- імпорт сировини, комплектуючих виробів та готової продукції.

8. Облік і звітність

8.1. Товариство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів діяльності, веде статистичний облік.

9.Припинення діяльності

9.1. Припинення діяльності товариства відбувається шляхом його реорганізації або ліквідації. Реорганізація товариства відбувається за рішенням загальних зборів засновників.

9.2. Підприємство ліквідується на основі:

- рішення загальних зборів;

- рішення судових або арбітражних органів;

- інших вимог, передбачених законодавством.

9.3. Ліквідація товариства проводиться призначеною ним ліквідаційною комісією;

9.4. Ліквідація товариства проводиться згідно з чинним законодавством і вважається завершеною з моменту внесення запису про це до державного реєстру.

Консультанти і радники

На певному етапі функціонування у підприємства можуть виникнути певні складнощі у вирішенні економічних чи юридичних питань. Тому для надання консультацій і рекомендацій з різних питань, таких як: стягнення податків, бухгалтерський облік, зміна економічної нормативно-правової бази, робота з документами та юридичне обслуговування здійснює аудиторська компанія “Престиж”. Її офіс знаходиться за адресою: м. Львів, пл. Соборна, 41 кімната 12.

Радниками підприємства є споживачі. Саме вони вносять пропозиції щодо розширення асортименту, а також пред'являють інші вимоги.

Капітал

Для фінансування проекту планується узяти пільговий кредит в сумі 150 000 тис. грн. строком на 12 місяців під 20% річних у “Львівській фундації підтримки малого підприємництва” при Адміністрації Львівської області. Виплати відсотків по кредиту планується здійснювати щомісячно. Погашення кредиту однією сумою, через 12 місяців з моменту дії кредитного договору.

Кредитні засоби планується витратити на покупку устаткування, ремонт приміщення і запуск виробництва.

Нараховані податки

В процесі роботи кафе плануються наступні податкові платежі (за винятком податків сплачуваних по спрощеній системі, які відображені в розділі постійних витрат).

Таблиця 3.25. Нараховані податки (тис. грн.)

Найменування статті	11/2007	12/2007	01/2008	02/2008	03/2008	04/2008
Податок на прибуток	0	0	0	0	0	0
Податок з доходу і на активи	0	0	0	0	0	0
Податок з обороту	0	0	0	0	0	0
ПДВ	0	0	0	0	0	0
Податки на зарплату і ін.	0	2153	2174	2194	2215	2236
ВСЬОГО	0	2153	2174	2194	2215	2236
Найменування статті	05/2008	06/2008	07/2008	08/2008	09/2008	10/2008
Податок на прибуток	0	0	0	0	0	0
Податок з доходу і на активи	0	0	0	0	0	0
Податок з обороту	0	0	0	0	0	0
ПДВ	0	0	0	0	0	0
Податки на зарплату і ін.	2257	2279	2300	2322	2344	2367
ВСЬОГО	2257	2279	2300	2322	2344	2367
Найменування статті	11/2008	12/2008	01/2009	02/2009	03/2009	04/2009
Податок на прибуток	0	0	0	0	0	0
Податок з доходу і на активи	0	0	0	0	0	0
Податок з обороту	0	0	0	0	0	0
ПДВ	0	0	0	0	0	0
Податки на зарплату і ін.	2389	2410	2431	2452	2474	2495
ВСЬОГО	2389	2410	2431	2452	2474	2495
Найменування статті	05/2009	06/2009	07/2009	08/2009	09/2009	10/2009
Податок на прибуток	0	0	0	0	0	0
Податок з доходу і на активи	0	0	0	0	0	0
Податок з обороту	0	0	0	0	0	0
ПДВ	0	0	0	0	0	0
Податки на зарплату і ін.	2517	2539	2561	2584	2606	2629
ВСЬОГО	2517	2539	2561	2584	2606	2629

Фінансові результати

Планові показники, що дозволяють оцінити ефективність проекту приведені в таблиці 3.26.

Таблиця 3.26. Фінансові результати

Найменування статті	11/2007 -10/2008	11/2008 -10/2009
Прибутковість	0,00	0,00
Рентабельність активів %	86,37	57,37
Рентабельність власного капіталу %	100,00	57,38
Рентабельність інвестицій %	103,79	57,46
Рентабельн. инвест. капіталу %	86,60	57,46
Рентабельність продаж %	28,24	31,21
Коефіцієнт оборотності запасів	0,00	0,00
Приріст власного капіталу, тис. грн.	755557,00	1017301,00
Валовий прибуток / продажі %	55,55	55,55
Операційний прибуток / продажі %	29,87	31,26
Фінансовий стан	0,00	0,00
Сум. заборг. / сум. актив %	16,78	0,15
Довгостр. позики / сум. капітал %	0,00	0,00
Індекс покриття % по кредитах	27,88	764,17
Поточна ліквідність	5,44	645,02
Коефф."критичної" оцінки	5,44	645,02
Чистий оборотний капітал , тис. грн	675834,00	1693133,00
Коеф. оборотності надходжень	0,00	0,00
Період оплати за продукцію , дн.	0,00	0,00
Z-рахунок (показ. імовірність банкрутства)	10,89	410,88

Висновки:

Проведений фінансово-економічний аналіз проекту дозволяє говорити про те, що представлений проект може бути реалізований з високою ефективністю. Так рентабельність продаж складає 28,24% в перший рік і 31,21% в другий рік виробництва (план). Високий рівень приросту власного капіталу говорить про високу оборотність засобів.

В результаті розрахунків отримані наступні інтегральні показники ефективності проекту:

Термін окупності: = 3 міс.

Індекс прибутковості: = 1,39

Проведений аналіз ринку говорить про те, що сегмент на який орієнтована діяльність створюваного кафе - цукерні, на сьогоднішній день, в даному районі міста практично вільний, що дозволяє розраховувати на те, що продукція створюваного підприємства користуватиметься стійким попитом, з тенденцією зростання у міру розвитку діяльності і розширення номенклатури послуг, що надаються.

