Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управління інноваційною діяльністю підприємства

Управління інноваційною діяльністю підприємства

Особливості та стадії стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК "Львівхолод" та вибір методології управління. Побудова поточного господарського портфелю, розробка інноваційної стратегії.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 11.01.2013
Размер файла 337,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

2.3 Аналіз стратегічного рівня ТзОВ ТВК «Львівхолод» за результатами анкетувань

Стратегічний рівень підприємства ? це така його характеристика, яка виявляє ступінь розвитку системи стратегічного управління підприємством. серед факторів, що формують стратегічний рівень підприємства слід назвати такі [8, с. 241]:

· загальні цілі, політика та стратегії підприємства;

· наявність системи залучення зовнішніх інвестицій (інвестиційна привабливість);

· наявність ефективної системи постачання; горизонтальні зв'язки підрозділів і наявність автономних організаційних формувань;

· наявність ефективної системи фінансування; наявність планів диверсифікації;

· високі результати діяльності у довгостроковій перспективі;

· наявність ефективної та гнучкої виробничої системи;

· прогресивні системи мотивації персоналу;

· стратегічно орієнтовані системи контролю та аналізу; наявність ефективної системи збуту;

· конкурентоспроможний персонал;

· високий рівень організації (у широкому розумінні), спрямованість на стратегічний організаційний розвиток;

· використання досягнень НТП та створення нових знань (інноваційність у широкому розумінні).

Оцінку стратегічного рівня ТзОВ ТВК «Львівхолод» доцільно проводити за допомогою дослідження думки менеджерів вищого рівня управління на основі анкетування.

Анкета для виявлення стратегічного рівня підприємства наведена у додатку Д.

В ході дослідження було опитано 6 респондентів ? менеджерів вищого рівня управління підприємства:

1. генеральний директор - Козак Б. Р.;

2. директор департаменту фінансів, БО та звітності - Козак О. В.;

3. директор департаменту торгівлі - Гонський М. Д.;

4. директор департаменту логістики - Бабич М. Ф.;

5. директор департаменту маркетингу - Смірнова О. І.;

6. директор департаменту диверсифікації та експансії ? Лускавець О.Я.

Результати проведеного анкетування зведено у табл. 5

Таблиця 5 - Визначення стратегічного рівня ТзОВ ТВК «Львівхолод» за результатами анкетування

Назва параметра

Оцінки респондентів

Середня оцінка

Козак Б. Р.

Козак О. В.

Гонський М. Д.

Бабич М. Ф.

Смірнова О. І

Лускавець О. Я.

1

2

3

4

5

6

7

8

Стратегія

Цілі організації орієнтовані на встановлення бажаних тенденцій розвитку основних показників господарської діяльності

9

9

8

6

8

9

8,17

Стратегія підприємства є достатньо гнучкою і дозволяє швидко пристосуватись до змін зовнішнього середовища

7

8

5

7

9

10

7,67

На підприємстві проводиться постійний моніторинг рівня досягнення стратегічних цілей

9

10

7

8

10

10

9,00

Забезпечення інвестиційної привабливості підприємства є одним із пріоритетних завдань при реалізації стратегії

10

10

8

7

9

8

8,67

Корпоративна культура

В організації заохочується ініціативність співробітників щодо покращення якості продукції, технології та процесу управління.

9

8

10

7

8

6

8,00

За внесення працівниками раціоналізаторських пропозицій, що сприяють покращенню якості роботи, передбачено матеріальну винагороду

7

6

6

5

7

5

6,00

Підприємство надає своїм працівникам достатньо можливостей для розвитку і вдосконалення їхніх професійних якостей

8

9

7

7

8

9

8,00

Організаційна структура управління

Відповідальність за досягнення конкретних результатів покладена на тих осіб, які спроможні впливати на цей процес

10

9

8

9

7

10

8,83

На підприємстві однаково розвинені вертикальні та горизонтальні комунікаційні зв`язки

9

8

9

7

8

10

8,50

Середня оцінка стратегічного рівня підприємства

8,67

8,33

7,89

7,00

8,22

8,56

8,11

Виходячи з даних табл. 5, можемо зробити висновок, що стратегічний рівень підприємства є достатньо високим ? сумарна середня оцінка дорівнює 8,11 бала з 10 можливих. це свідчить про те, що менеджери багато уваги приділяють проблемам довгострокового розвитку підприємства.

При цьому слід відзначити, що розкид середніх оцінок стратегічного рівня підприємства в розрізі окремих респондентів досить незначний ? 1,67 бала (8,67 - 7,00 = 1,67). Це свідчить про одностайність думки менеджерів про сучасний стан та майбутні перспективи розвитку товариства.

Прорангувавши середні оцінки окремих параметрів у порядку їх спадання, можна побачити, що найсильнішими факторами, що формують теперішній стратегічний рівень підприємства є: наявність постійного відстеження сучасного стану та рівня досягнення стратегічних цілей підприємства; чітке розмежування повноважень і відповідальності за конкретні результати роботи; концентрація зусиль менеджменту на формуванні високого ступеня інвестиційної привабливості підприємства для забезпечення можливостей залучення додаткових коштів ? зовнішніх інвестицій; наявність горизонтальних комунікаційних зв`язків поряд із вертикальними, що сприяє швидшому та ефективнішому вирішенню оперативних питань та зменшення рівня відволікання уваги керівників на поточні проблеми.

Разом з тим, найістотнішим недоліком стратегічного управління підприємством є недосконала система матеріального стимулювання творчої та інтелектуально активності персоналу. Цьому показникові відповідає найнижча оцінка ? 6 балів. Ще однією слабкою стороною підприємства є недостатня гнучкість його стратегії, що впливає на здатність швидко пристосовуватись до мінливих умов зовнішнього середовища. Незважаючи на те, що середня оцінка цього параметра становить 7,67 бала, розкид значень за окремими респондентами дуже значний ? 5 одиниць (10 - 5 =5). Тому цю оцінку не можна вважати достатньо об`єктивною.

