Удосконалення існуючих та розробка нових форм мотивації праці

К_{ст 2008 р.} = 1515 / 1506 = 1,01 або 101%;

К_{ст 2009 р.}= 1548 / 1506 = 1,01 або 102 %.

Розрахуємо плинність кадрів (К_пл):

К_{пл 2008р.} = 426 / 1515= 0,28 або 28 %;

К_{пл 2009 р.} = 412/ 1548 = 0,27 або 27 %.

Зведемо розраховані показники руху кадрів у табл. 2.9

Таблиця 2.9

Показники руху кадрів на СРЗ

Показники, %	2008р.	2009р.	Відхилення
Кзо	53	48	-5
Коп	24,42	20,67	-3,75
Ков	28,78	27,00	-1,78
Кст	101	102	1
Кпл	28	27	-1

Аналізуючи рух кадрів на підприємстві СРЗ, необхідно зазначити, що коефіцієнт обороту по вибуттю за весь аналізований період майже в 1,3 рази перевищує коефіцієнт обороту по прийому, що свідчить про неухильне зниження чисельності працівників на підприємстві. Коефіцієнт обороту по прийому зменшився у 2009 р. на 3,75 %, також зменшився коефіцієнт обороту по вибуттю - на 1,75 %, що підтверджується зниженням коефіцієнту сталості кадрів на 1 % та значного збільшення плинності кадрів, хоча даний показник має високий рівень. Причинами плинності в основному є незадоволеність заробітною платою, звільнення за прогули й інші порушення трудової дисципліни. Плинність кадрів спостерігається в основному серед робітників.

2.2.2 Аналіз використання робочого часу та продуктивності праці на СРЗ

Аналіз використання робочого часу має своєю метою виявлення невиправданих втрат робочого часу, а також невиробничих витрат робочого часу, встановлення конкретної причини і місця виникнення втрат. Аналіз робочого часу виконується на основі форми № 3-ПВ „Звіт про використання робочого часу” та наведений у табл. 2.10.

Таблиця 2.10

Баланс робочого часу 2008-2009 р.р.

Назва показника	Кількість люд.-год.	Питома вага, %	Відхилення
			абс., люд.-год.	відн., %
	2008 р.	2009 р.	2008р.	2009р.
Фонд робочого часу	3274973	2982960	95,24	95,24	-2913	-8,92
Календарний фонд робочого часу	3438721	3132108	100	100	-306613	-8,92
Відпрацьовано всього	2819509	2551934	81,99	81,48	-267575	-9,49
з них понадурочно	-	-	-	-	-	-
Невідпрацьовано всього	455464	431026	13,25	13,76	-24438	-5,37
в тому числі: щорічні відпустки	242552	213205	7,05	6,81	-29347	-12,09
тимчасова непрацездатність	161568	150330	4,70	4,80	-11238	-6,96
учбові відпустки	21752	18941	0,63	0,60	-2811	-12,92
неявки з дозволу адміністрації	12536	33920	0,37	1,08	-21384	170,58
прогули	17056	14630	0,50	0,47	-2426	-14,22

Таким чином, в 2009 р. фонд робочого часу та календарний фонд робочого часу зменшився на 8,92 %. Це відбулося за рахунок зменшення відпрацьованого часу - на 9,49 % (або 267575 люд.-год.). Позитивним можна назвати те, що зменшилася кількість невідпрацьованого часу - на 5,37 %, тимчасова непрацездатність - на 6,96 % та кількість прогулів - на 14,22 %.

Для аналізу використання робочого часу розрахуємо наступні показники: використання календарного фонду робочого часу (В_КФ), використання табельного фонду робочого часу (В_ТФ) та використання максимально можливого фонду робочого часу (В_МФ).

Розрахуємо табельний фонд робочого часу (ТФ):

ТФ_{2008 р.} = 3438721 - 163748 = 3274973 (люд.-год.);

ТФ_2009р. = 3132108 - 149148 = 2982960 (люд.-год.).

Розрахуємо максимально можливий фонд робочого часу (МФ):

МФ_{2008 р.} = 3274973 - 242552 = 3032421 (люд.-год.);

МФ_{2009 р.} = 2982960 - 213205 = 2769755 (люд.-год.).

Тепер обчислимо використання календарного, табельного и максимально можливого фонду часу шляхом ділення кількості відпрацьованих всього люд.-год. на відповідний фонд робочого часу:

В_{КФ2008 р.} = (2819509 / 3438721) - 100 % = 81,99 %;

В_{КФ2009 р.} = (2551934 / 3132108) - 100 % = 81,48 %;

В_{ТФ2008 р.} = (2819509 / 3274973) - 100 % = 86,09 %;

В_{Тф2009 р.} = (2551934 / 2982960) - 100 % = 85,55 %;

В_{МФ2008 р.} = (2819509 / 3032421) - 100 % = 92,98 %;

В_{МФ2009 р.} = (2551934 / 2769755) - 100 % = 92,14 %.

Резерв часу (Р), який може бути використаний для збільшення випуску продукції, розраховується як різниця між максимально можливим фондом робочого часу та кількістю всього відпрацьованого часу:

Р_{2008 р.} = 3032421 - 2819509 = 212912 (люд.-год.);

Р_{2009 р.} = 2769755 - 2551934 = 217821 (люд.-год.).

Зведемо розраховані показники використання робочого часу в табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Показники використання робочого часу

Показники, %	2008 р.	2009 р.	Відхилення
ВКФ	81,99	81,48	-0,51
ВТФ	86,09	85,55	-0,54
ВМФ	92,98	92,14	-0,84
Р, люд.-год.	212912	217821	3

Розраховані показники свідчать про зменшення показників використання робочого часу: календарного фонду - на 0,51 %; табельного - на 0,54 % та максимально можливого - на 0,84 %.

Для збільшення обсягів виробництва та покращення діяльності необхідно звернути увагу на резерв часу, який в 2009 р. склав 217821 люд.-год., що на 3 % менше ніж у 2008 р. Для цього необхідно вдосконалити організацію праці, звернути увагу на умови праці робітників. Для ущільнення робочого дня необхідно прийняти міри щодо покращення трудової дисципліни.