Потенційний ризик і проблеми

Потенційний ризик і проблеми можна було б визначити таким чином:

- Нестабільність політичної ситуації в Україні, що впливає на інвестиційний клімат і купівельну спроможність;

- Нестабільна і суперечлива система законодавства в Україні, високі темпи інфляції, часте введення нових податків і ліцензій, що впливає на собівартість послуг і робить скрутним середньо- і довгострокове планування;

- Низька купівельна спроможність широких верств населення,

- Сезонність туризму (3-4 місяці в році), що впливає на ритмічність продаж в підприємствах ресторанного господарства .

Якщо перші три проблеми доводиться сприймати як даність і пристосовуватися до ситуації, що склалася, четверта проблема може бути вирішена через укладання довгострокових угод з туристичними фірмами і операторами на організацію харчування груп туристів протягом року..

Сезонність ресторанного і туристичного бізнесу робить необхідним розвиток інших напрямів діяльності, таких як обслуговування бізнесменів, що відвідують Львів протягом всього року.

3.3 Вдосконалення системи управління персоналом ресторану

Найбільш важливий ресурс в ресторані «Прага», як і в будь - якому ресторані взагалі - його кадри, оскільки поведінка і робота працівника впливають на якість надання послуг. Адже, які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу, його високої активності успіху в ресторанній справі домогтися неможливо. Саме люди надають послуги гостям, подають ідеї і дозволяють ресторанові існувати.

Слід зауважити, що з метою стимулювання персоналу, його зростання, встановлення необхідних взаємин в колективі, а також належного виконання роботи керівництво ресторану «Прага» робить такі кроки:

Підбирає працівників на основі їхньої здатності задовольняти кваліфікаційні вимоги, встановлені для певного виду роботи. Для цього було розроблено спеціальний особовий листок обліку кадрів, де вказано чіткі вимоги до кандидатів на вакантні посади (Додаток ….);

Забезпечує умови роботи, що сприяють найкращому виконанню співробітниками своїх обов'язків, а також спокійні ділові взаємини;

Реалізовує можливості кожного співробітника ресторану. Використовуючи послідовні, творчі методи роботи і можливості щодо більшого залучення до роботи;

Забезпечує розуміння співробітниками своїх завдань і цілей, включаючи їхній вплив на якість;

Заохочує зусилля персоналу, спрямовані на підвищення якості, визнаючи заслуги і нагороджуючи за конкретні досягнення;

На сьогодні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом ресторану, що дозволить підвищити його соціально - економічну ефективність та удосконалити саму систему управління процесом обслуговування в ресторані «Прага». Для цього слід більшу увагу приділити мотивації працівників, можливостям їх кар'єрного росту, психологічному клімату в колективі, а також підвищенню кваліфікації персоналу і слідкувати за тим, щоб перед працівниками не ставилися суперечливі завдання і цілі, та звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, що обумовлений розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особливих якостей з можливостями їхнього використання при виконанні конкретних видів робіт.

Слід також відзначити, що на сьогодні одним з основних факторів конкурентоздатності ресторанів стала забезпеченість робочою силою. Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден ресторан не зможе досягти своїх цілей. Тому дуже важливим є:

- підбір, навчання і формування персоналу для найкращого надання послуг рестораном;

оцінка персоналу;

найкраще використання потенціалу працівників і їх винагорода;

забезпечення гарантій соціальної відповідальності ресторану перед кожним працівником.

У практичному плані ресторану «Прага» слід застосовувати такі основні функції управління персоналом:

- прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття попереджувальних заходів;

- аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;

- мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально - комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності працівників тощо.

Таке вдосконалення системи управління персоналом ресторану повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Запропоновані заходи підвищать продуктивність праці на 14,3%, створять нормальний соціально - психологічний клімат в колективі, що сприятиме досягненню поставлених цілей ресторану та постійному його розвитку.

Запропоновані заходи дозволять:

а) зменшити плинність кадрів через нефаховість, і відповідно додаткових адміністративних витрат на підбір персоналу (зменшення собівартості) - на 9,4%

б) зменшити витрати не перекваліфікацію (зменшення собівартості) - 10,8%

в) підвищивши мотивацію праці, зменшити час обслуговування одного клієнта, і як наслідок збільшити пропускну здатність залу на 19%.

3.4 Ефективність використання інформаційних технологій в управлінні рестораном

Сучасний світ неможливо уявити без електроніки. Вона проникла нині практично у всі сфери діяльності, зокрема в економіку.

Вплив інформаційних технологій на управління рестораном величезний, оскільки прямо пов'язаний з підвищенням ефективності роботи кожного менеджера окремо, так і ресторану в цілому. Вони прямо впливають на конкурентоздатність на сьогоднішньому ринку. Використання комп'ютерних мереж, Інтернету, програмних продуктів наскрізної автоматизації всіх бізнес - процесів ресторану сьогодні не просто питання лідерства і створення конкурентних переваг для ресторану «Прага», але і виживання на ринку в найближчому майбутньому.

Інформаційно - технічна революція змінила характер і методи ведення бізнесу. Використання можливостей технічного обміну сьогодні дозволяє ресторану „Прага” легше і швидше створювати і продавати продукцію та послуги споживачам, вирішувати завдання фінансово - операційного управління, маркетингового планування, підвищувати конкурентоздатність і кількість продажів.

За останні десятиліття ніщо так не підвищило професіоналізм та продуктивність підприємств і організацій індустрії гостинності, як впровадження нових комп'ютерних технологій, що докорінно змінили способи ведення готельно-ресторанного бізнесу, дали можливість власникам підприємств розв'язати ряд проблем і створили багато зручностей клієнтам.

