Пріоритетні напрями вдосконалення організаційної структури управління ПрАТ "Житомирські Ласощі"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Структура управління організацією

1.1 Поняття і принципи в побудові організації

1.2 Вибір організаційної структури управління

1.3 Вдосконалення організаційних структур менеджменту

2. Діагностика взаємодій організації з зовнішнім середовищем

2.1 Організаційна характеристика організації

2.2 Аналіз впливу зовнішніх факторів на організаційну структуру управління ПрАТ "Житомирські Ласощі"

3. Проблеми та можливі напрямки розвитку фірми

3.1 Організаційні проблеми розвитку ПрАТ "Житомирські ласощі"

3.2 Пріоритетні напрями вдосконалення організаційної структури управління ПрАТ "Житомирські Ласощі"

Висновок

Список використаної літератури

Додатки



Вступ

Перехід до ринкових відносин вимагає трансформації системи управління. Таким чином необхідний розгляд нової системи управління адекватної тій, яка склалась. Ринок потребує, як продуманої господарської роботи, так і надійної теоретичної основи. Особливу актуальність мають питання менеджменту теоретичні та практичні.

Основна функція менеджменту - організація режиму функціонування суб`єкту, що залежить від управлінського продукту. Чим краще управлінський продукт, тим краще функціонує і дає позитивні результати організація (підприємства).

Менеджмент - як наука виник і розвивається в зв'язку з необхідністю пояснити, "чому" та в наслідок чого процвітають чи руйнуються організації. Науковці в області менеджменту шляхом випробувань та практики в області управління методом спроб та помилок відповідають на питання: " Чим виявляється успіх організації?". Відповідь на це питання дозволяє відповісти на більш прагматичне питання: "Що може зробити керівник для забезпечення успіху організації?".

Організації складають основу світу менеджерів, саме в них спостерігаються причини, які є причиною існування менеджменту.

Володіння основами сучасного менеджменту - важкий, багатоплановий процес, який оцінюється фахівцями з різних боків. Одні вважають, що менеджером потрібно народитися, другі, - що менеджмент це така ж наука, як наприклад фізика чи біологія, так чи інакше формування менеджера здійснюється через активне навчання і самовдосконалення. Як показує статистика, не багато з тих, хто має талант організатора вміє розвивати цей талант і користуватись їм за ради розвитку суспільства.

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, ніж управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

Наука і мистецтво людських відносин охопили область комунікацій і контактів як у середині організацій, так і з зовнішнім оточенням (діловими партнерами, споживачами, постачальниками, державними установами, засобами масової інформації).

Менеджерське керування починалось з нижчих підрозділів функціональних відділів (цех, склад, магазин) і середньої ланки (керування самими функціональними відділами і їхньою координацією). Зниження витрат на одиницю продукції за рахунок збільшення швидкості й обсягу постачань, виробництва і збуту, а також їхній скоординованості давала конкурентну перевагу, досягнення якого було прямим обов`язком менеджерів (як адміністраторів, або лінійних керуючих, так і штабних спеціалістів), що займалися прикладними дослідженнями і розробками.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т. д., внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

Актуальність роботи полягає у необхідності володіння основами сучасного менеджменту в умовах перехідної економіки. Чим краще управлінський продукт, тим краще функціонує і дає позитивні результати організація. Метою даної роботи є дослідження принципи організаційної структури пріоритетних напрямків розвитку підприємства на прикладі ПрАТ "Житомирські Ласощі". Завданням курсової роботи є дослідження структури управління організацією, діагностика взаємодій організації з зовнішнім середовищем, визначення проблеми та можливі напрямки розвитку фірми.

Об'єктом дослідження є ПрАТ "Житомирські Ласощі". Предметом дослідження є організаційна структура ПрАТ "Житомирські Ласощі". Підчас написання курсової роботи використовувались такі методи дослідження, як статистичний, аналіз, синтез, узагальнення.



Розділ І. Структура управління організацією

1.1 Поняття і принципи побудови організації

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління[16; 8c.].

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами.

Організаційні структури, що сприяють реалізації принципів стратегічного планування і керування на практику, розвивалися еволюційно у міру розвитку самої концепції стратегічного менеджменту для цілей посилення функції стратегічного керування використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід.

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління [5; 65c.]. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі [3; 78c.].

В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші [24; 65c.].

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- структур організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

- структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто. стиль менеджменту і якість праці колективу.