В системі узагальнюючих показників ефективності виробництва особлива роль належить продуктивності праці (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Динаміка продуктивності праці на ТОВ СРЗ

Показник	2008 р.	Відхилення	2009 р.	Відхилення
	план	факт	абс.	відн., %	план	факт	абс.	відн., %
Продуктивність праці (ПТ), тис.грн. / осіб	15,5	15	-0,5	-3,23	22,2	22	-0,2	-0,90
Обсяг виробництва (Q), тис. грн.	23560	22967,7	-592,3	-2,51	33960	33596,7	-363,3	-1,07
Чисельність (Ч), осіб	1520	1515	-5	-0,33	1550	1548	-2	-0,13

Таким чином, відбулося зниження фактичної продуктивності праці - на 0,9 % в 2009 р., що пояснюється зниженням обсягів виробництва на 1,07 % в порівнянні з планом, а також зменшенням чисельності персоналу - на 0,13 %. Якщо порівнювати фактичні показники, то в 2009 р. продуктивність праці зменшилась на %, обсяг виробництва зменшився - на 18 % та чисельність зменшилась на 8 %.

Доцільно визначити вплив продуктивності праці на змін обсягів виробництва в 2009 р. за допомогою факторного аналізу. Для цього розраховуються питома вага приросту продуктивності праці за рахунок зміни чисельності та продуктивності праці за планом та фактично.

Визначимо вплив факторів на величину відхилення фактичного обсягу виробництва від планового.

Вплив змінення чисельності на відхилення обсягів виробництва становить:

?Q_(ч) = Ч_ф Ч ПТ_пл - Ч_пл Ч ПТ_пл, (2.1)

?Q_(ч) = 1548 Ч 22,2 - 1550 Ч22,2 = - 44,4(тис. грн.).

Вплив змінення продуктивності праці на відхилення обсягів виробництва становить:

?Q_(пт) = Ч_ф Ч ПТ_ф - Ч_ф Ч ПТ_пл, (2.2)

?Q_(пл) = 1548 Ч 22 - 1548 Ч 22,2 = - 309,6 (тис. грн.).

Сукупний вплив всіх факторів на відхилення фактичного обсягу виробництва від планового складе:

??Q_і = ?Q_(ч) + ?Q_(пт), (2.3)

??Q_і = - 44,4- 309,6= - 354(тис. грн.).

Що відповідає розрахованій раніше величині загального відхилення фактичного відхилення обсягу виробництва від планового.

Визначимо відносний вплив чинників на відхилення обсягів виробництва:

?Q_(ч) % = (?Q_(ч) / Q_(пл)) Ч 100 %, (2.4)

?Q_(ч) % = - (44,4 / 33960) Ч 100 % = - 0,13%;

?Q_(пт) % = (?Q_(пт) / Q_(пл)) Ч 100 %,(2.5)

?Q_(пт) % = - (309,6 / 33960) Ч 100% = -0,91 %.

Сукупний відносний вплив чинників складе:

??Q_і % = ?Q_(ч) % + ?Q_(пт) %, (2.6)

??Q_і % = - 0,13 - 0,91 = - 1,04 %.

З розрахунків видно, що загальне відхилення фактичного обсягу виробництва від планового становило - 1,04 %. Негативно вплинув на величину обсягів виробництва як чинник чисельності, так і чинник продуктивності праці. Більш негативно вплинув чинник продуктивності праці, в результаті дії якого обсяг виробництва зменшився на 0,91 %. В результаті дії впливу чинника чисельності, обсяг виробництва знизився на 0,13 %.

Велике економічне значення має співвідношення правильних пропорцій між ростом продуктивності праці і ростом середньої заробітної плати. Для забезпечення розширеного відтворення необхідно, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту його оплати. Для того, щоб охарактерізувати дане співвідношення, розраховують коефіцієнт випередження (К_вип) за наступною формулою :

К_вип = (ПТ_ф : ПТ_пл) / (З_ф : З_пл), (2.7)

де ПТ_ф та ПТ_пл - продуктивність праці фактично і за планом, (тис. грн. / осіб);

З_ф, З_пл - середня заробітна плата фактично і за планом, грн.

Коефіцієнт випередження складе:

К_вип = (22 : 22,2) / ( : 450) = 0,92.

Таким чином, на ТОВ СРЗ темпи росту продуктивності праці менше, ніж темпи росту заробітної плати, що є негативною тенденцією, тому що правильної відповідності не дотримується. Однак даний показник не відбиває реальної картини і дана невідповідність обумовлюється специфікою роботи підприємства. Тобто незалежно від того, отримало підприємство замовлення чи ні, працюючі отримують заробітну плату щомісяця.

2.3.3 Аналіз системи оплати праці та додаткових стимулів на підприємстві

Трудові доходи кожного працівника визначаються його особистим трудовим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства. На підприємстві існує Положення про оплату праці, метою якого є встановлення прямої залежності розміру заробітної плати від складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці і господарської діяльності підприємства.

На ТОВ СРЗ діє погодинна та погодинно-преміальна системи оплати праці. При погодинно-преміальній системі оплати заробіток нараховується робітнику не тільки за відпрацьований час, але і за досягнення визначених кількісних і якісних показників.

Оплата праці робітників здійснюється з фонду оплати праці, структура і динаміка якого представлені в табл. 2.13. Дані для аналізу стану ФОП, представлені у формі № 1-ПВ «Звіт з праці».

Таблиця 2.13

Структура і динаміка ФОП

Назва показників	2008 р.	2009 р.	Відхилення
	всього, тис. грн.	питома вага, %	всього, тис.грн.	питома вага, %	абс. тис.грн.	відн., %
1	2	3	4	5	6	7
Фонд оплати праці, всього	2821	100	2781	100	-40	-1,4
в тому числі: 1. Фонд основної заробітної плати	1637	58	1832	65	195	12
2. Фонд додаткової заробітної плати	1020	36	876	32	-144	-14
в тому числі: надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів	164	6	166	6	2	1,2
оплата за невідпрацьований час	239	8	262	9	23	9,6
3. Заохочувальні виплати, всього	164	6	73	3	-91	-55
з них: матеріальна допомога	143	5	49	2	-94	-66
соціальні пільги, індивідуального характеру	21	0,7	24	0,8	3	14

Як видно з табл. 2.13, найбільшу питому вагу в структурі ФОТ займає фонд основної заробітної плати, і він має тенденцію до збільшення в 2008 р.- на 7 %. Зниження ФОП на 1,4 % відбулося за рахунок зниження питомої ваги фонду додаткової заробітної плати і заохочувальних виплат, на 14 % та 55 % відповідно. Виплати матеріальної допомоги також зменшилися на 66 %. На збільшення ФОП вплинули наступні чинники: збільшився фонд основної заробітної плати - на 12 %, надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів - на 1,2 %, оплата за невідпрацьований час - на 9,6 %. Співвідношення постійної та змінної частини зарплати є оптимальним:65 % : 35 %. Доцільно також здійснити аналіз використання фонду оплати праці в розрізі окремих категорій персоналу (табл. 2.14).