Висновок: У другому розділі наведена загальна характеристика господарської діяльності досліджуваного підприємства ? ТзОВ ТВК «Львівхолод», обґрунтовано вибір методології управління підприємством на основі аналізу рівня нестабільності його середовища та проведено діагностику поточного стратегічного рівня підприємства з використанням методу анкетування.

РОЗДІЛ 3. ОБҐРУНТУВАННЯ ВИБОРУ НАПРЯМІВ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ТзОВ ТВК «ЛЬВІВХОЛОД»

3.1 Обґрунтування об`єктів аналізу та побудова поточного господарського портфелю

Для побудови поточного господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» скористаємося методом аналізу темпів приросту та частики ринку Бостонської консалтингової групи.

На першому етапі визначаємо об`єкти аналізу. В структурі підприємства можна виділити 3 стратегічних господарських центри (СГЦ), які суттєво відрізняються один від одного за рядом ознак: цільові групи споживачів, технологія торгівлі, річні обсяги реалізації продукції, різноманітність асортименту та номенклатури продукції тощо. Такими СГЦ є: філії ? гуртові торговельні бази; магазини самообслуги «Рукавичка» ? орієнтуються на гуртового, дрібно гуртового та роздрібного покупця; характеризуються найширшим асортиментом та номенклатурою продукції; невеликі продуктові магазини роздрібної торгівлі.

Тепер визначимо параметри матриці «зростання ? частка ринку». За даними офіційного сайту Львівського обласного управління статистики (див. Додаток В) приріст товарообороту торгівельних підприємств Львівщини у 2009 р. склала 14,2%.

Розрахунок темпів приросту обсягів реалізації продукції по підприємству в цілому та в розрізі окремих СГЦ наведено в табл. 6.

Таблиця 6 - Динаміка обсягів реалізованої продукції ТзОВ ТВК «Львівхолод» в розрізі окремих стратегічних господарських центрів

Показник

Значення показника, тис. грн..

Відносний приріст до попереднього року,%

2008

2009

Сумарний річний обсяг товарообороту,

в т. числі:

282 057,5

337 995,8

19,83

- магазини «Рукавички» (СГЦ1)

169 234,5

223 077,2

+31,82

- філії гуртової торгівлі (СГЦ2)

81 796,7

91 258,9

+11,57

- роздрібні магазини (СГЦ3)

31 026,3

23 659,7

-23,74

Найпотужнішим та найнебезпечнішим конкурентом ТзОВ ТВК «Львівхолод» є ТзОВ "Торгова компанія «Інтермаркет», що володіє мережею супермаркетів і торговельних центрів у Західній Україні. ТзОВ «Торгова Компанія «Інтермаркет» заснована у 1992 році. Один з найпотужніших операторів гуртової та роздрібної торгівлі України (24 об'єкти торгівлі, близько двох тисяч робочих місць з середньою з/п 1000 грн). Компанії належить мережа супермаркетів «Арсен» (3 об'єкти), дисконтних магазинів «Барвінок» (17 об'єктів), магазинів самообслуговування «Інтермаркет», а також дві гуртівні (cash&carry) та власний логістичний центр площею 10 000 м. кв. На сьогоднішній день продовжується розширення торгівельних мереж «Арсен» та «Барвінок».

Вихідні дані для розрахунку відносної частки ринку СГЦ3 відсутні, оскільки неможливо визначити для нього найнебезпечнішого конкурента, однак за результатами дослідження, проведеного працівниками департаменту маркетингу підприємства відомо, що ця частка дуже незначна і продовжує зменшуватись.

Інформація про обсяги продажу ТзОВ ТВК Львівхолод» та ТзОВ «Торгова компанія «Інтермаркет» і розрахунок відносних часток ринку наведено у табл. 7.

Таблиця 7 - Обсяги реалізації продукції ТзОВ ТВК «Львівхолод» та його основних конкурентів

Стратегічний господарський центр

Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч.

Відносна частка ринку ТзОВ ТВК «Львівхолод» порівняно з пріоритетним конкурентом

ТзОВ ТВК «Львівхолод»

пріоритетного конкурента

Магазини «Рукавичка» (СГЦ1)

223 077,2

139 423,3

1,59

Філії гуртової торгівлі (СГЦ2)

91 258,9

82 962,6

1,10

Роздрібні магазини (СГЦ3)

23 659,7

?

?

Відповідно до заданих параметрів побудуємо матрицю «зростання - частка ринку» (рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Поточний стан господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Як видно з рис. 5, поточний господарський портфель підприємства можна вважати майже збалансованим, оскільки СГЦ1 володіє великою часткою ринку, що швидко зростає, і тому потребує значних капіталовкладень для підтримки подальшого зростання; СГЦ2 та СГЦ3 ? працюють на ринку із низькими темпами зростання і знаходяться на стадії спадання життєвого циклу. У складі поточного господарського портфеля наявний СГЦ2, який займає відносно велику частку на ринку з високим рівнем насиченості і може виступати фінансовими донорами для СГЦ1. Однак, доцільно було б подумати про створення та впровадження на ринок нового продукту (напряму діяльності) ? деякого СГЦ4, оскільки найпотужніший на сьогодні за обсягами збуту СГЦ1 за декілька найближчих років може перейти у наступну категорію, і за рахунок цього підприємство зможе вкладати значні кошти у розвиток нового перспективного СГЦ.