Отже, створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

1.2 Вибір організаційної структури управління

В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 1.1.

Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю).

Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації [7; 86c.].

Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

Таблиця 1.1. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

1. Внутрішні	2. Загальні (зовнішні)	3. Спеціальні
Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю)	Стратегія організації Розмір організації Технологія (продукт) Зовнішнє середовище	Ефект влади і контролю Комп'ютерізація інформаційних потоків



Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури ( рис. 1.1 , 1.2).

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване [21;79c.].

З розвитком ринкових відносин зростає кількість органічних структур, обумовлено зростом нестабільності засобів функціонування фірм, компаній, підприємств і їх прагнення застосуватися до нових умов. При переході до ринкового регулювання економіки нестабільність розповсюджується нерівномірно і по регіонам та також по функціям управління підприємств.

По мірі того, як Україна іде шляхом ринкових реформ, організаційні структури підприємств, фірм, корпорацій будуть змінюватись в залежності від стратегічних змін компаній, які в свою чергу будуть змінюватись за рахунок внутрішніх та зовнішніх змін діяльності на підприємствах.

Рисунок 1.1. Органічна структура

Високий ступінь формалізації формалізовані канали комунікації централізоване прийняття рішень.



Рисунок 1.2. Ієрархічна структура

Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності).

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста [17; 89c.].

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою .

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать;

Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;

Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.

На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач ,що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д.

Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура" [19; 47c.]. Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає підприємство: стратегію інновацій, стратегію на зменшення ПрАтрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо підприємство невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо підприємство більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий [9; 67c.]. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають не рутинними [24; 78c.]. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології ,що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих підприємствах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації .

Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми.

Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур [2; 85c.].

Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. Чим менш передбачуване, більш динамічне і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Важливим організаційної структури управління фактором є стратегічне планування . Досвід показує, що практично можливо створити три види служб стратегічного планування:

Сильна центральна служба планування, що розробляє стратегії для всієї організації і підрозділів;

Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги і координації діяльності планових служб і підрозділів організації;

Децентралізована служба стратегічного планування, у якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії цілком покладається на керівників .

Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.

Фактор "влада - контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору [15; 51c.]. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньо-фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні і з трудом, навіть при необхідності, не рішаються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво вирішилося на значні структурні перетворення. Для них "ідеальною" є структура, в якій ця влада легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і пильно контролюється.

Вплив фактору "влада - контроль" настільки є значним, за оцінкою деяких вчених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.

Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур [8; 43c.]. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

Отже, вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.

1.3 Вдосконалення організаційних структур менеджменту

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1. вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2. заміна структур механічного типу на адаптивні;

3. інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;

4. створення конгломератів;

5. формування структур майбутнього - модульних і атомістичних

організацій.

Обмежимося невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.

Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. [12; 47c.]. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою.

Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.

Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює підприємство[5; 38c.]. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984р., після 60 - років децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яти до двох.

Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні.

Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації "Крайслер", коли в 1978р. він став президентом компанії

Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури.

Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

Створення конгломератної структури.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ти Ай", "Оливетти", "Самсунг", 'Пеп-Сико" і ін.

Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

Формування модульних і атомістичних організацій.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку[20; 74c.]. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися все вище кожного дня".

Вчені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулів, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.

Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це - спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту [13; 17c.]. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

Навіть не велику перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації [18; 93c.]. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень .

Отже, керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому. Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку.



Розділ ІІ. Діагностика взаємодії організації з зовнішнім середовищем

2.1 Організаційна характеристика організації

Організація, по визначенню, це - група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально . Основна загальна мета організації, що є чітко визначеною причиною її існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Питання про цілі існування організації не таке вже і просте, як може виявитись з першого погляду. Якщо виходити з того, що досягнення мети, як правило супроводить активні дії, то вона повинна бути корисною даному суб'єкту інакше витрати на її досягнення будуть марними, що само по собі не має здорового глузду.

Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи [25; 71c.]. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

а) задачі фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається підприємство;

б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

в) культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат?

Визначимо для прикладу місію конкретної організації, тобто причини її виникнення та культуру даної організації.

Для аналізу пропонується розглянути ПрАТ "Житомирські ласощі".

Кондитерський ринок - один з найпривабливіших і таких, що динамічно розвиваються на Україні. Одним з найкращих національних виробників кондитерської продукції є компанія "Житомирські ласощі".

