой цене, то есть определяет конечные результаты деятельности фирмы, поэтому очень важно изучение рынка сбыта. С этой целью менеджер о сбыту изучает рынок сбыта.

Фирма работает в условиях конкуренции, поэтому менеджер по коммерции изучает и своих конкурентов.

Для успешной деятельности менеджер фирмы изучает деятельность данных фирм, чтобы определить слабые и сильные стороны своей организации и в целях привлечения большего количества клиентов.

В ООО «Сатурн» различают несколько типов коммуникационных сетей, которые обычно тесно связаны со структурой подразделения или компании в целом. Тип коммуникационной сети определяет связи между элементами, направления и количество информационных потоков.

Межуровневые коммуникации в ООО «Сатурн»: информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникации. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах. Например, генеральный директор предприятия может сообщать зам директору о предстоящих изменениях в производстве. В свою очередь, зам директор должен проинформировать подчиненных об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, ООО «Сатурн» нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Если главный бухгалтер решил поддержать предложения ряд бухгалтеров, она сообщит о нем на следующий, боле высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны зам директора и на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения в работе.

Коммуникации по восходящей, т. е снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

Самым быстрым способом передачи информации в ООО «Сатурн» являются планерки, которые проводятся на каждом уровне. На летучках информируют сотрудников о различных вопросах жизни организации. Обращение к небольшим группам сотрудников с использованием письменных сообщений обладает следующими преимуществами:

· позволяет соблюдать последовательность сообщения;

· начальник лично обращается к сотрудникам;

· сотрудники организации получают оперативную информацию;

· уменьшается возможность искажений информации;

· работники имеют возможность задавать вопросы.

Причиной эффективности управления является успех или неудача коммуникации. Они зависят от следующих факторов:

· осознание работниками значения процесса коммуникации;

· присутствие каждого сотрудника;

· летучка не должна занимать более 15-20 минут, иначе они не будут оказывать должного воздействия;

· если начальник не имеет возможности лично провести летучку, он должен поручить это другому.

Планирование проведения планерок в ООО «Сатурн» неукоснительно придерживается расписания, иначе некоторые работники получат информацию раньше других и по организации ползут слухи. Директор ООО «Сатурн» старается, выполнит следующие шаги:

1. Руководители организации определяют информацию, которую следует довести до сведения сотрудников.

2. Начальник принимает решение о дне проведения планерки, чтобы сотрудники услышали сообщение в один и тот же день.

3. В назначенный день руководитель собирает своих замов, объясняет им цель планерки, знакомит их с информацией и отвечает на их вопросы.

4. Каждый из замов, используя полученную информацию, доводит информацию до подчиненных. На планерках обязаны присутствовать все сотрудники организации.

В дополнении к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из нескольких подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, что бы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. К примеру, представители разных отделов в ООО «Сатурн» обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания, например обеда и обслуживания местного населения. В сфере розничной торговли работники по сбыту могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. Это позволяет организации ООО «Сатурн» сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнении к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителя для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формальных сообщений, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписывая слухам репутацию неточной информации, сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказываются точной, а неискаженной. В ООО «Сатурн» как и в любых других организациях, существует неформальные коммуникации, т. е. есть канал слухов, который в большинстве случаев бывает точным. Например: предстоящие сокращение производственных рабочих; изменения в структуре организации; грядущие перемещения и повышения.

На фирме плохо распространена обратная связь, когда, передавая информацию, менеджер не всегда следит за ответами и жестами своего подчиненного. Чаще всего менеджер спрашивает подчиненного, понятно ли ему задание, и работник кивает головой или говорит, что понятно, даже если ему не совсем понятно. Это связано с тем, что работник не хочет показать свою некомпетентность, и стесняется переспрашивать.

Часто в коммуникационном процессе фирмы наблюдаются искажения информации. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, что бы изменение смысла происходило в его интересах.

На предприятии ООО «Сатурн» часто сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу несовпадения статусов уровней организации. Директор обладает более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать его только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме. Поэтому руководителю необходимо войти в доверие к своим подчиненным и постараться, чтобы они доводили до него всю информацию.

В работе ООО «Сатурн» возникают преграды на путях обмена информацией вследствие перегрузки каналов коммуникаций. Часто руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Поэтому он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.

Система управления на ООО «Сатурн» является административной, предполагающая полный и всеобъемлющий контроль со стороны высшего и среднего управления за деятельность основных подразделений предприятия. Тип организационной структуры управления - линейно-функциональный.

В ООО «Сатурн» существуют такие виды коммуникаций, как:

· Внешние коммуникации;

· Межуровневые коммуникации;

· Коммуникации по восходящей;

· Коммуникации по нисходящей;

· Руководитель - подчиненный;

· Руководитель и рабочая группа;

· Неформальные коммуникации.