3.2 Генерація і аналіз стратегічних альтернатив інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Зважаючи на те, що цільовий ринок ненасичений і має значний потенціал, а досліджуване підприємство швидко розвивається і здатне підтримувати досягнуті темпи росту (про що свідчать оптимістичні плани керівництва ? відкрити наступного року ще близько 15-20 магазинів самообслуговування), то за стратегічну ціль приймемо досягнення у 2008 р. річного приросту обсягів реалізації 45%.

При побудові цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» розглянемо декілька можливих сценаріїв розвитку підприємства: на основі екстраполяції існуючих тенденцій, припущення про сприятливий розвиток подій (оптимістичний сценарій) та припущення про можливе скорочення діяльності підприємства (песимістичний сценарій).

Результати розрахунку основних параметрів матриці «зростання - частка ринку» на основі екстраполяції наведені у табл. 8.

Таблиця 8 - Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» (екстраполяція існуючих тенденцій)

СГЦ

Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч.

Відносна частка ринку

Темпи приросту обсягів реалізації,%

ТзОВ ТВК «Львівхолод»

пріоритетного конкурента

СГЦ1

316 769,6

192 404,2

1,60

42,23

СГЦ2

99 472,2

94 245,5

1,06

9,51

СГЦ3

17 508,2

?

?

-25,95

Разом:

434 740,3

?

?

28,62

Дані табл. 8 свідчать, що при умові збереження існуючих тенденцій розвитку обсяги продажу ТзОВ ТВК «Львівхолод» можуть зрости на 28,62%. При цьому поставлена ціль не досягається. Відповідно до нових параметрів цільовий господарський портфель матиме вигляд (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» (екстраполяція існуючих тенденцій)

Як видно з рис. 6, позиції СГЦ на полях матриці "зростання - частка ринку" незначно змінилися порівняно з поточним господарським портфелем підприємства.

Другий сценарій буде базуватись на припущенні, що стан умов зовнішнього середовища сприятливий і ТзОВ ТВК «Львівхолод» зможе збільшити обсяги збуту на існуючих торговельних об`єктів та значно розширити мережу магазинів «Рукавичка». З цією метою можна переобладнати приміщення роздрібних магазинів торгівлі, що належать підприємству, під магазини самообслуговування типу cash & carry.

Крім того підприємство володіє великою кількістю об`єктів у різних містах Львівської області зі значною площею, яка використовується не повністю. Тому доцільним є створення на базі незадіяних виробничих площ цих об`єктів мережі магазинів «Добрий господар» ? СГЦ4, основним напрямком діяльності кого буде торгівля інвентарем для сільськогосподарських робіт а також різноманітних мікробіологічних препаратів, що використовуються у рільництві та тваринництві замість традиційних хімічних кормових добавок та отрутохімікатів, які приносять велику шкоду здоров`ю людини та всьому навколишньому середовищу. Обґрунтування даного проекту наводиться нижче.

На відміну від традиційного сільського господарства, що прагне впливати в основному на протікання хімічних і фізичних процесів у ґрунті, органічне сільське господарство головну увагу звертає на біологічні і біохімічні процеси, виходячи з уявлення про землю, як про живу саморегулюючу систему, яку потрібно лише правильно налагодити і вміти підтримувати. При такому підході можна значно скоротити витрати на добрива, засоби захисту рослин і тварин, а також зберегти обсяги й екологічну чистоту продукції. Характерною особливістю органічного сільського господарства є широке застосування корисних мікроорганізмів, що сприяють оздоровленню ґрунту і підвищення його продуктивності. Основою виробництва мікробіологічних препаратів є комплекси живих корисних мікроорганізмів, екологічно і фізіологічно сумісних один з одним зареєстрованих як промислові.

Наведемо приклади біологічних препаратів вироблених в Росії, які успішно застосовуються як в Росії, так і в Україні замість хімічних препаратів, для вирощування екологічно чистої продукції в особистих селянських господарствах:

1. Біологічний препарат “Біофіт - 1” для передпосівної обробки насіння, посадкового матеріалу, розсади, обробки сходів і рослин.

2. Біологічний препарат “Біостим” для додавання в раціон домашніх тварин, птиці для підвищення харчової цінності і засвоюваності кормів, нормалізації кишкової мікрофлори тварин, профілактики захворюваності на дисбактеріоз і діарею, інфекційних захворювань.

3. Біологічний препарат “Біосан” для санації місць утримання домашніх тварин, усунення неприємного запаху, профілактики шлунково-кишкових захворювань, розкладу і знезараження продуктів життєдіяльності тварин, обробки домашніх гноєсховищ, зовнішніх вигрібних ям і туалетів.

Найбільший економічний ефект досягається при комплексному застосуванні препаратів у повному циклі сільськогосподарського виробництва (рослинництво + тваринництво + екологія).

Чудовою властивістю мікробіологічних препаратів є їхня пролонгована дія зі збільшенням позитивного ефекту при багаторазовому і рівномірному внесенні їх у ґрунт протягом першого сільськогосподарського сезону. Як тільки “нова” мікрофлора стабілізована, бажані результати будуть відтворюватися безупинно, а подальше внесення мікробіологічних препаратів не є необхідним за умови, якщо не припиняється застосування компостируваних органічних добрив або ґрунт не піддається впливові стихії (сильної посухи, вітрів, затоплення). Економічний ефект від використання комплексу препаратів підсилюється за рахунок поступового зменшення, аж до повної відмови, від традиційних дорогих методів і засобів стимулювання росту і захисту рослин і тварин. При менших витратах господарства переходять на новий рівень ефективності виробництва, що відрізняється більш високими показниками продуктивності й екологічної безпеки.

На початковому етапі реалізації проекту, зважаючи, що обраний напрям діяльності ще мало розвинений і новий для вітчизняного ринку і попит на описану вище інноваційну продукцію доведеться фактично формувати шляхом проведення широкої рекламної кампанії, припускаємо, що відносна частка ринку СГЦ4 складе приблизно 0,5. За перший рік передбачається отримання доходу на суму 40671,2 тис. грн.