Компанія "Житомирські ласощі" розпочала свою діяльність у 1944 р. на базі старого млина..

ПрАТ "Житомирські ласощі" є виробничим підприємством. Основна мета діяльності ПрАТ "Житомирські ласощі" - виробництво конкурентоспроможної продукції, виконання робіт і надання послуг українським та іноземним юридичним та фізичним особам, а також задоволення на основі отриманого прибутку соціально-економічних інтересів засновників, акціонерів і членів трудового колективу підприємства.

Згідно Статуту ПРАТ "Житомирські ласощі", предметом діяльності підприємства є:

· виробництво кондитерських виробів;

· оптова та роздрібна торгівля продукцією підприємства;

· надання транспортних, будівельних, ремонтних послуг;

· надання посередницьких, маркетингових, лізингових, інформаційних послуг;

· відкриття та й функціонування власних, фірмових, оптово-роздрібних магазинів;

· ведення комерційної та зовнішньоекономічної діяльності в порядку, встановленому законодавством України.

Невід'ємна складова успіху "Житомирські ласощі" - це команда професіоналів. Сьогодні - це більш ніж 3500 співробітників, які регулярно підвищують свою кваліфікацію. Кондитерські вироби "Житомирські Ласощі" користуються величезним попитом на внутрішньому та зовнішньому ринках. Компанія експортує свою продукцію в 10 країн, що закріплює позиціонування компанії, як сильного національного виробника. При цьому дане підприємство має певні проблеми зі скороченням темпів зростання чистого прибутку, деякі труднощі з поточною платоспроможністю та проблеми із значною залежністю підприємства від залучених коштів.

Головними конкурентами виступають "АВК" (21,7 % всього ринку) та "Київ-Конті" (13,9 %) [19].

Засновниками ПрАТ "Житомирські ласощі" є члени трудового колективу підприємства, між якими і було розподілено акції. Станом на 01.10.2010 р. товариство нарахувало 1160 акціонерів.

Проведемо аналіз статутного капіталу ПрАТ "Житомирські ласощі". (табл.2.1). Статутний капітал товариства становить 6057321,6 грн. І поділений на 12619420 шт. Простих іменних акцій номінальною вартістю 0,48 грн. кожна.

Табличка.2.1. Характеристика засновників ПрАТ "Житомирські ласощі" за статутним капіталом

Засновники підприємства	Статутний капітал
	Сума, грн..	Питома вага, %
1. Юридичні особи	4508819,5	74,5
2. Фізичні особи	1302262	21,5
3. Вільні акції	246240	4
Разом	6057321,6	100

Розглянувши таблицю ми прийшли до наступних висновків: значна частина акцій, а саме контрольний пакет належить юридичній особі - інвестору, а саме 74,5%. У власності фізичних осіб, які є робітниками підприємства знаходиться 21,5% акцій. А також на підприємстві є вільні акції, які становлять 4%.

Організація структури управлінської системи регламентується системою організаційно-правових документів, нормативів, стандартів. Це насамперед, Закон України "Про підприємства", положення про структурні підрозділи, посадова інструкція, загальні стандарти управління тощо.

Рис 2.1. Організаційна структура управління на ПрАТ "Житомирські ласощі"

Головні зусилля компанія "Житомирські ласощі" зосереджує на розвитку своєї брендової продукції, а у виробництві робить ставку на високоякісні, складні у виготовленні вироби, такі як шоколадні комбіновані цукерки, екструзійні та борошнисті вироби. Великою популярністю користуються солодощі компанії під марками "Прометей", "Банкір", "Казино", "Чорний оксамит", "Завиток". Сьогодні на фабриці компанії діють найновіші лінії, які не мають аналогів в Україні, з випуску желейно-жувальних цукерок, печива, порожніх вафель, виробництва краплинної глазурі.

На сьогоднішній день ПрАТ "Житомирські ласощі" - універсальне підприємство, яке випускає всю гаму кондитерських виробів, окрім шоколаду. Товарна номенклатура підприємства включає:

· цукерки в художніх коробках - 60 видів;

· цукерки глазуровані та не глазуровані - 40 видів;

· цукерки збільшеної форми - 15 видів;

· карамель фруктова, лоьдяникова, з начинками - 50 видів;

· печиво цукрове, ПрАтяжне, крекер - 50 видів;

· вафлі жирові, фруктові, типу чіпсів - 30 видів;

· драже, мармелад, зефір, ірис - 30 видів;

· торти - 10 видів;

· продукція для хворих на цукровий діабет - близько 20 видів [табл.2.2, рис.2.2].