Для швидкого і безпомилкового контролю операцій, повноцінного аналізу існуючої ситуації, швидкості і повноти обслуговування гостя, тобто для забезпечення високої економічної ефективності та високої якості послуг, неминучим і незамінним стає впровадження автоматизованих систем управління. На даний час ресторан „Прага” використовує автоматизовану систему управління під назвою R-keeper,

Система автоматизації ресторанної діяльності R - KEEPER

Прагнення задовольнити запити споживачів стало стимулом для розробки гнучких пакетів прикладних програм, спроможних настроюватися на потреби користувачів. Однією з таких програм є програми "Готель", “Ресторан”. Вони призначені для локальної автоматизації технологічних процесів прийому, розміщення, харчування і надання додаткових послуг туристам. Ця програма складається з таких блоків:

- автоматизоване робоче місце "Портьє";

- підсистема "Ресторан";

- підсистема "Склад";

- підсистема "Технічне обслуговування";

- підсистема "Бухгалтерський облік".

Підсистема "Ресторан" призначена для автоматизації таких дій:

- розробка графіків харчування організованих туристів і відпочиваючих;

- розробка меню з урахуванням замовлень і періодичності його зміни;

- управління виробництвом;

- управління обслуговуванням;

- облік індивідуальних замовлень;

- ведення розрахункових операцій тощо.

Система складається із набору програмних модулів, склад яких визначається конфігурацією конкретної системи: “Менеджер” (обов'язковий компонент системи), “Каса”, “Бар”, “Термінал офіціанта”. Касові апарати можуть експлуатуватися як інтегровано (при наявності зв'язку між касами), так і автономно.

Система виконує такі функції:

Автоматизація процесу вводу зберігання замовлення;

Автоматична передача змін в меню з комп'ютера менеджера в зал в режимі on - line;

Досягнення максимальної швидкості і простоти роботи барменів і офіціантів при обслуговуванні споживачів;

Автоматична передача замовлення на кухню і в бар по мережі;

Контроль руху товарів;

Контроль ситуації в залі;

Максимальний захист від зловживань персоналу;

Можливе використання сканера штрих - кодів

Можливості персоналу по роботі з POS - терміналом:

Офіціанта:

Кожен офіціант працює тільки із своїм списком замовлень і не може працювати із замовленнями, закріпленими за іншими офіціантами

Ввід і збереження замовлення (ввід страв по “гарячих клавішах”, із меню або за кодом)

Роздрук замовлення на віддалених принтерах

Передача спеціальних повідомлень на кухню і в бар (наприклад: “приготувати пізніше” і т.д.)

Доповнення раніше введеного замовлення (дозамовлення)

Роздрук гостевого рахунку ( попередній чек, що подається гостеві перед кінцевим розрахунком)

Бармена і касира:

Функції касира і бармена схожі, відміна полягає в тому, що бармен може працювати тільки із своїми замовленнями, а касир із замовленнями усіх офіціантів і барменів

Реєстрація (перереєстрація )офіціантів і барменів (тільки для касира)

Ввід і збереження замовлення (ввід страв по “гарячих клавішах”, із меню або за кодом)

Роздрук замовлення на віддалених принтерах

Передача спеціальних повідомлень на кухню і в бар (наприклад: “приготувати пізніше”, “готувати без солі”, “вегетаріанська страва” і т.д.)

Доповнення раніше введеного замовлення (дозамовлення)

Роздрук гостевого рахунку ( попередній чек, що подається гостеві перед кінцевим розрахунком)

Передача замовлення одного офіціанта другому, наприклад, якщо гості перейшли із бару в зал (тільки для касира)

Закриття рахунків офіціантів (тільки для касира)

Вибір типу оплати: готівкою, кредитні картки або безготівковий розрахунок

Призначення скидки або націнки (при наявності відповідних прав)

Менеджера (при наявності прав)

Перегляд списку замовлень і чеків

Видалення страв із замовлення

Видалення чеків

Знімання поточних і фінальних звітів по виручці (загальний або з розбивкою по касирах, офіціантах, станціях)

Знімання спеціальних звітів (звіт по скидках, баланс, погодинна виручка і т.д.)

Закриття касового дня

Перенесення страв із одного столу на інший

Видалення порожнього столу

Відміна попереднього чеку

Друкування касового журналу

Нажаль, в ресторані ця система дуже часто дає збої. Тому в закладі необхідно змінити дану систему на автоматизовану POS-систему управління нового покоління, що дозволить забезпечити безперервність та ефективність виробництва.

Ефективне використання інформаційних ресурсів підприємств ресторанного бізнесу базується на: визначені потреб щодо інформації, проведенні системного її аналізу, створенні й підготовці програм, впровадженні комп'ютерної техніки.

Досвід управлінської діяльності на підприємствах ресторанного бізнесу свідчить, що при організації інформаційних процесів доводиться вирішувати сукупність взаємопов'язаних питань, зокрема: яка інформація має надходити до управлінського апарату, які структурні підрозділи й з якою періодичністю повинні подавати інформацію; які носії інформації використовувати (люди, оргтехніку); для якої групи управлінських працівників подається інформація й у якій формі.

Впровадження інформаційних технологій дозволить зменшити час обслуговування одного клієнта, і як наслідок збільшити пропускну здатність залу або зменшити витрати на оплату праці як офіціантів/кухарів, які безпосередньо зайняті у операційній діяльності, так і бухгалтерів, які повинні це все потім обліковувати. Наприклад, згідно табл 2.4 протягом тижня обслуговується 845 осіб, якщо на кожному обслуговуванні буде зекономлено 1 хв. офіціанта та 1 хв. бухгалтера, то загалом протягом місяця (4 тижні) економиться 3380 хв (56 год) офіціанта та бухгалтера, тобто півтори ставки по кожному, а це економія на зарплаті та нарахуваннях.

Тому ресторану „Прага” потрібно правильно визначитися щодо проблеми організаційного регламентування діяльності апарату управління, класифікації інформації, її кодування й декодування, досягти високої чіткості в розподілі посадових функцій службових осіб і вразі внесення змін до обов'язків працівників змінювати інформаційне їх забезпечення, а також скорочувати потоки непотрібної інформації. Важливо методично правильно вибрати показники, які б найточніше відбивали суть явищ і процесів, створювали систему взаємопов'язаних показників, за допомогою яких можна було кількісно і якісно характеризувати діяльність підприємства. Система показників повинна розроблятися таким чином, щоб вона точно відображала вимоги до виробництва і організації системи управління, платоспроможність, конкурентоспроможність підприємства, водночас інформаційна система не повинна передбачати надмірності даних.