Таблиця 2.14

Аналіз використання ФОП по категоріям персоналу

№ п/п	Показники	2008 р.	2009р.	Відхилення
				абс., тис. грн	відн.,%
1	2	3	4	5	6
1.	Фонд оплати праці всього, тис. грн.	2821	2781	-40	-1,4
1.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	1130	1068	-62	-6
1.2.	керівники	314	336	22	7
1.3.	спеціалісти	1265	1271	6	0,5
1.4.	службовці	115	107	-8	-7
2.	Фонд основної зарплати всього, тис. грн.	1637	1832	195	12
2.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	592	624	32	5,4
2.2.	керівники	205	254	49	24
2.3.	спеціалісти	794	875	81	10
2.4.	службовці	56	75	19	34
3.	Фонд додаткової зарплати всього, тис. грн.	1184	949	-235	-20
3.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	426	326	-10	-23
3.2.	керівники	148	128	-20	-13
3.3.	спеціалісти	573	460	-113	-20
3.4.	службовці	41	35	-6	-15
4.	Середньомісячна заробітна плата, грн.	415	445	30	7
4.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	375	400	25	7
4.2.	керівники	467	517	50	11
4.3.	спеціалісти	450	467	17	3
4.4.	службовці	360	393	33	9

Таким чином, ФОП зменшився на 1,4 % за рахунок зменшення ФОП робітників, що займаються виробництвом продукції на 6%, службовців - на7 %. ФОП керівників та спеціалістів, навпаки, вплинув на збільшення ФОП на 7 % та 0,5 % відповідно. Також на зміну ФОП вплинуло зменшення фонду додаткової заробітної плати - на 20 %, а фонд основної заробітної плати збільшився на 12 %. Що стосується середньомісячної заробітної плати, то вона збільшилась на 7 %.

Варто помітити, що показник середньої заробітної плати протягом всього аналізованого періоду хоч і незначно, але перевищував рівень мінімальної заробітної плати і прожитковий мінімум.

Так у 2009 р. середня заробітна плата склала 445 грн., що перевищує мінімальну зарплату на 240 грн., а прожитковий мінімум на 103 грн.

Для забезпечення стимулюючої ролі заробітної плати в підвищенні рівня кваліфікації і продуктивності праці необхідні обґрунтовані співвідношення між мінімальною і середньою заробітною платою. За кордоном мінімальна заробітна плата складає близько 45 - 50 % середньої, на ХКБД у даний час - 46 %, що в межах норми. Однак, з огляду на сформовану в країні ситуацію, можна сказати, що даний рівень середньої заробітної плати не є достатнім для підтримки нормальної життєдіяльності працівника.

Проаналізуємо структуру додаткової заробітної плати керівників та спеціалістів, а також робітників, що займаються виробництвом продукції (табл. 2.15).

Таблиця 2.15

Cтруктура додаткової заробітної плати на ТОВ СРЗ

Найменування нарахувань	Керівники та спеціалісти	Робітники, що займаються виробництвом продукції	Всього
	кількість люд-міс	оклад, грн.	сума, грн.	кількість люд-міс	оклад, грн.	сума, грн.	грн.	в % до осн. зарпл.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Додаткова зарплата, всього	-	-	439766	-	-	169697	609459	30,5
Надбавка за шкідливі умови праці	276	49,7	13728	876	52,84	46287,8	60016	3
Кандидатська надбавка	108	62	6715	-	-	-	6715,2	0,3
Надбавка в умовах режимних обмежень	1800	41,4	105951	-	-	-	74613,6	4
Винагорода за вислугу років	3324	40,1	133292	1615	41	66215	199507	10
Оплата чергових відпусток	3324	44	146256	1615	45	72675	218931	11
Витрати на підготовку та перепідготовку кадрів	600	41,4	24871	360	44	15852	40724	2
Надбавка за стаж роботи у науковій сфері	108	82,9	8953,3	-	-	-	8953,3	0,4
Основна зарплата, грн.	3324	401	1332924	1615	410	662150	1995074	-
Осн. та дод., всього	-	-	-	-	-	-	2604534	-

Таким чином, на ТОВ СРЗ достатньо диференційована додаткова заробітна плата. Разом середньомісячна додаткова заробітна плата спеціалістів, службовців та робітників, що займаються виробництвом продукції складає 30,5 %. Витрати на оплату чергових відпусток та винагород за вислугу років є найбільшими і складають 11 % та 10 % відповідно, це пов`язано з тим, що їх одержують всі працюючі. Найбільшою ж за розміром надбавкою є надбавка за стаж роботи в науковій сфері - 82,9 грн., яку одержують 9 осіб, що складає 0,4 % витрат. Розміри надбавок та винагород залежать також від ставки проценту.

Аналіз оплати праці показав, що на підприємстві достатньо висока заробітна плата, що підтверджується також оптимальним співвідношенням основної і додаткової заробітної плати 65 % : 35 % і диференційованою додатковою заробітною платою. Однак дана система мотивації не змінювалась впродовж десяти років, а будь-які зміни в оплаті праці з метою підвищення його ефективності, у тому числі підвищення заробітної плати, стають для персоналу недійовими вже через два місяці після введення, оскільки працює ефект звикання до доходу [29]. Це підтверджується також низькою продуктивністю праці на підприємстві.

Важливим компонентом системи мотивації на підприємстві є матеріальна допомога, яка безпосередньо не пов'язана із заробітною платою, але містить додаткові матеріальні і, головним чином, моральні стимули. Доцільно виділити такі складові матеріальної допомоги: матеріальні виплати і пільги, спрямовані на підвищення життєвого рівня та поліпшення умов життєдіяльності; додаткові види матеріального і морального заохочення, спрямовані на формування сприятливого психологічного клімату в колективі та розвиток організаційної культури підприємства.