Результати розрахунку основних параметрів матриці «зростання - частка ринку» на основі оптимістичного сценарію наведені у табл. 9.

Таблиця 9 - Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» (оптимістичний сценарій)

СГЦ

Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч.

Відносна частка ринку

Темпи приросту обсягів реалізації,%

ТзОВ ТВК «Львівхолод»

пріоритетного конкурента

СГЦ1

349 807,36

192 404,15

1,82

56,81

СГЦ2

101 516,40

94 245,51

1,08

11,24

СГЦ4

40 671,20

81 342,4

0,50

?

Разом:

491 994,96

367 992,07

?

45,56

Дані табл. 9 свідчать, що при умові настання сприятливих для підприємства обставин зовнішнього середовища обсяги продажу ТзОВ ТВК «Львівхолод» можуть зрости на 45,56%. При цьому поставлена ціль досягається. Відповідно до нових параметрів цільовий господарський портфель матиме вигляд (рис. 7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» (оптимістичний сценарій)

Як бачимо з рис. 7, що цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» можна вважати збалансованим, оскільки СГЦ1 у процесі свого розвитку закріпив свої позиції і досягнув більшої, ніж у поточному портфелі, відносної частки ринку ? 1,82. Позиція СГЦ2 дещо змінилася в бік незначного зменшення відносної частки ринку, однак він і надалі може виступати донором для СГЦ1 та нового перспективного напрямку діяльності ? СГЦ4. Водночас в складі господарського портфеля відсутній СГЦ3, втрати від підтримання діяльності якого значно перевищували вигоди від зміни цільового використання його ресурсів.

При несприятливому розвитку подій можливе відставання темпів розширення діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» порівняно з середньогалузевими. При цьому відбудеться зниження попиту на продукцію та зміцнення позицій його конкурентів. Результати розрахунку основних параметрів матриці "зростання - частка ринку" подані в табл. 10.

Таблиця 10 - Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» (песимістичний сценарій)

СГЦ

Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч.

Відносна частка ринку

Темпи приросту обсягів реалізації,%

ТзОВ ТВК «Львівхолод»

пріоритетного конкурента

СГЦ1

287 078,0

192 404,2

1,49

28,69%

СГЦ2

98 121,6

94 245,5

1,04

7,52%

СГЦ3

16 810,2

-

-

-28,95%

Разом:

402 009,8

-

-

18,94%

Цільовий господарський портфель підприємства, побудований за результатами проведених у табл. 10, наведений на рис. 8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» (песимістичний сценарій)

Як бачимо з рис. 8, що обсяги продажу, темпи приросту та відносну частку ринку всіх СГЦ скоротились, що свідчить про можливе наростання негативних тенденцій в розвитку підприємства.

Таким чином, з розглянутого набору стратегічних альтернатив слід вибрати ту, яка дозволяє досягти бажаної цілі - 45% приріст обсягів реалізації. Такою стратегією є стратегія зростання. При цьому передбачається розширення діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» різними шляхами: відносно базового ринку ? інтенсивне зростання; відносно виробничого ланцюга ? інтегроване зростання (продовження інтеграції із постачальниками); шляхом розширення традиційних видів діяльності ? диверсифіковане зростання.

3.3 Перегляд стратегічних альтернатив та вибір інноваційної стратегії

управління інноваційний стратегія

Тепер проаналізуємо стратегічних альтернатив у межах вибраної загальної стратегії зростання ТзОВ ТВК «Львівхолод». Застосуємо один з формальних методичних прийомів перегляду стратегічних альтернатив, запропонований американськими вченими А. Томпсоном і А. Стріклендом, який ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації (рис. 9). Вписані в матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 9, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої організації, яка відчуває брак ресурсів і знань, доцільно об'єднатися з іншою організацією цієї або ж іншої галузі. Вертикальну інтеграцію можна вважати одним із обґрунтованих варіантів для слабкої організації, але тільки за наявності матеріальних ресурсів. Можна також розглядати диверсифікацію в суміжні або нові сфери як стратегічну альтернативу. Якщо ж жодний з перелічених варіантів не дасть очікуваного результату, то слід обґрунтувати варіант скорочення організації, іноді навіть самоліквідації.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією та високими темпами зростання (див. рис. 9, II квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у перспективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 9, III квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності. Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 9, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

СГЦ2 характеризується повільними темпами зростання ринку і нестійкою позицією на цьому ринку (відносна частка ринку має тенденцію до зниження ? становить трохи більше 1), тому для нього слід обрати стратегію концентричної диверсифікації з метою утримати існуючі позиції на ринку. СГЦ2 не потребує значних інвестицій для підтримання своєї діяльності і тому може виступати фінансовим донором для СГЦ1, який розвивається дуже динамічно, та для СГЦ4, який перебуває на стадії освоєння нового напрямку діяльності.

Для СГЦ1 та СГЦ4 доцільно обрати стратегію концентрації, оскільки вони діють на ринках з високими темпами приросту, СГЦ1 має досить стабільні позиції на цільовому ринку і перспективи розвитку, а СГЦ4 володіє значним інноваційним потенціалом і з часом може завоювати позиції лідера у своїй стратегічній зоні господарювання.

Наведений вище підхід слід доповнити SWOT-аналізом інноваційних можливостей та потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод». Для цього побудуємо профіль зовнішнього середовища підприємства та визначимо можливості і загрози зовнішнього середовища, пов`язані з реалізацією інноваційного проекту «Мережа магазинів «Добрий господар», основним видом діяльності якого є торгівля приладами, інструментами та іншими засобами для здійснення сільськогосподарських робіт (табл. 11).