3.5 Управління якістю сервісних послуг в готельно-ресторанному бізнесі

Якість готельно-ресторанних послуг є нагальною проблемою і розглядається сьогодні здебільшого на рівні окремих господарюючих суб`єктів. Ця проблема потребує уваги як на макрорівні, так і територіального дослідження.

В даних умовах виникає необхідність пошуку і розробки нових форм і методів управління якості сервісних послуг в готельно - ресторанному бізнесі, подолання безсистемності управління, формування систем управління якістю готельно-ресторанних послуг.

Представлені в статті положення направлені на розробку пропозицій щодо застосування заходів по вдосконаленню управління сервісними послугами.

Одним з основних напрямів формування стратегічних конкурентних переваг є надання послуг вищої якості в порівнянні з конкурентами. Ключовим тут є надання таких послуг, які задовольняли б і навіть перевершували очікування цільових споживачів. Очікування споживачів формуються на основі досвіду, що вже є у них, а також інформації, що отримується за прямими (особистими) або за масовими (неособистими) каналами маркетингових комунікацій. Виходячи з цього споживачі вибирають виробника послуг і після їх надання порівнюють своє уявлення про отриману послугу з своїми очікуваннями. Якщо уявлення про надану послугу не відповідає очікуванням, клієнти втрачають до закладу, що надає послугу всякий інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їх очікування, вони можуть знов звернутися до такого виробника послуг.

Споживач послуги завжди прагне до визначеної ним відповідності ціни послуги і її якості. Цікаво відмітити, що, як правило, покупець послуги рідше скаржиться на її високу ціну, ніж покупець фізичного товару. Якщо він вважає ціну завищеною, то просто йде без покупки. Незадоволеність послугою веде, як правило, до великих втрат в частці ринку. Саме тому заклад готельно - ресторанного бізнесу повинен якомога точніше виявляти потреби і очікування своїх цільових клієнтів. На жаль, про якість послуги важче судити і ще важче за нього визначити.

Дуже часто сприйняття послуги споживачем відбувається через уявлення про прийнятні терміни її виконання. В даному випадку для клієнта часові рамки виявляються важливішими за ціну і навіть репутацію виробника послуг. При цьому сприйняття термінів обслуговування виявляється складнішим, ніж спрощена оцінка ролі чинника часу. Наприклад, коли клієнт входить до бару, черга в 1-2 людини (ніяк не 5-6) веде до кращого сприйняття якості послуги, ніж при повній відсутності черги. З одного боку, клієнти дуже чутливі до ситуацій, в яких їм доводиться довго чекати виконання послуги. Таким чином, у них складається упереджене відношення до її якості. З іншого боку, невиправдане в очах клієнта скорочення часу обслуговування може далеко не завжди сприйматися ними як благо. Погано, коли бармен не поспішає запропонувати свої послуги, але ще гірше сприймається ситуація, коли він надмірно напористий.

Справедливо і те, що покупці послуг готові погодитися на деякі поступки в ситуаціях пікового попиту, але тільки тоді, коли офіціант в ресторані зайнятий обслуговуванням інших клієнтів, а не базікає по телефону десь на кухні.

Слід також відзначити, що чинник часу продавець послуги і її споживач сприймають по-різному. Наприклад, ресторани розраховують терміни надання послуги з моменту появи відвідувача, а споживач зазвичай з моменту прийняття замовлення. По-різному відносяться вони і до робочого часу: для працівників ресторанного господарства це стандартний робочий день при різних графіках праці і відпочинку, а клієнт (особливо турист) хотів би, щоб його обслуговували цілодобово і без вихідних.

Враховуючи, що якість послуги, як її сприймає клієнт, завжди має найважливіше значення, керівникам закладів харчування необхідно прагнути до введення кількісних параметрів (показників), що допомагають оцінювати процес обслуговування і впливати на нього.

Ясно, що в ідеалі споживачі будуть задоволені, якщо вони отримають те, що їм потрібне, там, де потрібно і так, як потрібно. Прочитання цього ж на мові, наприклад, менеджерів готельно - ресторанного бізнесу може бути наступним. Туристи, прибуваючи в готель (прямуючи в ресторан), чекають, що їх перебування в черзі не буде тривати більше п'яти хвилин, що метрдотель буде попереджувальний, грамотний і точний в своїй роботі, а необхідне обладнання не вийде з ладу в процесі обслуговування, який також займе не більше необхідної кількості хвилин, щоб виконати ту чи іншу операцію обслуговуючого циклу в готелі чи ресторані. Але будь-який керівник сервісним бізнесом добре представляє складності перекладу абстрактних міркувань про якість послуг на мову конкретних управлінських рішень за рівнем обслуговування клієнтів.

А. Парасураман, В. Зейтамль і Л.Беррі Леонард Берри, Валери Зайтамль, А. Парасураман Концептуальная модель качества сервиса и ее значение для будущих исследований /Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations/ розробили модель якості послуги, в якій знайшли своє віддзеркалення основні вимоги до очікуваної якості послуг. Модель описує 5 розривів, які є причиною незадоволеності клієнтів послугами, що надаються:

Розрив між споживчими очікуваннями і їх сприйняттям керівництвом закладу. Керівництво закладу, що надає послуги не завжди правильно уявляє, чого хочуть споживачі або як вони оцінюють компоненти послуги. Так, адміністратори ресторану можуть вважати, що відвідувачі судять про обслуговування, що надається, за вишуканістю інтер`єру, тоді як клієнтів більше цікавить уважність офіціантів і якість їжі.