Витрати на матеріальні виплати та пільги складають (табл. 2.16):

Таблиця 2.16

Витрати на матеріальні виплати та пільги

Витрати	2008р., тис. грн.	2009 р., тис. грн.	Відхилення
			абс., тис. грн.	відн., %
Виплати з причини вагітності та пологів	18	10,8	-7,2	-40
Виплати при народженні дитини, а також по піклуванню за дитиною до досягнення їм трьох років	16	10	-16	-37,5
Виплати на поховання	7	1,2	-5,8	-83
Реалізація путівок санаторно-курортного лікування	98	45	-53	-54
Інші виплати	25	6	-19	-76
Всього виплат	164	73	-91	-55

З даних табл. 2.16 видно, що витрати на матеріальні виплати та пільги значно поменшились - на 55 % за рахунок зменшення всіх виплат, що пов`язано з погіршенням ефективності діяльності підприємства.

Робітники на підприємстві забезпечуються спецодягом та взуттям, а також засобами індивідуального захисту, які в процесі зношування заміняються новими. Робітникам також видається мило та миючі засоби, забезпечується безкоштовна видача спец харчування (молоко, або рівноцінні харчі). На підприємстві існує кімната гігієни жінки.

В цілому аналіз додаткових стимулів показав соціальну спрямованість підприємства, що задовольняє працівників не тільки з матеріальні, але й моральні стимули.

Однак необхідно відмітити, що на підприємстві не простежується спрямованість оплати праці на підвищення якості продукції, що підтверджується низькою конкурентоспроможністю продукції народногосподарської сфери.

За допомогою багатофакторної регресійної моделі, визначимо чинники, від яких залежить якість продукції. Для автоматизованого вирішення задачі побудови багатофакторної моделі зростання якості продукції використовуються пакети прикладних програм (ППП). В нашому випадку буде використаний ППП “STATGRAPH” під операційну систему WINDOWS. Його переваги - простота використання, висока аналітичність вихідної інформації, якість графічного матеріалу. Недоліком можна рахувати англомовний інтерфейс.

Проведемо аналіз залежності якості продукції (У) від різних чинників, тим або іншим чином пов'язаних з чинником, який аналізується.

Серед аргументів-чинників (Хі) були відібрані: заробітна плата (Х1); середній стаж (Х2); середня кваліфікація (Х3); рівень автоматизації (Х4).

Перш за все в процедурі відбору чинників для моделі ми визначилися з тими, які по запропонованих критеріях (коефіцієнту детерміації і статистиці Малловса) є значущими. В даному випадку це всі чинники. Коефіцієнт детерміації достатньо високий і дорівнює 98,8722 %.

Як видно з машинограми при коефіцієнті детермінації з чотирма чинниками краще ніж у інших варіантах спостережень чинників, та й середній квадрат помилок у моделі з чотирма чинниками суттєво менший.

Рівняння моделі виглядає таким чином:

Y = -9626,3 + 35,8935 Ч X1 + 5,53365 Ч X2 - 238,491 Ч X3 + 653,13 ЧX4

Позитивно на функцію вплинули такі чинники, як: заробітна плата, середній стаж та рівень автоматизації, негативно - рівень кваліфікації.

В цілому модель є значущою (F-Ratio = 416,44, це більше, ніж 4). Таким чином, маємо модель залежності якості продукції від заробітної плати (Х1); середнього стажу (Х2); середньої кваліфікації (Х3); рівеня автоматизації (Х4), причому пропонована модель описує 98,8722 % генеральній сукупності результативного чинника. Виходячи з критерію Стьюдента, найбільший внесок у модель вносить Х1, тобто на підвищення якості продукції найбільше впливає підвищення рівня заробітної плати.

Таким чином, на підприємстві можна впровадити гнучку і стимулюючу оплату праці, що дозволяє також задовольнити матеріальну зацікавленість працівників.

2.3.4 Визначення рівня мотивації і привабливості праці

Критерієм оптимальної мотивації є прагнення до того, щоб керівництво і співробітники були задоволені. Мотивацію можна розділити на матеріальну, трудову і статусну.

Рівень ефективності господарювання в більшому ступені обумовлюється відповідністю виконуваної роботи мотивам і потребам працівників, тобто привабливістю їхньої праці. Для оцінки привабливості на ХКБД використаємо визначену сукупність соціально-економічних показників, що відповідають матеріальній, трудовій і статусній мотивації. Найчастіше застосовуються такі: 1) визнання і схвалення роботи (трудова мотивація); 2) високий рівень відповідальності (статусна мотивація); 3) гарний заробіток (матеріальна мотивація); 4) гарні шанси просування по службі (статусна мотивація); 5) оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація); 6) робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація); 7) робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація); 8) ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення) - (трудова мотивація); 9) складна і важка робота (трудова мотивація); 10) цікава робота (трудова мотивація).

Основним методом оцінки мотивації і привабливості праці на підприємстві служить анкетне опитування по приведеним вище оціночним показникам привабливості і мотивації праці. Опитування проводилося з тими ж респондентами, що й у першому випадку. Респондентам запропоновано виділити в першу чергу показники, яких їм не дістає для привабливості праці.

Розрахунок проводиться методом суми місць (табл. 2.17).

Таблиця 2.17

Результати проведеного опитування

Соціально-економічні показники	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сума місць	266	694	234	361	278	495	541	740	557	789
Середн. арифм.	2,8	7,3	2,46	3,8	2,93	5,2	5,69	7,79	5,86	8,31
Зайняте місце	2	8	1	4	3	5	6	9	7	10

Проведені розрахунки дають можливість проранжувати показники в такий спосіб:

1 місце - гарний заробіток (матеріальна мотивація);

2 місце - визнання і схвалення роботи (трудова мотивація);

3 місце - оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація);

4 місце - гарні шанси просування по службі (статусна мотивація);

5 місце - робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація);

6 місце - робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація);

7 місце - складна і важка робота (трудова мотивація);

8 місце - високий рівень відповідальності (статусна мотивація);

9 місце - ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення та інше) (трудова мотивація);

10 місце - цікава робота (трудова мотивація).

За результатами анкетування можна зробити висновок, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість, тобто вони готові докладати додаткових зусиль, заради одержання додаткового доходу і підвищення свого матеріального добробуту. На другому місці в більшості працівників - визнання і схвалення роботи (трудова мотивація), тобто працівникам не вистачає морального впливу з боку керівництва. По-перше, вони бажають бути обізнаними про те, наскільки конкурентоспроможні їх проекти і розробки, а по-друге, визнання і схвалення повинне виражатися як особисто так і привселюдно (інформування про досягнення працівників на спеціальних стендах, «дошках пошани», нагородження почесними грамотами). На третьому місці в більшості працівників переважає оплата праці в залежності від результатів, що також виражає матеріальну зацікавленість працівників. Такі показники як складна і важка робота, цікава робота, робота, що дозволяє розвити свої можливості, не є для працівників основними. Це обумовлюється тим, що їхня робота пов'язана з науковою діяльністю, що є творчою, потребуючою інноваційного мислення.