Таблиця 11 - Оцінка інноваційно-інвестиційних можливостей ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Компонента, фактор

Вагомість фактора

Вплив на організацію

Напрям впливу

Рівень важливості фактора

1

2

3

4

5

Макрооточення підприємства

Купівельна спроможність

3

3

1

+9

Темпи технологічних змін

3

3

1

+9

Міграційні тенденції

2

2

-1

-4

Чисельність населення

2

2

-1

-4

Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність

3

3

-1

-9

Загальна оцінка макрооточення:

+1

Мезооточення підприємства

Галузеві конкуренти

3

2

-1

-6

Потенційні конкуренти

2

1

-1

-2

Ставлення покупця до продукту

3

2

1

+6

Сфера діяльності покупців

2

3

1

+6

Підприємства, що надають аналогічні послуги

2

1

-1

-2

Рівень спеціалізованості постачальника

1

1

1

+1

Загальна оцінка мезооточення:

+3

Як видно з табл. 11, сумарний вплив факторів макрооточення та мезооточення на інноваційну діяльність підприємства в цілому позитивний. При цьому найбільші від`ємні оцінки відповідають таким факторам, як стан законодавства, яке регулює господарську діяльність (-9) та галузеві конкуренти (-6).

Водночас найбільший позитивний вплив на ТзОВ ТВК „Львівхолод” має купівельна спроможність населення (+9) та темпи технологічних змін у галузі (+6), ставлення покупця до продукту (+6) та сфера діяльності покупців.

Для визначення сильних і слабких сторін внутрішнього середовища підприємства проаналізуємо за такими компонентами його інноваційного потенціалу, як: організаційні цілі, структура і система управління, технологія та персонал. Результати подамо у вигляді побудови профілю внутрішнього середовища (табл. 12).

Таблиця 12 - Оцінка інноваційного потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Компонента, фактор

Вагомість фактора

Вплив на організацію

Напрям впливу

Рівень важливості фактора

1

2

3

4

5

Організаційні цілі

Маркетингові: максимізація обсягів збуту продукції, що випускається

1

2

-1

-2

Фінансові: пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів

3

3

+1

+9

Індивідуальні цілі працівників: розв'язання поточних завдань у межах свого робочого місця

2

2

-1

-4

Структура і система управління

Зв'язки між структурними елементами: поєднання вертикальних і горизонтальних з переважанням горизонтальних

2

2

+1

+4

Рівень стандартизації процедур: жорсткий розподіл трудових функцій

2

1

-1

-2

Технологія

Виробничі приміщення: універсального типу, наявність резервних площ і можливість перекомпонування виробничих площ

2

3

+1

+6

Персонал

Політика набору персоналу: підбір персоналу за схемою заповнення наявних вакансій

3

3

-1

-9

Політика розвитку персоналу: поглиблення знань згідно з існуючою спеціалізацією

2

1

-1

-2

Оплата праці: оплата на основі досягнутих результатів

2

3

+1

+6

Загальна оцінка інноваційного потенціалу підприємства:

+6

За даними табл. 12 можна зробити висновок, що підприємство володіє достатнім потенціалом для успішної реалізації даного інноваційного проекту. Найбільший позитивний вплив на внутрішній інноваційний потенціал ТзОВ ТВК «Львівхолод» мають такі фактори: у фінансових цілях переважає пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів (+9), виробничі приміщення універсальні і є можливість перекомпонування виробничих площ (+6), оплата праці персоналу здійснюється за досягнуті результати (+6).

Однак найслабшим місцем внутрішнього середовища товариства є політика набору персоналу за схемою заповнення наявних вакансій (-9), тобто кваліфікаційний рівень найнятих працівників не завжди задовольняє вимоги до кандидатів на ці робочі місця. Ще одна вагома проблема полягає в тому, що індивідуальні цілі працівників здебільшого спрямовані на розв`язання поточних завдань в межах свого робочого місця (-4). Це свідчить про те, що працівники недостатньо мотивовані для того, щоб генерувати ідеї стосовно покращення роботи підприємства, або ж просто у них немає на це часу через надмірну завантаженість поточними завданнями.

Для встановлення ланцюгових зв`язків між інноваційно-інвестиційними можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього інноваційного потенціалу підприємства. Для цього побудуємо матрицю SWOT (табл. 13).

Таблиця 13 - Матриця SWOT-аналізу інноваційних можливостей ТзОВ ТВК „Львівхолод”

Можливості

Загрози

Купівельна спроможність

Темпи технологічних змін

Ставлення покупця до продукту

Сфера діяльності покупців

Рівень спеціалізованості постачальника

Підприємства, що надають аналогічні послуги

Потенційні конкуренти

Рівень освіти населення

Міграційні тенденції

Галузеві конкуренти

Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність

+9

+9

+6

+6

+1

-2

-2

-4

-4

-6

-9

Сильні сторони

Фінансові цілі

+9

Виробничі приміщення

+6

Оплата праці

+6

Зв`язок між структурними елементами

+4

Слабкі сторони

Маркетингові цілі

-2

Рівень стандартизації процедур

-2

Політика розвитку персоналу

-2

Індивідуальні цілі працівників

-4

Політика набору персоналу

-9

У табл. 13 комірки затоновані сірим кольором відображають взаємозв`язок між факторами зовнішнього середовища, які можуть посилювати або послаблювати вплив факторів внутрішнього середовища. Так, наприклад, той факт, що фінансові цілі підприємства більше спрямовані на досягнення стійких позитивних тенденцій розвитку фінансових показників на основі намагання найповніше задовольняти потреби споживачів, сприяє, з одного боку, формування позитивного ставлення покупця до нового продукту, а з іншого боку стійке зростання доходів підприємства дає йому більше можливостей іти в ногу із технологічними змінами у галузі. Сильною стороною підприємства є наявність виробничих приміщень та великих виробничих площ, які можна з невеликими витратами часу і грошових коштів перекомпонувати та переорієнтувати на інші виробничі цілі. Завдяки цьому підприємство володіє значними перевагами порівняно зі своїми існуючими та потенційними конкурентами.