Розрив між сприйняттям керівництвом споживчих очікувань і трансформацією цього сприйняття в специфікації якості послуг. У сервісній організації можуть бути відсутніми стандарти якості на послуги, що надаються, або вимоги до них можуть бути сформульовані досить розпливчато. Навіть тоді, коли ці вимоги визначені чітко і недвозначно, вони можуть виявитися нереальними для виконання, а керівництво не вживатиме необхідних заходів з підтримки відповідного рівня якості. Так, готельно - ресторанні служби бронювання і розміщення хочуть добитися, щоб клієнти могли отримати відповідь по телефону за 10 секунд, але не забезпечують необхідної для цього якості телекомунікаційних послуг, кількості службовців на телефоні і не приймають належних заходів із забезпечення даного стандарту обслуговування.

Розрив між специфікаціями якості послуг і якістю послуг, що надаються. Цей розрив може бути викликаний багатьма чинниками. Наприклад, незадовільною підготовкою персоналу, його перевантаженістю роботою, низьким моральним станом службовців і ін. Обслуговування споживачів - це не тільки задоволення їх очікувань, але і фінансово-економічна ефективність послуг, що надаються, що може породжувати певні суперечності. Наприклад, керівництво служби послуг харчування в готелі вимагатиме від своїх службовців швидкості в обслуговуванні клієнтів, тоді як маркетинговий підрозділ - запобігливості, теплоти і привітності по відношенню до кожного клієнта

Розрив між послугами, що надаються, і зовнішньою інформацією. На очікування споживача роблять вплив обіцянки, які містяться в інформації, поширюваній для широкої публіки. Якщо в рекламній брошурі зображений готель з прекрасними номерами, респектабельні зали ресторану, бару, а після приїзду клієнт виявляє позаштатний номер, традиційний заклад харчування, причиною незадоволеності буде невідповідність між змістом брошури і реальністю.

Розрив між очікуваннями споживачів і їх сприйняттям отриманих послуг виникає тоді, коли має місце один або більше з попередніх розривів. Звідси стає ясно, чому виробникам послуг так важко забезпечувати очікувану клієнтом якість послуг.

Вищезгадані дослідники склали також перелік показників якості послуг і виявили, що споживачі користуються в основному простими критеріями незалежно від виду послуг. Ці критерії наступні:

- Доступність: послугу легко отримати в зручному місці, в слушний час, без зайвого очікування її надання.

- Комунікабельність: опис послуги виконаний на мові клієнта і є точним.

- Компетентність: обслуговуючий персонал володіє необхідними навиками і знаннями.

- Ввічливість: персонал привітний, поважний і дбайливий.

- Довірчість: на заклад і його службовців можна покластися, оскільки вони дійсно прагнуть задовольнити будь-які запити клієнтів.

- Надійність: послуги надаються акуратно і на стабільному рівні.

- Чуйність: службовці чуйні і творчо підходять до вирішення проблем і задоволення запитів клієнтів.

- Безпека: послуги, що надаються, не несуть з собою ніякої небезпеки або риски і не дають приводу для яких-небудь сумнівів.

- Відчутність: відчутні компоненти послуги вірно відображають її якість.

- Розуміння (знання) клієнта: службовці прагнуть якнайкраще зрозуміти потреби клієнта і кожному з них приділяють увагу.

Інший, не менш цікавий підхід до формування конкурентних переваг в області якості процесів обслуговування базується на концепції "нейтральних зон" Ч. Бернарда. [Управління - наука, практика, мистецтво] Дослідник проводить паралель між поведінковим сприйняттям управлінського впливу (як прояву владних повноважень) - здебільшого нейтральним і сприйняттям споживачем пропонованого обслуговування.

Якщо обслуговування опиняється в зоні прийнятного або очікуваного, уже мало надій на те, що задоволення буде отримано. Тільки у тому випадку, коли якість і рівень обслуговування в сприйнятті споживача виявляються за межами цієї нейтральної зони, він переживає почуття задоволення або, навпаки, незадоволеності.

На основі цієї ідеї дослідники Е. Кедотт і Н. Терджен, а також Н. Кано3. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг Серия: Маркетинг для профессионалов. Антология Издательство: Питер, 2001 г. 752 стр. створили типологію ефективності елементів обслуговування, яка може бути використана для створення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу. Ними відмічено, що деякі елементи обслуговування можуть мати у відповідь позитивну або негативну реакцію споживачів, тоді як інші не створюють у відповідь реакції зовсім. Оскільки потреби споживачів виникають залежно від обставин, то для більшої ефективності стратегія обслуговування також повинна бути обумовленою. Наприклад, якщо зручності, ціна і чистота, швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси на задоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати засоби на створення ігрового майданчика перед будівлею.

Вони запропонували чотири класифікатори для визначення важливості елементів обслуговування виходячи із сприйняття споживачів:

Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону. Це головні чинники, які надають безпосередню дію на споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів.

Приклади тут дуже прості. Так, в індустрії гостинності - це чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень, безпека, здорова їжа і т.п. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію залежно від того, досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні. Закладу, що надає обслуговування, можна пробачити ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.

Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимально нейтральну зону і не впливають на досвід (колір уніформи персоналу, стиль інтер'єру будівлі, розташування автомобільної стоянки і т.п.). Якщо ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто витрачати значних управлінських зусиль

Такі, що приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування передбачені, але ніякої реакції не буде, якщо очікування задоволені, або, навпаки, не задоволені (обслуговування в готелях в нічний час, безплатні напої, що надаються гостям під час банкетів від імені директора, квіти, що підносяться адміністрацією для пані в ресторанах і т.п.) Подібні "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітним на загальному фоні закладів з обслуговування. Ніхто не заперечуватиме проти безкоштовного пригощання, безкоштовної квітки або безкоштовного шоколаду, знайденого увечері на подушці в спальні. Так само дуже небагато скаржитимуться, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не завдають неприємностей, якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, якщо клієнт раптом виявляє їх.

Такі, що приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. В той же час ніякої реакції не наступить, якщо все робити правильно. Тут і невдало вибрана або організована стоянка для машин, відмова від прийняття оплати за найбільш поширеними кредитними картками, недружелюбність персоналу, брудні попільнички і т.п. Слід мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язкове, але в той же час підвищення якості цих елементів обслуговування навряд чи може привести до підвищення рівня задоволеності.