У результаті оцінки діючої системи мотивації і стимулювання персоналу на ТОВ СРЗ, можна зробити висновок, що на підприємстві досить висока заробітна плата. Однак результати проведеного опитування по виявленню показників, що бракують працівникам для привабливості праці, показали, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість. Отже, той факт, що мотиваційна система на підприємстві не мінялася порядку десяти років, привело до звикання до стабільного заробітку і зниження продуктивності. Що стосується морально-психологічного клімату в колективі, то за результатами проведеного опитування, можна зробити висновок про високий рівень ціннісної орієнтаційної єдності колективу. Таким чином, для задоволення матеріальної зацікавленості працівників, необхідно удосконалити систему мотивації персоналу на ТОВ СРЗ.

РОЗДІЛ 3

РОЗРОБКА МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТОВ СРЗ

3.1 Розробка системи участі працівників в прибутках підприємства

Підвищенню гнучкості оплати праці може сприяти впровадження механізму участі працівників у прибутках підприємства, під якою розуміється розподіл між ними і підприємством того додаткового прибутку, що був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці.

Найбільш складним є механізм визначення участі в прибутку працівників, що одержують погодинну заробітну плату: робітників погодинників і службовців, індивідуальні зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом.

На заході широке поширення одержала система мотивування саме такої категорії працівників - система Скенлона, що заснована на розподілі між працівниками і підприємством економії витрат на заробітну плату в результаті підвищення продуктивності праці.

Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції, (показники беруться за визначений базовий період часу або планові) по формулі [36]:

Д_о = ФОП_о / О_о, (3.1)

де Д_о - питома вага фонду оплати праці у вартості обсягу реалізованої продукції;

О_о - базовий обсяг реалізованої продукції;

ФОП_о - базовий фонд оплати праці.

У випадку зниження даного показника за визначений період часу, коли частка фактичного фонду оплати праці у вартості продукції (К₁ = ФОП₁ / О₁) буде менше Д_о, тобто К₁ < К_о, сума економії (Е), що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом оплати праці, обчисленому по первісному нормативу від фактичного обсягу реалізованої продукції (О₁), і фактичним фондом оплати праці по формулі:

Е = К_о Ч О₁ - ФОП₁ (3.2)

Отримана економія (Е) розподіляється в пропорції 1 : 3 між підприємством і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками в залежності від їхнього трудового внеску на збільшення обсягу реалізованої продукції.

Проведемо апробацію даної методики для ТОВ СРЗ і розрахуємо економію, що підлягає розподілу на 2010 р.

При цьому обсяг виробництва у вартісному виразі складе в 2009 р. 8286,2 тис. грн., що перевищить показник попереднього року на 2325,2 тис. грн. Для цього необхідно збільшення конкурентоспроможності двигунів народногосподарської сфери (питома вага яких складає 67 %) шляхом поліпшення їх якості. Для здійснення даних проектів необхідно мотивувати працівників, що займається безпосередньо створенням розробок і дослідних зразків, тобто конструкторів, дослідників за допомогою методики Скенлона.

Для здійснення розрахунків за даною методикою, необхідно спочатку запланувати чисельність працівників, які виконують повний цикл робіт, пов`язаних зі створенням розробок та дослідних зразків, наступним чином:

Ч_п = Ч_б Ч ?Т_ро / 100 ± Ч_е, (3.3)

де Ч_п - планова чисельність персоналу, осіб;

?Т_ро - темп росту обсягів виробництва, %;

Ч_е - економія чисельності, осіб.

Більш ефективне використання робочого часу дозволить зекономити чисельність на 182 особи. Таким чином, планова чисельність персоналу становитиме: Ч_п = 521 Ч 1,39 - 182 = 542 особи.

Тому необхідно збільшити чисельність персоналу на 21 особу: робітників, що займаються виробництвом продукції - на 4 особи, обслуговуючого персоналу - на 2 особи, конструкторів - на 7 осіб, дослідників - на 5 осіб, технологів - на 2 особи, та інженерів - на 1 особу. Необхідно відмітити, що потенціал та технічне оснащення підприємства дає можливість збільшувати випуск науково-технічної продукції у середньому на 35 %.

Планова чисельність працівників та розрахунок темпів росту продуктивності праці в плановому періоді наведено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Планова чисельність працівників та темпи росту продуктивності праці

Назва показника	2009 р.	План	Абс. відх.	Темпи росту, %
1	2	3	4	5
Обсяг виробництва у вартісному виразі, тис. грн.	5961	8286,2	2325,2	139
Чисельність працівників, всього:	521	542	21	104
в т.ч. спеціалістів	238	253	15	106
Продуктивність праці, тис. грн. / осіб одного працівника одного спеціалиста	11,4 24,9	15,3 32,6	3,9 7,7	134 131

Здійснимо планування фонду оплати праці на підприємстві наступним чином:

ФОТ_п = ФОТ_б + ФОТ_б Ч К Ч Н, (3.4)

ФОТ_б, ФОТ _п - базовий та плановий фонд оплати праці, тис. грн.;

К - приріст обсягів виробництва;

Н - нормативний приріст заробітної плати від 0,3 - 0,9.

Тоді ФОТ_п становитиме: 2781 + 2781 Ч 0,3 Ч 0,39 = 3106 (тис. грн.).

Розрахунок середньомісячної заробітної плати в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Планування ФОП та середньомісячної заробітної плати

Назва показника	2009 р.	План	Відхилення
			абс.	відн., %
Фонд оплати праці, всього тис грн. в т.ч.:	2781	3106	325	11
робітників, що займаються виробництвом продукції	1068	1184	116	11
керівників	336	377	41	12
спеціалістів	1271	1427	156	12
службовців	107	118	11	10
Середньомісячна заробітна плата, грн.	445	470	25	6

Співвідношення темпів росту продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати складе: 134 / 106 = 1,26, тому спостерігається правильність співвідношення.

Використовуючи показники, наведені вище, застосуємо методику Скенлона на ТОВ СРЗ, показники згрупуємо в табл. 3.5.