Однак, питання, пов`язані з купівлею нерухомості та земельних ділянок під забудову підлягають дуже жорсткому законодавчому контролю і державному регулюванню, що може створювати неабиякі перешкоди на шляху підприємства до розширення своєї торгівельної мережі у тих населених пунктах, де воно ще володіє тими чи іншими виробничо-торгівельними об`єктами.

А завдяки тому, що на підприємстві розвинені як вертикальні, так і горизонтальні зв`язки, воно може швидше і легше пристосовуватись до нових умов і впроваджувати інноваційні технології оминаючи велику кількість внутрішніх бюрократичних процедур. Оскільки у політиці розвитку персоналу переважає поглиблення працівниками знань лише із їхньої теперішньої спеціалізації, то при виникненні потреби у заміщенні якоїсь посади підприємству доведеться затратити більше зусиль та ресурсів, ніж у випадку, коли б працівники отримували знання про специфіку роботи один одного і всього підприємства загалом і могли б з легкістю зайняти суміжну або й зовсім недотичну до своєї посаду. Негативний вплив цього фактора посилюється тим, що рівень освіти населення регіонів зосередження торгівельних об`єктів не відповідає потребам підприємства.

Матриця SWOT-аналізу показує, що підприємство має досить непогані і в цілому оптимістичні перспективи щодо реалізації аналізованого інноваційного проекту.

Для утримання досягнутих конкурентних переваг та досягнення кращих результатів від реалізації проекту підприємству слід дотримуватись таких рекомендацій:

· забезпечити сталість складу висококваліфікованих управлінців та персоналу, що становить дослідницький потенціал підприємства;

· виявити причини високого рівня плинності кадрів та по можливості усунути або зменшити їх вплив;

· направити комплекс маркетингу на формування позитивного іміджу нового виду діяльності у споживачів;

· підвищити мотивацію персоналу до пошуку можливостей покращення організації праці в і за межами свого робочого місця.

За дотримання наведених вище умов підприємство зможе забезпечити собі позицію лідера на цільовому ринку, а згодом і вийти на інші регіональні ринки.

Висновок: У третьому розділі здійснено побудову поточного господарського портфеля підприємства, сформульовано декілька сценаріїв розвитку підприємства та обґрунтовано вибір напряму інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод».

ВИСНОВОК

В цьому курсовому проекті відповідно до поставленої мети сформульовано пропозиції щодо визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства та описано можливі сценарії розвитку подій у майбутньому за трьома методами: екстраполяції існуючих тенденцій, припущення про сприятливий розвиток подій та на основі песимістичних очікувань можливого скорочення підприємства.

Аналізу поточного господарського портфелю та формуванню цільового передувала діагностика поточного стратегічного рівня підприємства. При цьому було виявлено, що за характером своєї діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» є стратегічно орієнтованим: оцінка стратегічного рівня становить 8,11 бала. Однак оцінка деяких параметрів (зокрема ступеня гнучкості стратегії підприємства) потребує додаткового аналізу і уточнення.

В ході проведеного портфельного аналізу виявлено, що найбільш бажаним для підприємства є реалізації оптимістичного сценарію його розвитку, який передбачає виведення з ринку найменш ефективного та продуктивного СГЦ3 (магазини роздрібної торгівлі) та освоєння нового виду діяльності ? торгівлі сільськогосподарським інвентарем та мікробіологічними препаратами ? СГЦ4. За таких умов підприємство зможе досягти своєї стратегічної цілі ? зростання обсягу доходів на 45%.

При перегляді стратегічних альтернатив з використання матриці вибору стратегій Томпсона і Стрікленда визначено, що найоптимальнішим вибором для СГЦ1 та СГЦ4 буде продовження стратегії концентрації, а для СГЦ2 ? стратегії концентричної диверсифікації. При СГЦ2 виступатиме джерелом фінансових ресурсів для розвитку СГЦ1 та СГЦ4.

SWOT-аналіз інноваційних можливостей підприємства показав, Що ТзОВ ТВК «Львівхолод» володіє достатнім внутрішнім інноваційними потенціалом, який в поєднанні з можливостями та сприятливими обставинами зовнішнього середовища дасть змогу успішно реалізувати обрану інноваційну стратегію.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ілляшенко С.М. Інноваційний менеджмент: підручник/ С.М. Ілляшенко. - Суми: Університетська книга, 2010. - 334 с.

2. Дідівська Л. І. Тенденції розвитку роздрібних торгівельних мереж та їх вплив на конкурентне середовище. ? Актуальні проблеми економіки. ? №8(62), 2009. ? с. 119.

3. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: Навчальний посібник. ? Суми ВТД «Університетська книга», 2008. ? с. 284.

4. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К. «Знання», 2006. ? с. 243.

5. Коваль А. А. Методичні підходи до розробки стратегії інноваційного розвитку підприємств України (на прикладі підприємств молочної галузі). ? Актуальні проблеми економіки. ? №4(58), 2008. ? с. 143.

6. Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. ? К.: КНЕУ, 2004. ? с. 308.

7. Стадник В.В. Йохна М.А. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: «Академвидав», 2007. ? с. 292.

8. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. ? 2-ге вид., перероб. і доп. ? К.: КНЕУ, 2004. ? с. 375.

9. http://stat.lviv.ua/ukr/si/year/2006/t119906_2.pdf

ДОДАТОК А

Коди

Дата (рік, місяць, число)

Підприємство ТзОВ ТВК «Львівхолод» за ЄДРПОУ

Територія м. Львів за КОАТУУ

Форма власності приватна за КФВ

Орган державного управління за СПОДУ

Галузь Оптова торгівля за ЗКГНГ

Вид економічної діяльності за КВЕД

Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума

Адреса 79034, Львівська обл.., м. Львів, Угорська, 22б, кв. 22

БАЛАНС

На 1 січня 2008 р.