Для оцінки споживчого сприйняття Кано була розроблена оригінальна техніка опитування споживачів, при якій кожне питання задається двічі: у позитивній і в негативній формі. Звівши потім разом відповіді на обидва питання, можна встановити тип даної характеристики послуги.

За допомогою моделі Кано заклад може оцінювати вплив своїх дій на споживчу цінність послуги; може відразу з'ясувати, якими властивостями послуга повинна неодмінно володіти (обов'язкові характеристики); які якості можуть служити "родзинкою", що привертає клієнта до новинки (сюрпризні характеристики); які показники треба точно дозувати, зіставляючи витрати на їх досягнення і обумовлене поліпшенням відповідних якостей зростання числа покупців (кількісні характеристики). Нарешті, можна виявити, що деякі якості послуг взагалі нікого не хвилюють (маловажливі характеристики) і, отже, на їх створення дарма витрачаються засоби.

Більшості добре керованих закладів властиві загальні риси відносно якості послуг, що надаються.

Наявність стратегічних концепцій. Для досягнення цілей в області якості сервісних продуктів необхідна система їх ефективного управління. Слід чітко визначити загальну і конкретну відповідальність і повноваження всього персоналу, чия діяльність робить вплив на якість послуги. Визначені відповідальність і повноваження повинні узгоджуватися із засобами і методами досягнення відповідної якості послуги. У кращих закладів готельно - ресторанного бізнесу є чітке уявлення про свій цільовий ринок і споживчі потреби, які їм доводиться задовольняти.

Постійна увага вищого керівництва закладу до якості. Виходячи з положень міжнародного стандарту, вище керівництво закладів готельно - ресторанного бізнесу приймає на себе відповідальність за політику якості, що стосується:

- Рівня якості послуг;

- Сприятливого образу закладу і його репутації в області якості;

- Цілей забезпечення якості послуг;

- Підходу для досягнення цілей в області якості;

- Ролі персоналу компанії, відповідального за реалізацію політики в області якості.

Керівництво повинне забезпечити, щоб політика в області якості публікувалася, була зрозумілою, здійсненною і підтримувалася в робочому стані. Наприклад, у компанії Макдональдс регулярно визначаються результати діяльності кожної торгової крапки по параметрах QSCV, а саме: якість (quality), обслуговування (service), чистота (cleanliness), цінність (value). Підприємницьким структурам, що претендували на право використання імені Макдональдс, але не зуміли забезпечити відповідність названим критеріям, було в цьому праві відмовлено.

Установка високих стандартів. Першочергові завдання і цій області включають:

- Послідовну задоволеність споживача з погляду професійних стандартів і етики;

- Безперервне підвищення якості послуги;

- Облік вимог суспільства і захисту навколишнього середовища;

- Ефективність в наданні послуги.

- Найважливішим питанням є переведення даних завдань в практичну площину, а саме:

- Чітке визначення потреб споживача і відповідних заходів в області якості;

- Застережлива дія і управління з метою уникнення незадоволеності споживача;

- Оптимізація витрат, пов'язаних з якістю, з метою досягнення необхідного виконання послуги і рівня якості;

- Досягнення колективного зобов'язання за якістю в рамках сервісної організації;

- Безперервний аналіз вимог, що пред'являються до послуги, і досягнень, щоб визначити можливості по підвищенню якості послуги;

- Попередження несприятливих дій сервісної організації на суспільство і навколишнє середовище.

Кращі виробники послуг в готельно - ресторанному бізнесі відповідають високим стандартам якості обслуговування. Компанія «Козирна Карта», наприклад, поставила завдання добитися, щоб не менше 96% відвідувачів закладів мережі оцінювали обслуговування як хороше або чудове. Мережею «Прем'єр Палас» визначене, що будь-який клієнт, що подзвонив в готель, повинен отримати відповідь по телефону - протягом десяти секунд, а відповідь на своє звернення щодо бронювання протягом двох днів. Це дозволяє готелям добитися задоволеності понад 90% своїх клієнтів і понад 70% своїх службовців.

Використання системи моніторингу результатів обслуговування. Моніторинг результатів обслуговування повинен складатися з добре продуманих і всеосяжних оцінок, що базуються на відповідних джерелах інформації, включаючи:

- Висновки аналізу по виконання послуги,

- Висновки внутрішніх перевірок (аудитів) застосування і ефективності всіх елементів системи якості в досягненні встановлених цілей забезпечення якості послуги;

- Зміни, викликані новими технологіями, концепціями якості, стратегіями ринку, а також соціальними або екологічними умовами.

Найбільш потужні заклади готельно - ресторанного бізнесу регулярно проводять оцінку якості обслуговування як у власних організаціях, так і у своїх конкурентів. Для цього використовуються контрольні закупівлі для подальшого порівняння, приховані закупівлі, опитування споживачів, аналіз скарг і пропозицій, аудит сервісу і ін. Впроваджуються системи по задоволенню скарг споживачів. Багато якісних характеристик, що отримали суб'єктивну оцінку з боку споживачів, можуть бути використані надалі сервісною організацією для кількісної оцінки. Для цього використовуються:

- Кількісні характеристики устаткування і інструментів, штату співробітників, матеріалів;

- Час очікування послуги, час її надання і час технологічного циклу;

- Характеристики гігієни і безпеки, надійності і гарантії;

- Ввічливість, чуйність, компетентність і доступність персоналу для клієнтів, довіра і рівень майстерності співробітників, комфорт і естетика місця надання послуги, надійність, точність і повнота виконання послуги, ефективність контактів.