Проведені розрахунки показали, що в результаті впровадження методики Скенлона у 2010 р., буде отримана загальна економія в розмірі 396 тис. грн. Це означає, що третя частина від даної суми - 132 тис. грн., залишається в розпорядженні підприємства. Частина, що розподіляється між працівниками, склала 211,2 тис. грн. Це свідчить про те, що кожен працівник, може одержати збільшення до заробітної платні в середньому в розмірі 70 грн. на місяць. Сума надбавки до заробітної плати залежитиме від рівня кваліфікації працівників і складності виконуваних робіт, величини корисного ефекту. Якщо враховувати, що обсяги виробництва будуть зростати й у 2011 р., відповідно до плану-графіка, складеному на підприємстві, то економія, що підлягає розподілу, також зросте, що дозволить збільшити премію працівникам у середньому до 100 грн. на місяць.

3.2 Діагностика ефективності системи мотивації підприємства ТОВ СРЗ

Система управління персоналом в компанії виконує ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма іншими чинниками. Система мотивації персоналу - ключова, пов'язана зі всіма іншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Управління персоналом - це сфера, в якій явно закладений ряд принципових суперечностей між цілями бізнесу, цілями власників бізнесу, керівників і персоналу. Саме мотиваційний фон компанії відображає, наскільки яскраво виявляються ці суперечності в даний період. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

Перш, ніж приступати до процесу діагностики мотиваційної системи компанії необхідно визначитися з метою цього кроку. Діагностика, вже сама по собі, актуалізує в свідомості людей (у нашому випадку співробітників) ті питання, яких вона торкається і формує очікування поліпшення ситуації. Якщо керівник з чистої цікавості поцікавився, що не задовольняє співробітників, він сформував очікування поліпшення ситуації, а оскільки змінювати нічого не планував, то очікування залишаться незадоволеними. Такий підхід значно ускладнює ситуацію в компанії.

Отже, процес діагностики ступеня мотиваційної системи повинен починатися з визначення цілей і задач системи мотивації компанії. Навіть якщо цілі і задачі вже визначені і прописані, необхідно регулярно повертатися до цього питання і коректувати формулювання, залежно від етапу розвитку бізнесу, стратегічних і оперативних цілей компанії. Іншими словами, в кожен момент часу ми повинні чітко розуміти, на що ми мотивуємо співробітників в даний момент часу, що чекаємо від команди, яка покликана досягати результати, що стоять перед бізнесом. Мотивація персоналу на етапі упровадження нового продукту або освоєння нових ринків значно відрізняється від системи мотивації компанії на етапі стабілізації.

Далі, якщо ми говоримо про діагностику системи стимулювання персоналу, необхідно визначитися з метою і задачами планованої процедури (розстановка цільових орієнтирів, пріоритетів). Тут дуже важливо зрозуміти, чим викликана потреба в даній процедурі і визначитися з метою діагностики. Це залежить від ситуації, що склалася в даний момент в компанії. Необхідність діагностики мотиваційної системи - наявність прихованих процесів в підрозділах компанії (саботаж, слабка трудова активність, зниження робочих показників). В більшості випадків, діагностика системи мотивації персоналу буде складником глибшої роботи, пов'язаної з корекцією системи управління персоналом.

Ще однією причиною даної процедури може бути вихід компанії на новий етап свого розвитку, зміна пріоритетів бізнесу, коли необхідно змінювати систему стимулювання відповідно до нових цілей компанії.

Вибираючи інструменти і методики, за допомогою яких ми хочемо одержати об'єктивну оцінку групової мотивації, корисно пам'ятати основні джерела задоволеності працею для співробітників, щоб включити максимальну кількість аспектів цього питання в діагностичні матеріали. Важливо пам'ятати про такі чинники, як :

Можливість самореалізації підвищує ступінь задоволеності працею для співробітників з достіжітельной мотивацією. При цьому важливо пам'ятати, що самореалізація носить різний характер для співробітників з різним типом мотивації. Для когось самореалізація пов'язана із ступенем відповідальності, який він готовий на себе узяти, для когось цей професійний розвиток і т.д.

Творчий характер роботи. Одноманітна робота викликає незадоволеність у співробітників з яскраво вираженою мотивацією досягнення.

Ступінь закінченості робочого завдання. Важливо пам'ятати, що можливість досягнення кінцевого результату, його визначеність позитивно впливає на ступінь задоволеності працівника його працею.

Система стимулювання праці повинна бути максимально тісно пов'язана з результатами роботи співробітника, і відображати ступінь його відповідальності за результати. Оклад важливий для співробітника в період адаптації в компанії, для ухвалення остаточного рішення. Виплати, залежні від результатів роботи можна розглядати як матеріальний стимул.

Можливості навчання і розвитку важливі для багатьох співробітників.

Таким чином у працівникам аналізуємого підприємства є три варіанти виконання роботи, які вимагають витрат:

1) великих зусиль; 2) середніх зусиль; 3) низьких зусиль.

Використовуючи дані приведені в табл. 3.3. визначимо мотиваційну силу для кожного з можливих варіантів поведінки працівника.

Таблиця 3.3

Варіант	Результати першого рівня і їх очікування	Результати другого рівня і їх очікування	Валентність результатів другого рівня
1	2	3	4	5
Витрати великих зусиль	Високий результат 2,03	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	2,13 1,43 1,93 1,68	3 4 1 3
	Середній результат 1,68	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,93 1,43 1,68 1,58	3 4 1 3
	Низький результат 1,53	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,63 1,43 1,53 1,43	3 4 1 3
Середні витрати зусиль	Високий результат 1,68	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,68 1,83 1,83 1,53	3 4 1 3
	Середній результат 2,08	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,58 1,83 1,53 1,43	3 4 1 3
	Низький результат 1,53	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,43 1,83 1,43 1,43	3 4 1 3
Витрати низьких зусиль	Високий результат 1,53	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,53 2,28 1,53 1,43	3 4 1 3
	Середній результат 1,63	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,43 2,03 1,53 1,43	3 4 1 3
	Низький результат 2,08	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,43 2,03 1,43 1,43	3 4 1 3

Рішення

Визначимо мотиваційну силу для витрат великих зусиль:

2,03*(2,13*3+1,43*4+1,93*1+1,68*3)+1,68*(1,93*3+1,43*4+1,68*1+1,58*3)+1,53*(1,63*3+1,43*4+1,53*1+1,43*3) = 93,98

Визначимо мотиваційну силу для витрат середніх зусиль:

1,68*(1,68*3+1,83*4+1,83*1+1,53*3)+2,08*(1,58*3+1,83*4+1,53*1+1,43*3)+1,53*(1,43*3+1,83*4+1,43*1+1,43*3) = 92,68

Визначимо мотиваційну силу для витрат низьких зусиль:

1,53*(1,53*3+2,28*4+1,53*1+1,43*3)+1,63*(1,43*3+2,03*4+1,53*1+1,43*3)+2,08*(1,43*3+2,03*4+1,43*1+1,43*3) = 97,3

Як висновок для працівників найбільш мотиваційна сила при витратах як найменших зусиль.