Форма №1 Код за ДКУД

Актив

Код рядка

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

1

2

3

4

І. Необоротні активи

Нематеріальні активи:

залишкова вартість

010

18,6

129,9

первісна вартість

011

23,2

138,8

накопичена амортизація

012

(4,6)

(8,9)

Незавершене будівництво

020

290,7

652,5

Основні засоби:

залишкова вартість

030

16672,9

18781,0

первісна вартість

031

22274,7

25882,7

знос

032

(5601,8)

(7101,7)

Довгострокові фінансові інвестиції:

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

040

інші фінансові інвестиції

045

1148,6

1148,6

Довгострокова дебіторська заборгованість

050

236,2

Відстрочені податкові активи

060

Гудвіл

065

Інші необоротні активи

070

Усього за розділом І

080

18130,8

20948,2

ІІ. Оборотні активи

Запаси:

виробничі запаси

100

996,2

1130,7

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

незавершене виробництво

120

готова продукція

130

32,9

товари

140

22189,3

21138,8

Векселі одержані

150

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

чиста реалізаційна вартість

160

6590,9

2883,6

первісна вартість

161

6861,6

3154,3

резерв сумнівних боргів

162

(270,7)

(270,7)

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

з бюджетом

170

329,2

134,3

за виданими авансами

180

з нарахованих доходів

190

із внутрішніх розрахунків

200

11,2

287,0

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

330,6

1503,0

Поточні фінансові інвестиції

220

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті

230

3809,5

3816,9

в іноземній валюті

240

1,9

1,9

Інші оборотні активи

250

1,5

323,3

Усього за розділом ІІ

260

34260,3

31252,4

ІІІ. Витрати майбутніх періодів

270

234,3

198,5

Баланс

280

52625,4

52399,1

Пасив

І. Власний капітал

Статутний капітал

300

2483,2

2483,2

Пайовий капітал

310

Додатковий вкладений капітал

320

Інший додатковий капітал

330

10516,5

10587,3

Резервний капітал

340

620,7

620,7

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

15176,3

18171,5

Неоплачений капітал

360

()

(105,3)

Вилучений капітал

370

()

()

Усього за розділом І

380

28796,7

31757,4

ІІ. Забезпечення наступних виплат і платежів

Забезпечення виплат персоналу

400

185,2

468,4

Інші забезпечення

410

Страхові резерви

415

Частка перестраховиків у страхових резервах

416

Цільове фінансування

420

Усього за розділом ІІ

430

185,2

468,4

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

Довгострокові кредити банків

440

Довгострокові фінансові зобов'язання

450

Відстрочені податкові зобов'язання

460

Інші довгострокові зобов'язання

470

3247,9

3247,9

Усього за розділом ІІІ

480

3247,9

3247,9

IV. Поточні зобов'язання

Короткострокові кредити банків

500

3258,9

2300,0

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями

510

Векселі видані

520

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

15008,6

12483,7

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з одержаних авансів

540

192,8

з бюджетом

550

686,3

483,4

з позабюджетних платежів

560

3,4

5,0

зі страхування

570

165,7

233,0

з оплати праці

580

321,8

471,9

з учасниками

590

900,5

115,4

із внутрішніх розрахунків

600

Інші поточні зобов'язання

610

48,1

637,9

Усього за розділом ІV

620

20393,3

16923,1

V. Доходи майбутніх періодів

630

2,3

2,3

Баланс

640

52625,4

52399,1

ДОДАТОК Б

Коди

Дата (рік, місяць, число)

Підприємство ТзОВ ТВК «Львівхолод» за ЄДРПОУ

Територія м. Львів за КОАТУУ

Форма власності приватна за КФВ

Орган державного управління за СПОДУ

Галузь Оптова торгівля за ЗКГНГ

Вид економічної діяльності за КВЕД

Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума

Адреса 79034, Львівська обл.., м. Львів, Угорська, 22б, кв. 22

БАЛАНС

На 1 січня 2009 р.

Форма №1 Код за ДКУД

Актив

Код рядка

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

1

2

3

4

І. Необоротні активи

Нематеріальні активи:

залишкова вартість

010

129,9

113,7

первісна вартість

011

138,8

138,8

накопичена амортизація

012

(8,9)

(25,1)

Незавершене будівництво

020

652,5

964,6

Основні засоби:

залишкова вартість

030

18781,0

24347,2

первісна вартість

031

25882,7

32917,7

знос

032

(7101,7)

(8570,5)

Довгострокові фінансові інвестиції:

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

040

інші фінансові інвестиції

045

1148,6

1148,6

Довгострокова дебіторська заборгованість

050

236,2

283,0

Відстрочені податкові активи

060

Гудвіл

065

Інші необоротні активи

070

Усього за розділом І

080

20948,2

26856,6

ІІ. Оборотні активи

Запаси:

виробничі запаси

100

1130,7

1435,8

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

незавершене виробництво

120

готова продукція

130

32,9

22,6

товари

140

21138,8

23408,7

Векселі одержані

150

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

чиста реалізаційна вартість

160

2883,6

5601,2

первісна вартість

161

3154,3

5871,9

резерв сумнівних боргів

162

(270,7)

(270,7)