Добре керована сервісна компанія старається швидко і щедро відреагувати на скаргу клієнта. Деякі ресторани встановлюють, наприклад, наступні правила; "Коли відвідувачам доводиться чекати більше десяти хвилин понад запланований час, але менше двадцяти хвилин, ми пропонуємо безкоштовні напої. Якщо їм доводиться чекати більше двадцяти хвилин, зроблене ними замовлення виконується безкоштовно"

Задоволення і службовців, і клієнтів.. Особливо важливий ресурс в сервісній організації - її співробітники, поведінка і відношення до праці яких роблять безпосередній вплив на якість послуги. При цьому на стимулювання персоналу, його професійне зростання, взаємодію і відношення до праці, слід розглядати такі основні чинники:

- Підбір співробітників за принципом їх можливості задовольняти вимогам, точно визначеним для даного виду роботи;

- Умови роботи, що сприяють хорошим і спокійним діловим відносинам;

- Усвідомленість всім персоналом причетності і впливу на якість послуг, що надаються споживачам;

- Зусилля, направлені на підвищення якості, через належне їх визнання і винагороди;

- Планові заходи щодо приведення умінь персоналу у відповідність з сучасними вимогами.

До важливих елементів професійного зростання персоналу відносяться; - підготовка виконавців в області загального керівництва якістю, включаючи фахівців з витрат, пов'язаних з якістю, і оцінка ефективності системи якості;

Відмінно керовані заклади готельно - ресторанного бізнесу вважають, що взаємини із службовцями відбиваються на їх відношенні до клієнтів. Керівництво цих закладів проводить внутрішній маркетинг і регулярний аудит задоволеності службовців своєю роботою, створює середовище підтримки і винагороди службовців за хороші результати в праці.

ВИСНОВКИ

Дослідження управління процесом обслуговування, його особливості і та ефективність проводилися за матеріалами ресторану "Прага",що розташований в центрі міста. Це сучасний ресторан чеської кухні високого рівня комфортності.

Управлінська діяльність є специфічним різновидом трудового процесу і для неї є характерними всі притаманні йому елементи. Принципи управління підприємством, і зокрема процесом обслуговування в ресторанах, визначають вимоги до системи, структуру організації процесу управління.

Окрім принципів, в управлінні процесом обслуговування споживачів на підприємстві ресторанного бізнесу, важливими є ще й функції менеджменту.

Ресторанний бізнес є однією із найбільш значущих складових індустрії гостинності. Водночас, ресторанний бізнес, з одного боку, є одним із засобів високоліквідного використання капіталу, а з іншого -середовищем із високим ступенем конкурентності.

Сучасний ресторанний бізнес, як ніколи раніше, пропонує широку номенклатуру послуг споживачам продукції та послуг громадського харчування.

Найважливішим завданням менеджменту у ресторанному бізнесі є організація виробництва та надання послуг високої якості з урахуванням інтересів споживачів.

Досягнення цілей ресторанного підприємства передбачає спільну роботу групи працівників. Цей процес реалізується у формі організаційної структури. Тому на кожному підприємстві повинен існувати чіткий поділ праці між окремими працівниками та підрозділами.

Модель процесу обслуговування в ресторані повинна ґрунтуватися на гостинності. Гостинність - комплексна послуга, якій притаманні визначені споживчі властивості та яка створює позитивний образ підприємства, що означає прояв "вторинного попиту" на послуги.

Кожен сегмент індустрії гостинності надає продукт, що сприймається в комплексі з різними елементами.

Гостинність - це турбота, виявлена у відношенні до гостя, і здатність почувати потреби клієнтів та задовольняти їх.

Навчання гостинності має включати вивчення особливостей гостей, що користуються послугами даного ресторану. Взаємозв'язок між навчанням і гостинністю, можливо, найкраще може бути продемонстрований при спілкуванні працівника й гостя.

Обов'язок і уміння передчувати, розпізнавати і задовольняти законні потреби гостей є фундаментальні не тільки для самого процесу обслуговування споживачів, але і для ресторанної індустрії загалом.

Ресторан «Прага» - це високо комфортабельний заклад громадського харчування, де споживачам пропонується широкий асортимент високоякісних кулінарних і кондитерських виробів складної технології виготовлення і напої.

У ресторані «Прага» організація споживання продукції супроводжується процесом обслуговування, який є однією з найважливіших сторін діяльності ресторану. В процесі обслуговування продукцію, яка виготовлена на підприємстві, доводять до споживача і одночасно в ресторані створюються умови для її споживання. Обслуговування споживачів поєднується з організацією відпочинку.

Кожен працівник в ресторані «Прага» знає, що основне в процесі обслуговування - задоволення гостей від відвідування ресторану.

В загальному, ресторан «Прага» є прибутковим і ліквідним підприємством, що дає можливість ефективно працювати в майбутньому і покращувати основні фінансово-економічні показники діяльності.Основне призначення підприємства - виготовлення і реалізація продукції в широкому асортименті, високий рівень обслуговування, спеціальне сервірування столів, обслуговування делегатів конференцій, нарад, з'їздів, офіційних прийомів, бенкетів та інше. Приготування їжі, обслуговування споживачів виконується кухарями та офіціантами високої кваліфікації.

Меню ресторану «Прага» містить перелік закусок, страв, кулінарних і кондитерських виробів, напоїв з визначенням їх ціни і виходу, пропонованих споживачам в межах робочого часу торгового залу. Але варто було б дещо змінити структуру самого меню для полегшення вибору страв гостями, а саме не відокремлювати чеські страви окремим розділом, а наводити перелік цих страв відразу ж після кожної групи європейських страв відповідно. Це зменшить плутанину гостей в досить поширеному асортименті страв.

В ресторані «Прага» застосовується лінійна структура управління, яка базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника.

В даному підприємстві вона має такі переваги , як можливість підтримання високого рівня дисципліни, чіткий розподіл обов'язків та повноважень, оперативний процес прийняття рішень. Це дає можливість організації бути стабільною та міцною.

Найбільш важливий ресурс в ресторані «Прага», як і в будь - якому ресторані взагалі - його кадри, оскільки поведінка і робота працівника впливають на якість надання послуг.

Щоб удосконалити саму систему управління процесом обслуговування в ресторані «Прага», слід більшу увагу приділити мотивації працівників, можливостям їх кар'єрного росту, психологічному клімату в колективі, а також підвищенню кваліфікації персоналу і слідкувати за тим, щоб перед працівниками не ставилися суперечливі завдання і цілі, та звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей персоналу.

Вплив інформаційних технологій на управління рестораном величезний, оскільки прямо пов'язаний з підвищенням ефективності роботи кожного менеджера окремо, так і ресторану в цілому. Використання можливостей технічного обміну сьогодні дозволяє ресторану «Прага» легше і швидше створювати і продавати продукцію та послуги споживачам.

Ресторану «Прага» потрібно правильно визначитися щодо проблеми класифікації інформації, її кодування й декодування, і вразі внесення змін до обов'язків працівників змінювати інформаційне їх забезпечення, а також скорочувати потоки непотрібної інформації.

Таке вдосконалення системи управління персоналом ресторану повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аветисова А.О., Левченко М.М., Палій Н.С., Роберман Н.Д., Сорока С.В. Структурні зміни на ринку ресторанного господарства / Донецький держ. у-нт економіки і торгівлі ім.Туган-Барановського / А.О. Аветисова(заг. ред.). - Донецьк: ДонДУЕТ ім.Туган-Барановського, 2003. - 177с.

2. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. - М.: Изд-во Жигульского, 2003. - 216 с.

3. Андрушків В.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : методологічні положення та прикладні механізми. - Т.:ЛІЛЕЯ, 1997. - 292 с.

4.Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. - Ростов на/Д.: Феникс, 2000. - 352 с.

5.Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. - Ростов на/Д: Феникс,2002. - 416с.

6.Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. - М.: Книжный мир, 2002. - 164с.

7.Бородина В.В Ресторанно-гостиничный бизнес. - М.: Книжный мир, 2001. - 165с.

8. Браймер РА. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект-Пресс, 1995.

Леонард Берри, Валери Зайтамль, А. ПарасураманКонцептуальная модель качества сервиса и ее значение для будущих исследований /Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations/

Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент в організації :Навч. Посібник для студ. екон. вузів. - К.: «Кондор»

Волкова И.В., Мирополъский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес: с чего начать и как преуспеть- М.: Флинта; Наука, 2002. - 184с.

12. Голубев В.Н., Могильный М.П., Шленская Т.В. Справочник работ- ника общественного питания. - М.: ДеЛи принт, 2002. - 590 с.

13. Диксон Питер P. Управление маркетингом / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Изд-во БИНОМ". 1998.

14. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-ге, перероб. та доп.- К.: КНЕУ , 2001. - 528с.

15. Захарченко М.Н. Обслуговування на підприємствах громадського харчування. - К.: Економіка, 1986. - 236 с.

16. Ресторанный сервис. Основы международной практики обслуживания для профессионалов и начинающих / С. и Л. Зигель, X. и Р. Ленгер, В. Гутмайер. - М.: ЗАО «Изд-во «Центрополиграф»

17. Карл Уильям Л. Организация обслуживания на предприятиях массового питания / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1979.

18. Карсекін В.І., Манов М.А., Менеджмент у підприємствах торгівлі та громадського харчування. К.: Вища школа, 1994, - 272 с.

19. Ковешников В.С. Организация общественного питания в условиях непрерывного производства. - К.: Техника, 1986.

20. Ковешшков В. С. Використання закордонного досвіду організаціями громадського харчування: Навч. пос!бник. - К.: КТЕІ, 1991.

21. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторанах. - М.: Экономика, 1980.

22. Котлер Ф., Армстронг Г.. Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. Дом "Вильяме", 1998.

23. Лесів Й. Сучасні методи менеджменту, засновані на ринковій економіці. - Ужгород: Карпати, 1994. - 254 с.

24. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник . - Київ: ЦНЛ , 2004. - 272с.

25. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994. с.423

26. Менеджмент персоналу: Навч. практ. Посібник. - К.:Т-во «Знання», КОО , 2002. - 311с.

27. Мережа ресторанного господарства на 1 січня 2007 року. Статистичний бюлетень. - К.: Державний комітет статистики України, 2007. - 35с.

28. Мумрикова Г. Надо соблюдать международные стандарты качества обслуживания // Питание и общество. - 1999. - №3.

29. Мунін Г.Б., Змійов А.О., Роглєв Х.Й. та ін. Управління сучасним готельним комплексом : Навч. посіб./ За ред. д.е.н., проф. Дорогунцова С.І. - К.: Ліра-К, 2005.- 520с.

30. Надеждин Н.А. и др. Организация обслуживания в предприятиях общественного питания: Наглядное пособие. - К.: Вища школа, 1978.

31. Нейман Г., Шарфе А. Искусство обслуживания. - М.: Экономика, 1983.

32. Л.І. Нечаюк , Н.О. Нечаюк. Готельно - ресторанний бізнес: менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ЦНЛ, 2006. - 348с.

33. Нечаюк Л.1., Телеш Н.О. Готельно - ресторанний бізнес: Менеджмент: Навч. посібник. - К.: ЦНЛ, 2003. - 348 с.

34. Пя'тницька Н.О. Організація обслуговування у підприємствах ресторанного господарства : Підручн. для ВУЗів. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005. - 632с.

35.П'ятницька Г.Т., П'ятницька И.О. Менеджмент громадського харчування: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. К.: КНТЕУ, 2001. - 654 с.

36. Ридель X. Бары и рестораны. Техники обслуживания. - Ростов на / Д: «Феникс»,2005.-351с.

37. Сало Я.М. Організація обслуговування на підприємствах громадського харчування. Ресторанна справа: Довідник офіціанта. - Львів: Афіша - 2005. - 336с.

38. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник . - К.: ЦНЛ, 2006. - 312с.

39. Стаценко В.В. Главная технология успеха ресторанного бизнеса. -Херсон.: Олди-плюс, 2002. - 550 с.

40. Труханович Л.В., Рюмина А.К. Кадры ресторанов, закусочных, столовых, баров, кафе. - М.: Финпресс, 2003. - 192 с.

41. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учеб. пособие / Пер. С англ. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 607 с.

42. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторанах. - М.: Высш. школа, 1990. - 208с.

43. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.:Академвидав, 2003. - 608с.

44. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.

45. Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ. Г.М. Цимбалист, науч. ред. В.И. Галеев. - М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 1996.