Існують ще проблем, які постійно вирішує керівник, це забезпечення підприємства фінансами і збільшення ефективності роботи персоналу. Фінанси це проблема, яка буде завжди, багато грошей не буває. А ось для того, що б їх було більше потрібен ефективно працюючий персонал і технологія управління персоналом.

Найцікавіше, що купити ефективність персоналу неможливо. Із зростанням заробітної платні, дохід, як правило, не завжди росте, а часто зменшується.

3.3 Розрахунок ефективності пропонованих заходів

Беручи до уваги приведені вище розрахунки економії за методикою Скенлона, розрахуємо ефективність від впровадження даної методики на підприємстві. Так розрахуємо ЧДД, чистий грошовий потік при цьому буде складати різницю між загальною економією та витратами, пов'язаними з виплатою додаткової заробітної плати працівникам. Ставку дисконтування приймемо на рівні 10 %.

 _{Тn Тn}

ЧДД = ? П_n / (1 + і) - ? К_n / (1 + і), (3.5)

_{n = 1n = 1}

де ЧДД - сума чистого дисконтованого доходу по інвестиційному проекту;

_n

П_n / (1 + і) - дисконтований розмір прибутку, отриманого в n-му році;

_n

К_n / (1 + і) - дисконтований розмір вкладень, здійснених в n-му році;

n - номер року розрахунку.

ЧДД = (396-211,2) / 1,1 + (598-319,2) / 1,1І + (1089,4-581) / 1,1і + (1449-772,8) / 1,1 + (1595,5-851) / 1,1 = 1614 (тис. грн.).

Таким чином, дана мотиваційна система, є вагомим важелем, що повинен дозволити здійснити не тільки поставлені цілі і задачі, але і поліпшити соціальний стан працівників, визволити додаткові ресурси, що можуть бути задіяні на розвиток підприємства.

Згідно з класифікацією видів ефектів, ефект від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці є соціальним. Принципи оцінки даного виду ефективності характеризуються покращенням соціального середовища, внаслідок чого - підвищення якості трудового життя працівників та якості життя взагалі, яке оцінюється по: рівню життя, образу життя, здоров`ю та тривалістю життя людей.

Соціальна оцінка заходів може бути двох видів: оцінка соціально-цільової спрямованості та оцінка соціальних наслідків проекту. Для проведення оцінки ефекту від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці доцільно використовувати оцінку соціальних наслідків, яка є вторинною, латентною, та виникає у результаті реалізації запропонованих заходів.

Так, запропонована методика комплексної оцінки мотивації праці, яка спрямована на виявлення рівня мотивації персоналу та ідентифікацію профілю мотивації працівників, дозволить підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок: мінімізації стресів на роботі; мінімізації порушень трудової дисципліни; мінімізації плинності кадрів; покращення згуртованості колективу; покращення якості праці; підвищення продуктивності праці; росту економічного благополуччя працівників.

Всі ці зміни безумовно сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності продукції, отже і покращенню результатів діяльності підприємства.

Основні показники господарської діяльності підприємства на плановий період наведено у табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Основні планові показники господарської діяльності підприємства

№ п\п	Назва показника	2009 р.	План на 2010 р.	Відхилення
				абс., тис. грн.	відн., %
1.	Обсяг промислової продукції у діючих цінах, тис.грн.	5961	8286,2	2325,2	39
3.	Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	30	695	665	2216
4.	Витрати на виробництво та реалізацію продукції, тис. грн.	6107	7292	1192	19
5.	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг) всього, тис. грн.	2889	8286,2	5397,2	187
6.	Середньооблікова чисельність, осіб	521	542	21	104
7.	Продуктивність праці, тис. грн.	11,4	15,3	3,9	134
8.	Фонд оплати праці, тис. грн.	2781	3106	325	11
9.	Середня заробітна плата працівників, грн.	445	470	25	6
10	Витрати на одну гривню продукції, грн. / грн.	1,02	0,88	-0,14	-14
11.	Коефіціент рентабельності продукції	0,05	0,14	0,09	180

Таким чином, планові показники господарської діяльності підприємства значно покращились: збільшились обсяги виробництва - на 39 %, продуктивність праці - на 34 %, середня заробітна плата працівників - на 6 %, зменшились витрати на одну гривню продукції - на 14%, що свідчить про збільшення рентабельності продукції підприємства. Чистий прибуток у плановому періоді також зросте - на 665 тис. грн.

Таблиця 3.5

Розрахунок частки прибутку, що підлягає розподілу по методу Скенлона

Показники	Роки
	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Обсяг реалізації, тис. грн.	6263	7258	5961	8286,2	10785,8	13461	16185,1	17852,1
ФОП, тис. грн.	1372	1356	1271	1427	1775	1872	2112	2332
Чисельність спеціалістів, осіб	315	254	238	253	290	300	320	335
Доля ФОП в обсязі реалізації (К)	0,22	0,186	0,21	0,17	0,16	0,14	0,13	0,129
Динаміка коефіцієнта К(К1-Ко)	-	-0,03	0,024	-0,04	-0,01	-0,02	-0,01	-0,001
Економія, яка підлягає розподілу (Е), тис. грн.	-	240,76	-	396	598	1089,4	1449	1595,5
Частина, яка залишається в розпорядженні підприємства, тис. грн.	-	80,3	-	132	199	363	483	532
Частина, яка направляється в резервний фонд, тис. грн.	-	32,11	-	52,8	79,8	145	193,2	212,5
Частина, яка розподіляється між робітниками, тис. грн.	-	128,37	-	211,2	319,2	581	772,8	851

ВИСНОВКИ

Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємостосунки в колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.

Жодна система управління не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив в цілому до досягнення особистої і колективної мети.

Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, оскільки в теорії і практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації вельми різні по своїй спрямованості і ефективності.

Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає людину до праці. Вивчення людини і його поведінки в процесі праці дає тільки деякі загальні пояснення мотивації, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

Ефективність тієї або іншої мотиваційної системи в практичній діяльності багато в чому залежить від органів управління, хоча за останні роки зроблені певні кроки до підвищення ролі самих підприємств до розробки власних систем мотивації, які на конкретному відрізку часу дозволяють запроваджувати в життя цілі, що стоять перед підприємствами, і задачі в умовах ринкових відносин.

Зараз навряд треба кого-небудь переконувати, що мотивація є основоположним чинником спонуки працівників до високопродуктивної праці. У свою чергу функціонування систем мотивації, їх розробка переважно залежать від працівників апарату управління, від їх кваліфікації, ділових якостей і інших якісних характеристик.

Разом з тим як в період до переходу України до ринкових відносин, так і в даний час, проблема мотивації залишається найактуальнішою і, на жаль, самою недозволеною в практичному плані проблемою

Рішення цієї проблеми головним чином залежить від нас самих. Ми самі несемо відповідальність за своє життя і мотивацію до роботи. Чим швидше ми сприймемо таку точку зору, тим швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Проте представляється, що багато хто з нас витрачає дуже багато часу, перш ніж насмілюються прийняти на себе головну відповідальність за зміст свого життя і бажання працювати.

Ми звикли шукати причини своїх життєвих і робочих проблем спочатку поза нами. Причини знаходяться швидко: це - найближчі колеги по роботі, начальники, підлеглі, розподіл праці, атмосфера, спосіб управління, а поза своїм підприємством - економічна кон'юнктура, безрозсудна політика уряду і безліч інших чинників, що лежать навіть за межами нашої країни. Багато хто з нас витрачає так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи або небажання працювати, що протягом цього часу при його правильному використовуванні можна було б досягти значно вищої мотивації, як власного, так і найближчого оточення.

Наявність різноманітних програм по мотивації персоналу дає нам можливість об'єднувати локальні проблеми по персоналу та вирішувати за допомогою їх зростання продуктивності оплати праці.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України. - Харків: Рубікон, 1999. - 64 с.

2. Закон України “Про оплату праці” // Закон України, том 1, с. 310-331.

Кодекс Законов о труде Украины. - Харьков: Одиссей, 1999. - 160 с.

4. Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Белобжедский И.А., Белобородова В.А. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 156 с.

5. Артеминко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, НГАЭиУ, 1999. - 240 с.

6. Афанасьев Н.В., Кожанова Е.Ф. Экономика предприятия. Конспект лекций. - Харьков: РИО ХГЭУ, 1999. - 88 с.

7. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 360. С.

8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гарда-рика, 1999. - 528 с.

9. Генкин Б. М. Основы управления персоналом. - М.: Высш. Шк., 1999.- 307с.

10. Герасимчук В. Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. - К.: Высш.шк., 1999. - 327 с.

12. Гончаров В. И., Северинов А. В. Охрана труда. Конспект лекций. - Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. - 84 с.

13. Горфинкель В. Я., Купрякова Е. М. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 244 с.

14. Гоц В.Я. Кодекс закона о труде Украины. Закон Украины “О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)” (по состоянию на 1 февраля 1999 года) - X.: “Одиссей”, 1999. - 160 с.

15. Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Социальная литература, 2000. - 124 с.

16. Дмитриенко Г.А., Ширипитова А.Е., Максименко Т.М.. Мотивация и оценка персонала. К.: Издательство Киев, 2002. - 248 с.

17. Ефимова О.В. Анализ финансовых результатов и эффективности использования имущества // Бухгалтерский учет. - 1999. - №1. - С. 22.

18. Жарковская Е. П., Романова К. Г. Анализ хозяйственной деятельности строительных организаций. - М.: Стройиздат, 1999. - 256 с.

19. Жигирь А. Влияние мотивационных моделей на формирование механизма заработной платы // Предпринимательство, хозяйство и право. - 2000. -№2. - С. 51-53.

20. Ильянкова С.Д., Ильянкова Е.Д. Факторный индексный анализ финансовых показателей фирмы // Финансы. - 1998. - №7. - С. 56.

21. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навч. посіб. -- 2-е вид. -- К.: Знання -- Прес, 2001. -- 206 с.

22. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка: Учеб. пособие.- 4-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 312 с.

23. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). Издательство Киев 2001. - 312 с.

24. Карась Л. Ю., Рубахов А. И. Повышение надёжности поставок материалов и деталей. - М.: Стройиздат, 1999. - 154 с.

25. Карлш М. Стимулювання праці в перехідній економиці - К.: Вища школа, 2001. - 300 с.

26. Кожанова Е.Ф., Отенко И.П. Экономический анализ: Учебное пособие для самостоятельного изучения дисциплины. - Х.: ИД "ИНЖЕК", 2003. - 208 с.

27. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2000. -- 424 с.

28. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 202 с.

29. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.:КНЕУ, 2002. - 337 с.

30. Колот А. Оплата труда на предприятии. - М.: Высш. Шк., 1997. -

153 с.

31. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підп-риємств: Навч. посіб. -- К.: Т-во "Знання", КОО, 2000. -- 378 с.

32. Котлер.Ф. Основы маркетинга / Пер с.англ - М : Прогресс, 1998. - 732 с.

33. Лагунов Л.Ф. борьба с шумом в машиностроении. - М.: Машиностроение, 2000 - 150с.

34. Мансурова З.Г. Управление экономическим развитием предприятий различных форм собственности. - М.: Инфа-М, 2000. - 132с.

35. Методы снижения издержек производства / Под ред. А. В. Баклан. - М.: Экономика, 1999. - 221 с.

36. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивации персоналом: Учебно-практ. Пособие. - М.: ИКЦ март 2003. - 224 с.

37. Морозова Т.В. Методы оценки имущества предприятия // Бухгалтерский учет. - 1999. - №3. - С. 46.

38. Научная организация и нормирование труда в машиностроении / Под ред. Семенова. - М.: Машиностроение, 1998. - 240 с.

39. Основы государства и права Украины / Под ред. Академика АННПр. Украины, профессора Пахомова И.Н. - Х.: ООО «Одиссей»,2002.-328с.

40. Пилипенко М.С., Пилипенко А.А. Економіка праці. Навчальний посібник. - Х.: ХДЕУ, 2001. - 228 с.

41. Прыкин Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник для ВУЗов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 360 с.

42. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 54 с.

43. Рофе А. И. Экономика и социология труда. - М.: МИК, 2001. - 166 с.