В связи с этим мы выявили следующие причины нарушений в управлении фирмой - нарушения в организационных коммуникациях:

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, т. е тенденция к чрезмерной централизации;

· Плохо распространена обратная связь;

· Искажение информации;

Основные проблемы в организационных коммуникациях связаны с неэффективной структурой организации: организационная структура ООО «Сатурн» растянута, т.е. необоснованно возрастает число уровней управления. В этой организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Глава 3. Основные рекомендации по улучшению управленческого и коммуникационного процесса на ООО «Сатурн»

Одна из важнейших задач, ложащихся на плечи руководителя - формирование эффективного трудового коллектива, способность создавать благоприятный инновационный климат и добиваться реальных результатов. В большей степени оптимальное решение такого вопроса способна снять ряд сложностей в управлении коллективом и получение необходимых результатов работы в дальнейшем. Исследование Российской ассоциации менеджеров 2007 года показали, что о мнению 70 % опрошенных менеджеров, основная задача руководителя заключается в формировании работоспособного коллектива. Это и есть главная технология управления фирмой. Кроме того, взаимопонимание между сотрудниками на рабочих местах положительно сказывается на здоровье коллектива и укрепляет командный дух, что в свою очередь сокращает текучесть кадров. Поэтому значительную роль в создании работоспособного коллектива играет коммуникационный процесс.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. По разным признакам классифицируются как сами субъекты (индивид, рабочая группа, отдел), так и информация (устная, письменная) и даже способ ее передачи (компьютер, телефон). Информация, переходя от одного субъекта к другому, образует информационный поток, а совокупность таких потоков - коммуникационную сеть внутри рабочей группы, отдела, компании.

Поэтому в целях повышения эффективности коммуникаций менеджерам необходимо научиться устранять возникающие в коммуникационном процессе барьеры.

Прежде всего, менеджерам нужно быть ближе к работникам. Для этого необходимо менеджерам и руководителю лично излагать свои идеи и распоряжения и в случае непонимания объяснять и уточнять определенные моменты распоряжений. Для этого менеджер должен сам знать, что он хочет, и какие действия надо спланировать, чтобы достичь цели.

На предприятии ООО «Сатурн» необходимо развивать обратную связь, чтобы отправитель информации мог определить, насколько хорошо воспринимается информация подчиненным. В данном случае можно предложить следующее:

1. Повторение распоряжения получателем.

2. На предприятии необходимо создавать условия, чтобы подчиненные не боялись своей некомпетентности и могли переспрашивать, также при организации коммуникации необходимо учитывать психологически настрой каждого отдельного человека.

3. Менеджер должен создать доброжелательную обстановку для обсуждения тех или иных вопросов, поэтому необходимо выделить помещение для встреч с работниками.

4. Опрос работников, который проводиться лично или по опросным листкам (анкетам). С помощью вопросов можно выявит, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения, с какими реальными проблемами сталкиваются работники, получаю ли они своевременную и необходимую для работы информацию, открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний.

5. Проводить тренинги, деловые игры, помогающие выяснить существующие проблем, что мешает эффективной работе.

В 2004 году у ООО «Сатурн» снизилась выручка от реализации продаж, уменьшилась валовая прибыль, снизилась чистая прибыль, увеличились затраты из-за ряда финансовых проблем:

· Снижение рентабельности;

· Снижение объема продаж;

· Увеличение затрат на реализацию продукции;

· Повышение коммунальных расходов.

Для улучшения финансового состояния предприятия, путем повышения объема продаж, увеличение ассортимента товара и реализации продукции по низким конкурентоспособным ценам, можно воспользоваться следующей стратегией:

· Различные скидки;

· Дисконтные карты;

· Продаж в рассрочку.

Предприниматель должен сделать все возможное, чтобы планируемый объём продаж оказался реальным. Значит надо пересмотреть в бизнес-плане меры, обеспечивающие продвижение товаров на рынок и приобретение его покупателями.

Можно провести опрос покупателей или провести анкетирование. В опросный лист включить вопросы о качестве продукции, приемлемости цены, потребительских свойствах, дизайне.

Таблица 2. Прогноз продаж при реализации рекомендаций.

Показатели	Прибыль за 2007 год	Прибыль за 2008 год	Прибыль за 2010 год
Различная фурнитура	210 000 руб.	360 000 руб.	500 000 руб.

Заключение

Таким образом, проанализировав теоретическую и практическую часть можно сделать выводы.

Фирма - это институциональное образование рыночной экономики, предназначенное для координации решений владельцев производственных ресурсов. В противоположность рынку, фирма представляет собой плановую или иерархическую систему, где все ключевые вопросы решаются собственниками. Она является местом приложения труда капитала и предпринимательского потенциала.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. В настоящее время наиболее ярко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации.

К ним относятся: рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг; финансовый рынок; рынок труда; окружающая природная среда. Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития фирмы. Поэтому успех любого предприятия или системы управления зависит от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие системы управления условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития. Чтобы это обеспечить, необходимо проводить исследования тенденций и возможностей, осуществлять выбор альтернатив и направлений развития.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям, а именно: обладать высокой гибкостью производства; быть адекватной сложной технологии производства; учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг); учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей; принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды; учитывать уровень развития информационных технологий и др.

Что бы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информации может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем.

В организации имеются разнообразные информационные потоки, пронизывающие ее снизу до верху. Без приема и передачи информации ни одна организация не может существовать, так как не будет достигнута ни одна поставленная цель.

В данной работе проведен анализ управленческой системы на предприятии ООО «Сатурн» и отмечены проблемы и недостатки организации.

Менеджерам в своей работе необходимо научиться выявлять и устранять недостатки и проблемы организации, что в свою очередь скажется на уровне и эффективности деятельности организации.

Список литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск: Петрозаводский государственный университет, 2003.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244 с., п.2.1. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка.

4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. 350 с.

5. Комплект форм стратегического планирования.//Международный электронный журнал, www.rayter.com, 1998, № 3.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: "Инфра-М", 2000.

7. Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. (Введение). - М.: Сов. Радио, 1976. - 440 с.

8. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.

9. Файоль А. Общее и промышленное управление.- М.,1992.

10. Филинов Н. Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998.

11. Бусыгин А.В. Предпринимательство, М - 2000г.

Размещено на Allbest.ru