Таблиця 2.2 Виробництво продукції в груповому асортименті

Найменування продукції	Обсяг виробництва, тонни
	2008 р.	2009 р.	2010 р.
	кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %
Кондитерські вироби усього	1322	100	1895	100	2279	100
карамель фруктова, лоьдяникова, з начинками	1104	83,5	1660	87,6	2006	88
цукерки глазуровані та не глазуровані	659	49,9	1297	68,4	1624	71,2
цукерки в художніх коробках	87	6,6	48	2,5	30	1,3
драже, мармелад, зефір, ірис	310	23,4	262	13,8	319	14
вафлі жирові, фруктові, типу чіпсів	48	3,6	53	2,8	33	1,4
печиво цукрове, ПрАтяжне, крекер	218	16,5	235	12,4	273	12



Рисунок 2.2. - Асортимент кондитерських виробів (по групах)

Через широкий асортимент продукції, що випускається, ПрАТ "Житомирські ласощі" змушене мати досить широкий асортимент харчової сировини (>160 найменувань) та допоміжних матеріалів (>100 найменувань). ПрАТ "Житомирські ласощі" спеціалізуються на виробництві великого асортименту солодощів. До того ж кожному цеху кондитерського виробництва постійно ведеться робота по розширенню асортименту виробів.

ПрАТ "Житомирські ласощі" займає одне з провідних місць на кондитерському ринку України. Компанія приділяє значну увагу не тільки внутрішньому середовищу організації, а й зовнішньому, що дозволяє уникнути багатьох загроз зі сторони потенційних та наявних конкурентів, а також планувати свою діяльність на довгострокові періоди.

Врахування соціокультурних та демографічних факторів під час створення своєї продукції та незмінно висока якість забезпечують "Житомирські ласощі" визнання та високу лояльність споживачів України, Росії та інших країн СНД.

Сильне та професіональне управління, повна легальність бізнесу та прозорі фінансові операції - важливі аргументи у боротьбі за лідерство. "Житомирські ласощі" - перша в кондитерському сегменті національного ринку компанія, яка 2009 року випустила власні облігації [6; 69c.].

Компанія "Житомирські ласощі" усвідомлює свою відповідальність і зацікавленість у розвитку професійної освітньої системи.

Отже, ПрАТ "Житомирські ласощі" є потужним національним виробником, який відомий не лише в Україні, а й ще у понад 10 країнах світу. Налагоджений процес виробництва, розроблена система збуту, контроль якості продукції, а також довіра споживачів та співпраця з постійними контрагентами дозволяє компанії зберігати позиції лідера кондитерської промисловості.

2.2 Аналіз впливу зовнішніх факторів на організаційну структуру управління ПРАТ "Житомирські Ласощі"

Керівнику будь-якої організації, незалежно від її розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів. До факторів прямого впливу, у прикладі з Товариством , слід визначити трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес. Зовнішньоекономічна діяльність є однією з основних форм економічних відносин України з іноземними державами. Конституцією, Декларацією про державний суверенітет України і Законом України "Про економічну самостійність України" установлено, що однієї з основ реалізації державного суверенітету України є її самостійність при здійсненні і регулюванні зовнішньоекономічних відносин.

Однією з форм здійснення зовнішньоекономічної діяльності є зовнішня торгівля. Вона відіграє величезну роль у підвищенні економічного добробуту держави, поліпшенні рівня життя населення і зміцненні положення держави на світовій арені.

Безліч учених-економістів присвячують свої праці вивченню проблеми поліпшення організації і підвищення ефективності експортних операцій. Суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності можуть бути фізичні і юридичні особи, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність з метою одержання прибутку і встановлення міжнародних економічних відносин.

Відповідно до даного закону зовнішньоекономічна діяльність визначається як діяльність суб'єктів господарської діяльності України й іноземних суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, побудована на взаєминах між ними, що має місце як на території України, так і за її межами.

Основними ланками при здійсненні експортних операцій є промислові підприємства, а також різні невиробничі організації. Тому вивчення експортних операцій держави в цілому не можливо без розгляду й аналізу окремих експортних операцій окремих підприємств.

Експорт товарів - продаж товарів українськими суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності іноземним суб'єктам господарської діяльності з вивезенням або без вивезення цих товарів через митний кордон України [14; 75c.]. Таким чином, український суб'єкт зовнішньоекономічної діяльності, що здійснює експорт товарів, є експортером. Експортна операція являє собою діяльність, спрямовану на продажів і вивіз за кордон товарів для передачі їх у власність іноземному контрагенту. Факт експорту фіксується в момент перетину товаром митного кордону держави. Метод експорту - це спосіб здійснення експортної операції.

Підприємство - типовий зразок складної динамічної системи[24; 11c.]. Воно володіє всімайого властивостями: підходить під визначення системи, так як це сукупність об'єктів (цехів, дільниць, одиниць обладнання, матеріалів, робітників і т. і.) довільної форми та змісту, взаємозв'язаних між собою та об'єднаних регулярною взаємодією; охоплює достатньо велику кількість різнорідних об'єктів, виконує достатньо вельми складну функцію - виробляє потрібну населенню продукцію та являє собою, таким чином, велику та складну систему. Система - це сукупність елементів, що знаходяться в відносинах і зв'язках друг з другом, яка створює визначену цілісність, єдність.

Таблиця 2.3. PEST-аналіз корпорації "Житомирські Ласощі"

Правові та політичні фактори	Економічні фактори
1. Нестабільність законодавства. 2.Інвестиційна непривабливість країни. 3. Політична нестабільність.	1. Нестабільність цін на сировину на українському ринку (більшість виробників кондитерської продукції негативно ставиться до підвищення цін на власну продукцію через подорожчання сировини). 2.Зростання ціни на імпортовану сировину. 3. Темп інфляції. 4. Нестача оборотних коштів.
Технологічні і технічні фактори	Соціальні фактори
1.Невідповідна та постійно деградуюча якість вітчизняної сировини, яка не задовольняє стандартам виробників кондитерських виробів. 2. Можливі простої у технологічному процесі виробництва.	1.Забруднення навколишнього середовища 2. Низький платоспроможний попит на продукцiю, що випускається

При застосуванні системного підходу спочатку формуються параметри виходу - товари або послуги: що виробляти, з якими показниками виробляти, якої якості, для кого, в які строки, кому продавати та по якій ціні. Вихід повинен бути конкурентоздатним по нормативам.

Потім визначаються параметри входу: які необхідно мати ресурси (трудові, грошові, часові ресурси, енергія, машини та обладнання, сировина, матеріали) та інформація для процесу. Необхідність в ресурсах і інформації прогнозується після вивчення організаційно - технічного рівня виробничої системи (рівня техніки, технології, організації виробництва, праці та управління) та параметрів зовнішнього середовища (політичної, економічної, технологічної, соціально - демографічної, культурного середовища даного регіону).

В системі присутній зворотній зв'язок, що забезпечує відповідність між фактичним та бажаним станом системи шляхом зміни входу та технологічного процесу. Зворотній зв'язок є комунікаційним каналом від споживачів системи (виходу) до виробника товару та постачальникам "входу" системи.

В цілому підприємство діє як складна динамічна адаптуюча система, причому адаптація відбувається способами самонастроювання та самоорганізації, тобто в відповідь на зміну в поставках, замовленнях, вказівках вищестоящих органів управління та інші відхилення підприємства повинні бути в змозі переналадити своє обладнання або навіть перейти до нових організаційних форм своєї виробничої діяльності, щоб забезпечити стійке функціонування в нових умовах.

Зовнішнім середовищем підприємства називають сукупність елементів, що не входять в склад організації, але створюють на неї вплив.

Основні фактори впливу зовнішнього середовища:

фактори прямої дії;

фактори не прямої дії;

До факторів прямої дії відносяться:

постачальники;

конкуренти;

споживачі;

трудові ресурси;

Під факторами не прямої дії розуміють фактори, які не можуть напряму впливати на операції підприємства. До них відносяться:

стан економіки;

зміни в політиці;

соціальну культуру;

науково-технічний прогрес;

зміна курсу валют;

міжнародні відносини.

Кондитерські вироби є групою харчових продуктів широкого асортименту, які значно відрізняються між собою за складом і споживчими властивостями. Безперечною перевагою кондитерських товарів є високий ступінь механізації та автоматизації технологічних процесів, що дозволяє організувати їх поточно-механізоване виробництво й отримувати готові вироби в дрібній штучний упаковці, яка забезпечує зберігання заданих споживчих, медико-біологічних та санітарно-гігієнічних показників. Крім того, штучна упаковка надає виробам особливої привабливості.

Кондитерські вироби є значною частиною раціону харчування людини. Вони користуються сталим попитом насамперед завдяки вишуканим смаковим властивостям. Значення кондитерських виробів у харчуванні зумовлено високою енергетичною цінністю, яка забезпечується значним вмістом цукру, а в деяких виробах і жирів. Біологічна цінність кондитерських виробів обмежена. Вироби, що містять какао-продукти, мають тонізуючі властивості завдяки присутності алкалоїду теоброміну, який збуджує центральну нервову систему, тобто знімає втому і підвищує працездатність. При цьому стимулююча дія теоброміну на серцеву діяльність, порівняно з кофеїном, виявляється в більш м'якій формі, тому що він менш розчинний.

Сьогодні в Україні вже почав формуватися ринок так званих продуктів здорового харчування, в якому певну частину посідають кондитерські вироби, збагачені на бета-каротин, фруктові та овочеві соки і пюре, продукти переробки сої, зародки пшениці, добавки природного походження з радіопротекторними властивостями (пектин, харчові волокна, еламін, амінокислоти) та премікси - спеціально створені для кондитерських виробів вітамінно-мінеральні суміші. Споживання цих продуктів дозволяє людині тривалий час зберігати активний спосіб життя, допомагає попередити деякі захворювання і старіння організму в умовах екологічної небезпеки.

Ці напрямки поліпшення біологічної цінності вітчизняних кондитерських виробів відповідають світовим тенденціям в галузі харчування.

Ринок кондитерських товарів в Україні в період становлення ринкових відносин зазнав суттєвих змін.

У ринкових умовах кожне підприємство має розв'язувати проблему оптимізації витрат на сировину. Підприємства кондитерської промисловості України, з точки зору забезпеченості сировиною, знаходяться в зручному становищі завдяки тому, що більша її частина виготовляється в країні: цукор, борошно, маргарин, молочні та яєчні продукти, плодові напівфабрикати, патока. За імпортом надходять какао-боби і продукти їх переробки (какао терте, какао-олія, какао-порошок), горіхи, жири-замінники какао -- олії, ароматизатори, барвники та інші харчові добавки і пакувальні матеріали. У сучасних економічних умовах індивідуальна діяльність підприємств на ринку сировини не є ефективною, для них більш надійним варіантом є компетентний партнер, що розуміє український ринок, обізнаний у особливостях світового ринку сировини.



Розділ ІІІ. Проблеми та можливі напрямки розвитку ПрАТ "Житомирські ласощі"

3.1 Організаційні проблеми розвитку ПрАТ "Житомирські ласощі"

Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, що задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності. Цільовий початок у діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути в оточенні, що змінюється. У першу чергу цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, що підуть визначені цілі.

Коли мова йде про цільовий початок у поводженні організації і відповідно про цільовий початок у керуванні організацією, те звичайно говорять про три складових: сфери бізнесу, місії і цілях. Установлення того й іншого, а також вироблення стратегії поводження, що забезпечує виконання місії і досягнення організацією своїх цілей, є однієї з основних задач вищого керівництва і відповідно складають дуже важливу частину стратегічного керування.

Сфера бізнесу характеризує можливість організації займатися бізнесом, на який вона орієнтується з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливості продукції і наявності конкурентних переваг [17; 83c.]. управління менеджмент взаємодія організація

Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації припускає:

- визначення потреби, що задовольняється;

- ідентифікацію споживачів;

- визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.

Іншими словами для того, щоб визначити бізнес, необхідно відповісти на питання: "Що, у Кого і Як ми задовольняємо".

Сфера бізнесу ПрАТ "Житомирські Ласощі": "Розвиток мережі роздрібної торгівлі продуктами харчування на Україні, для задоволення потреби споживачів у якісних продуктах повсякденного попиту".

У стратегічному керуванні важливу роль грає місія організації. Для вибору місії потрібно відповісти на два питання: "Хто клієнти організації?" і "Які потреби клієнтів організація може задовольняти?". Дослідження великих закордонних компаній дозволили виділити 6 основних компонентів - складових загальної мети, різні сполучення яких і утворювали місії цих фірм. От ці компоненти: дохід; клієнти; справа; працівники; розвиток; територія. Аналіз компонентів у формулюваннях місії закордонних фірм показав, що 1 - 3 місця найчастіше займали "справу", "розвиток", "клієнти"; 4 - 5 - "працівники" чи "прибуток"; 5 - 6 - "територія".