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

з бюджетом

170

134,3

167,8

за виданими авансами

180

з нарахованих доходів

190

із внутрішніх розрахунків

200

287,0

114,8

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

1503,0

1562,7

Поточні фінансові інвестиції

220

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті

230

3816,9

5439,1

в іноземній валюті

240

1,9

1,9

Інші оборотні активи

250

323,3

252,1

Усього за розділом ІІ

260

31252,4

38006,7

ІІІ. Витрати майбутніх періодів

270

198,5

488,6

Баланс

280

52399,1

65351,9

Пасив

І. Власний капітал

Статутний капітал

300

2483,2

2498,2

Пайовий капітал

310

Додатковий вкладений капітал

320

Інший додатковий капітал

330

10587,3

10503,7

Резервний капітал

340

620,7

620,7

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

18171,5

20608,9

Неоплачений капітал

360

(105,3)

()

Вилучений капітал

370

()

()

Усього за розділом І

380

31757,4

34231,5

ІІ. Забезпечення наступних виплат і платежів

Забезпечення виплат персоналу

400

468,4

322,8

Інші забезпечення

410

Страхові резерви

415

Частка перестраховиків у страхових резервах

416

Цільове фінансування

420

Усього за розділом ІІ

430

468,4

322,8

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

Довгострокові кредити банків

440

Довгострокові фінансові зобов'язання

450

Відстрочені податкові зобов'язання

460

Інші довгострокові зобов'язання

470

3247,9

3247,9

Усього за розділом ІІІ

480

3247,9

3247,9

IV. Поточні зобов'язання

Короткострокові кредити банків

500

2300,0

4500,0

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями

510

Векселі видані

520

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

12483,7

19348,4

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з одержаних авансів

540

192,8

199,6

з бюджетом

550

483,4

637,4

з позабюджетних платежів

560

5,0

4,6

зі страхування

570

233,0

369,3

з оплати праці

580

471,9

725,6

з учасниками

590

115,4

34,1

із внутрішніх розрахунків

600

11,0

Інші поточні зобов'язання

610

637,9

1717,4

Усього за розділом ІV

620

16923,1

27547,4

V. Доходи майбутніх періодів

630

2,3

2,3

Баланс

640

52399,1

65351,9

ДОДАТОК В

Коди

Дата (рік, місяць, число)

Підприємство ТзОВ ТВК «Львівхолод» за ЄДРПОУ

Територія м. Львів за КОАТУУ

Форма власності приватна за КФВ

Орган державного управління за СПОДУ

Галузь Оптова торгівля за ЗКГНГ

Вид економічної діяльності за КВЕД

Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума

Адреса 79034, Львівська обл.., м. Львів, Угорська, 22б, кв. 22

ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

За рік 2008 р.

Форма №2 Код за ДКУД

І. Фінансові результати

Стаття

Код рядка

За звітний період

За попередній період

1

2

3

4

Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

010

337995,8

282057,5

Податок на додану вартість

015

55929,6

46592,2

Акцизний збір

020

Інші вирахування з доходу

030

2156,5

1864,9

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

035

279909,7

233600,4

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

040

250974,2

212235,6

Валовий:

прибуток

050

28935,5

21364,8

збиток

055

Інші операційні доходи

060

1262,3

1055,8

Адміністративні витрати

070

5506,3

3863,3

Витрати на збут

080

19626,6

14228,5

Інші операційні витрати

090

322,3

206,7

Фінансові результати від операційної діяльності:

прибуток

100

4742,6

4122,1

збиток

105

Дохід від участі в капіталі

110

Інші фінансові доходи

120

162,9

46,3

Інші доходи

130

2,3

0,7

Фінансові витрати

140

280,6

230,4

Витрати від участі в капіталі

150

Інші витрати

160

95,2

100,2

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:

прибуток

170

4532,0

3838,5

збиток

175

Податок на прибуток від звичайної діяльності

180

884,4

782,8

Фінансові результати від звичайної діяльності:

прибуток

190

3647,6

3055,7

збиток

195

Надзвичайні:

доходи

200

витрати

205

Податки з надзвичайного прибутку

210

Чистий:

прибуток

220

3647,6

3055,7

збиток

225

ІІ. Елементи операційних витрат

Матеріальні затрати

230

2517,5

1652,3

Витрати на оплату праці

240

12929,5

9415,2

Відрахування на соціальні заходи

250

4743,9

3275,2

Амортизація

260

2008,6

1731,9

Інші операційні витрати

270

4784,0

3409,5

Разом

280

26983,5

19484,1

ІІІ. Розрахунок показників прибутковості акцій

Середньорічна кількість простих акцій

300

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

310

Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію

320

Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію

330

Дивіденди на одну просту акцію

340

ДОДАТОК Г

Торгівля у Львівській області (2009 рік)

ДОДАТОК Д

Оцініть за 10-ти бальною шкалою наскільки подані твердження відповідають дійсності у ТзОВ ТВК «Львівхолод».

Анкета

виявлення характеру діяльності

ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Назва параметра

Підприємство

Орієнтоване на поточну діяльність

Стратегічно-орієнтоване

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Стратегія

Цілі організації орієнтовані на встановлення бажаних тенденцій розвитку основних показників господарської діяльності

Стратегія підприємства є достатньо гнучкою і дозволяє швидко пристосуватись до змін зовнішнього середовища

На підприємстві проводиться постійний моніторинг рівня досягнення стратегічних цілей

Забезпечення інвестиційної привабливості підприємства є одним із пріоритетних завдань при реалізації стратегії

Корпоративна культура

В організації заохочується ініціативність співробітників щодо покращення якості продукції, технології та процесу управління.

За внесення працівниками раціоналізаторських пропозицій, що сприяють покращенню якості роботи, передбачено матеріальну винагороду

Підприємство надає своїм працівникам достатньо можливостей для розвитку і вдосконалення їхніх професійних якостей

Організаційна структура управління

Відповідальність за досягнення конкретних результатів покладена на тих осіб, які спроможні впливати на цей процес

На підприємстві однаково розвинені вертикальні та горизонтальні комунікаційні зв`язки

Посада _______________________________________________________

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены