Система мотивации ОАО "Керамин"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт бизнеса и менеджмента технологий

ОТЧЕТ

по преддипломной практике в ОАО «Керамин»

Руководитель практики

от института Капорцева О.Н

Руководитель практики

от предприятия Горчаков А.Ю

Исполнитель

Студентка ИБМТ 4 курса

Лябик Т.А

Минск - 2015



РЕФЕРАТ

Цель преддипломной практики состоит в том, чтобы систематизировать, закрепить и углубить теоретические знания, полученные по дисциплинам специализации; подготовиться к выполнению выпускной дипломной работы; приобрести практические навыки, необходимые для будущей производственной деятельности в качестве менеджера-экономиста.

Объектом отчёта по преддипломной практике является производственная деятельность ОАО «Керамин».

Основные задачи преддипломной практики можно сформулировать следующим образом:

· получение студентами навыков управленческой деятельности в качестве линейного руководителя определенного уровня управления в организации;

· сбор, обобщение и систематизация материалов для всех разделов дипломного проекта.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения, концепции и гипотезы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых. В первой главе приведена краткая характеристика ОАО «Керамин», проанализированы основные экономические показатели деятельности. Во второй главе изучена система мотивации и стимулирование труда в ОАО «Керамин». В третьей главе выделены предложения по совершенствованию системы мотивации ОАО «Керамин».



ВВЕДЕНИЕ

В качестве объекта преддипломной практики мною было выбрано ОАО «Керамин». Это предприятие по производству высококачественных строительных материалов: керамической плитки, керамического гранита, изделий санитарной керамики, керамических камней и кирпича. В соответствии с учебным планом я проходила преддипломную практику в ОАО «Керамин» с 23.03.2015 - 18.04.2015.

Целью прохождения преддипломной практики является: подготовка к написанию дипломного проекта, сбор материалов к дипломному проекту и получение практических навыков.

Практические навыки играют определяющую роль в профессиональной деятельности любого специалиста. Чем больший опыт накоплен человеком по практическому использованию своих теоретических знаний, тем более эффективна работа такого сотрудника.

Подготовка к написанию дипломного проекта предусматривает изучение темы будущей работы, знакомство со всеми ее тонкостями и нюансами. Необходимо составить наиболее полное представление о предмете работы и хорошо ориентироваться в данном вопросе. Одно из главных требований к подготовке специалистов высшей квалификации - её связь с практикой, знание конкретных задач, особенностей будущей практической деятельности. Важным звеном этой связи является производственная практика.

Цели преддипломной практики - это систематизация, закрепление и углубление теоретических знаний, полученных по дисциплинам специализации; приобретение практических навыков работы.

Объект анализа - ОАО «Керамин».

Предмет анализа - финансово-экономическая деятельность ОАО «Керамин».

Задачи практики, проводимой в ОАО «Керамин»:

- закрепление теоретических знаний и умений студентов по экономике, организации производства и управления, по специальным и общепрофессиональным дисциплинам;

- приобретение практических навыков и подготовка к самостоятельной профессиональной деятельности;

- сбор необходимой информации для выполнения дипломной работы;

- изучение финансово-экономических показателей ОАО «Керамин»;

- изучение системы мотивации в ОАО «Керамин».

Сбор материалов к дипломному проекту является одной из составляющих подготовки к дипломному проектированию. На этом этапе ставится задача составить базу будущей работы, состоящую из нормативно-правовых актов, собственных наблюдений, материалов и информации используемых в работе фирмы.



1. ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КЕРАМИН»

ОАО «Керамин» - стабильное, крупное, динамично развивающееся предприятие по производству высококачественных строительных материалов: керамической плитки, керамического гранита, изделий санитарной керамики, керамических камней и кирпича. Производство ведётся в тесном сотрудничестве с ведущим мировым производителем оборудования для керамической отрасли - итальянской фирмой «SACMI»

ОАО «Керамин» - старейшее производство в Беларуси. Свою историю развития предприятие ведёт с начала 20-го века, с каждым годом усиливая свои позиции на рынке, наращивая производственные мощности, укрепляя доверие покупателей и деловой авторитет среди партнёров.

Преемственность профессионализма и высокий уровень ценности качества продукции определяют ОАО "Керамин" как ведущего производителя отечественной керамической отрасли.

Сегодня "Керамин" - это современный стиль и дизайн, создающий новую эстетику восприятия интерьера, это качество надёжное и доступное, по привлекательной для покупателя цене, это престиж и достоинство выбора. А значит - это выгодность бизнеса и признание потребителя.

На предприятии разрабатываются и совершенствуются специальные программы гибкого реагирования на запросы дистрибьюторов, стандарты брэнда в мерчендайзинге и чёткая, современная система логистики бесперебойных поставок продукции.

ОАО «Керамин» - лидер в странах СНГ по объёмам выпуска керамической плитки: не менее 15 млн. м2. в год, и санитарной керамики - 1 500 000 единиц в год. Миллионы квадратных метров первоклассной керамической продукции «Керамин» и современные изделия санитарной керамики доставляются зарубежным потребителям на обширной территории от Архангельска до Северного Кавказа, от центральных областей России до Поволжья и Урала, Астаны и Бишкека, Кишинёва и Душанбе. Сегодня белорусскую керамику знают даже на Сахалине, по достоинству её оценили в странах Балтии, в Дании, Швеции, Польше. В минувшем году почти 80% продукции реализовано в странах ближнего зарубежья.

Основные внешнеторговые партнеры предприятия - Россия и Украина, где, как и в Беларуси, создана и действует специализированная сеть товаров.
Данные, представленные в приложении В, отражают увеличение объемов экспорта в период с 2007 по 2013 гг.

Организационная структура предприятия отражена в приложении Г. По состоянию на 1 января 2014 г. численность работников ОАО «Керамин» составляла 3449 человек. Списочная численность руководителей, специалистов и других служащих составила 603 человека.

За январь-октябрь 2014 года фактическая среднемесячная заработная плата по предприятию достигла 4542420 рубля, что составило к запланированному на этот период по отрасли в целом 135,8 %. Средняя заработная плата работников ОАО «Керамин» за сентябрь 2014 года составила 5152520 рубля, что составило 162,6 % к уровню, достигнутому в целом по Республике.

Далее перейдём к анализу основных показателей работы изучаемого предприятия.

Таблица 1.1 - Основные показатели работы ОАО «Керамин»

Показатели	Год
	2011	2012	2013
	Факт	Факт	Темп роста к факту, %	План	Факт	Изменение
						абсолютное	темпа роста, %
Выпуск продукции (работ, услуг) в действующих ценах, млн. руб.	179963	194546	108,10	260580	262584,2	+2004,2	100,77
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	142564	147249	103,29	188000	189587	+1587	100,84
Среднесписочная численность персонала, чел.	3140	3202	101,97	3230	3232	+2	100,06
Среднегодовая выработка на 1 среднесписочного работника, млн. руб./чел	64,479	62,74	97,30	74,303	76,05	+1,75	102,35
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	365485	398946	109,16	398000	398657	+657	100,17
в том числе:
активной части	255839,5	279262,2	109,16	278600	279059,9	+459,9	100,17
Фондоотдача, руб.	0,554	0,504	90,90	0,603	0,617	+0,0136	102,25
Фондовооруженность труда по активной части основных средств, млн. руб.	81,48	87,215	107,04	86,25	86,34	+0,089	100,10
Стоимость израсходованных на производство продукции материалов, млн. руб.	129276	155739	120,47	170800	167835	-2965	98,26
Материалоотдача с 1 руб. израсходованных материалов, руб.	1,566	1,29	82,37	1,405	1,465	+0,059	104,23
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	116975,95	126454,9	108,10	172000	170679,7	-1320,27	99,23
Себестоимость выпущенной продукции (работ , услуг), млн. руб.	125974,1	136182,2	108,10	185000	183808,9	-1191,06	99,36
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	25588,05	20794,1	81,26	16000	18907,27	+2907,27	118,17
Рентабельность продукции (окупаемость затрат), %	21,87	16,44	75,17	9,30	11,08	+2	119,08
Оборачиваемость активов, дней	398,71	438,054	109,87	382,98	390,21	+7,23	101,89
Прибыль (убыток), млн. руб.	15890	15073	94,86	18000	19701	+1701	109,45
Рентабельность активов, %	10	8	83,59	9	10	+1	106,52

Анализируя таблицу 1.1, можно сделать следующие выводы: выручка от реализации продукции имеет тенденцию к росту. В 2013 году темп роста выручки от реализации продукции относительно 2012 года составил 100,84%. Положительная тенденция также наблюдается в объемах выпуска продукции (как в действующих ценах, так и в сопоставимых). Это говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность. Так, в 2012 году темп роста выпуска продукции составил 108,1%. Среднесписочная численность персонала выросла на 100,06%. Среднегодовая выработка 1 среднесписочного работника предприятия в 2013 году выросла на 102,35%, что говорит об улучшении производительности труда на предприятии.

Взаимосвязь себестоимости реализованной продукции и прибыли от реализации продукции отражена в показателе рентабельность продукции, который показывает, сколько прибыли мы получаем на 1 рубль затрат. Здесь наблюдается тенденция к увеличению. Рентабельность продукции (окупаемость затрат) снизилась на 5,43 процентных пункта в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Темп роста рентабельности продукции в 2013 году составил 119,08%. Аналогичная ситуация наблюдается в расчетах показателя рентабельности продаж. Данный показатель отражает, сколько прибыли приходится на 1 рубль выручки от реализации продукции.

Что касается стоимости активов, то она имеет тенденцию к повышению. Темп роста данного показателя в 2013 году составил 102,75%. Расчет рентабельности активов позволяет определить, сколько прибыли мы получаем от использования активов. Можно заметить, что данный показатель снизился на 2 процентных пункта в 2012 году по сравнению с 2011 годом и вырос на процентный пункт в 2013 году. В целом, можно сделать вывод, что руководство компании эффективно использует свои активы для получения прибыли.

Принципы работы ОАО «Керамин»:

1. Современное производство;

2. Экологичность;

3. Контроль качества.

· На предприятии функционирует система менеджмента качества производства всех видов продукции в соответствии с требованиями СТБ ISO 9001-2009, сертифицированная в Национальной системе сертификации Республики Беларусь (сертификат соответствия № ВY/112.05.01.003 00047).

· Этот сертификат гарантирует соответствие предприятия всем жёстким требованиям международных стандартов на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции.

· Вся продукция имеет Белорусские и Российские сертификаты соответствия, керамическая плитка и керамогранит также сертифицированы Литовским сертификационным центром на соответствие керамических плиток требованиям стандарта EN 14411 (Certificate of conformity № SPSC-7715В).

· Наличие указанных документов дает право на маркировку продукции знаком СЕ, что открывает возможности осваивать рынки стран Евросоюза и повышает конкурентоспособность производимой продукции на внутреннем рынке и рынке стран СНГ.

2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОАО «КЕРАМИН»

Основные цели кадровой политики ОАО «Керамин»:

* привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач Компании;

* создание условий для закрепления и оптимального использования высококвалифицированного персонала;

* обеспечение постоянного роста профессиональной подготовки работников и высокого качественного уровня персонала для решения задач по повышению уровня надежности эксплуатации объектов ОАО «Керамин»;

* создание и совершенствование системы кадрового резерва для наиболее эффективного использования кадрового потенциала Общества;

* развитие корпоративной культуры и поддержание благоприятного морально-психологического климата.

Система мотивации в ОАО «Керамин» включает материальное стимулирование, нематериальное стимулирование и социальный пакет.

Материальное стимулирование труда осуществляется в форме заработной платы. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Она, будучи основным источником доходов работников, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда.

На предприятии используется простая повременная система оплаты труда. При простой повременной оплате заработок сотрудника рассчитывается исходя из установленной ставки и фактически отработанного времени. Главное преимущество для работника ОАО «Керамин» при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения деловой активности предприятия в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в торгово-производственном процессе. С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников. [2, стр. 168]

В компании существует программа поощрения лучших сотрудников:

* за достижения, превышающие поставленные перед ними цели,

* за выполнение сотрудниками работы сверх установленных должностных обязанностей.

Награждения происходят по итогам каждого квартала. В качестве призов выступают подарки с логотипом компании, дополнительные денежные премии. Лучший сотрудник по итогам года получает туристическую путевку на всю семью.

Система нематериального стимулирования ОАО «Керамин» включает следующие элементы:

· Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет);

· Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.);

· Оплату обедов для работников завода в ночную смену;

· Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

· Программы обучения;

· Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта);

· Корпоративный отдых;

· Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Под социальным пакетом понимают набор социальных льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. Задача социального пакета - заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты. В настоящее время социальный пакет воспринимается как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к месту работы. [9, стр. 93]

Перед принятием решения об обновлении программы нематериальной мотивации в ОАО «Керамин» проводится анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выясняются их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации.

Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников ОАО «Керамин». Данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Керамин»

Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
Повышение размера заработной платы	Рабочие, стаж работы на предприятии 3-4 года
Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет
Отсутствие угрозы сокращения	ИТР, женщины 45 лет и более, стаж работы на предприятии менее 5 лет
Усиление связи заработной платы от результатов работы	Рабочие, ИТР, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет
Получение более интересной творческой работы	ИТР, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
Улучшение условий труда	Рабочие, мужчины, женщины не зависимо от стажа
Возможность обучения, повышения квалификации	Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет
Улучшение организации труда	Рабочие, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда.

Структура мотивации труда персонала представлена на рис. 1.



Рисунок 1 - Структура мотивации труда персонала в ОАО «Керамин»

Исследования показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство компании не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ОАО «Керамин» - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:

· высокий процент текучести кадров;

· отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

· низкий уровень удовлетворенности трудом.

Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников.

В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии.

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ОАО «Керамин» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе.

Служба управления персоналом ОАО «Керамин» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

Анализ эффективности проведенных изменений -- обязательная часть работы директора по персоналу, он проводится раз в полгода, обычно в конце сезона. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

· результатов анонимного анкетирования;

· показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

· коэффициента текучести кадров.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОАО «КЕРАМИН»

Основной проблемой в системе управления персоналом является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям. Механизм трансформации системы управления персоналом должен основываться на стремлении к унификации целей руководителей и интересов работников. Сохранение баланса интересов в течение длительного времени невозможно, поскольку система управления и, в большей степени, персонал подвержены воздействию со стороны внешних факторов. На практике это означает, что система ценностных ориентаций индивидов меняется, и то, что вчера устраивало работника, сегодня уже не устраивает. Это означает необходимость выработки новых подходов и инструментов, а также, возможно, корректировку целей. [6, стр. 38]

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. [7, стр. 134]

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В целях создания мотивированной рабочей среды я предлагаю провести следующие мероприятия:

* Дополнительное повышение материального стимулирования.

* Улучшение условий труда (рабочее место).

* Вовлечение персонала в процесс управления.

* Моральное стимулирование.

* Планирование карьеры.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по балльной оценке на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20--25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

На основании программы можно выделить следующие положительные эффекты от создания мотивированной рабочей среды:

* Улучшение психологического комфорта.

* Рост удовлетворительности трудом.

* Рост производительности труда.

* Снижение текучести.

* Сокращение потерь от нетрудоспособности.

* Повышение заинтересованности.

* Изменение форм ответственности.

* Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, предлагается использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

Таблица 3.1 - Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе ОАО «Керамин»

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3.Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому-то событию, при этом не обязательно официальному.	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники	День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября, День защиты детей - 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

· формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

· выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы. [8, стр. 197]

Персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Одна из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом - разработка мотивационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании - эта система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий.

Основные компоненты системы мотивационного воздействия:

· объект - персонал предприятия;

· субъект - работодатель;

· меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей и на рост самомотивации. Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преддипломная практика является заключительным этапом подготовки студента к его дальнейшей профессиональной деятельности. Она необходима, так как студенту следует не только теоретически изучить будущую профессию, но и на практике ознакомиться с ней. Следовательно, целью практики является закрепление и углубление полученных теоретических знаний, возможность применения их на практике.

Преддипломная практика была пройдена в соответствии с установленной программой и календарным графиком. В ходе практики я составляла финансовые документы, юридическую отчетность, заносила информацию в автоматизированную систему финансово-хозяйственной деятельности, вела переговоры и выполняла технологические операции, разработала программу мотивации сотрудников.

За время прохождения преддипломной практики в ОАО «Керамин» мне удалось:

· изучить структуру предприятия;

· приобрести практические навыки работы в предстоящей должности;

· развить профессиональные качества, необходимых для работы в соответствующих должности структурах;

· ознакомиться с основными сферами деятельности предприятия;

· ознакомиться с различными документами по основным направлениям деятельности организации.

Преддипломная практика, на мой взгляд, оказалась весьма полезной, так она:

1. Формирует профессиональные качества, необходимые для работы в дальнейшем.

2. Формирует ответственность, дисциплинированность, исполнительность.

3. Учит грамотно оформлять входящую и исходящую документацию.

4. Закрепляет и углубляет теоретические знания.

5. Дает необходимые практические навыки.

Цели практики и ее задачи были успешно выполнены. На преддипломной практике был приобретен реальный практический опыт самостоятельной работы и профессиональные навыки, которые будут необходимы в моей дальнейшей трудовой деятельности.

кадровый мотивационный стимулирование трудовой



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник А.Я. Кибанов. Москва: ИНФРА-М, 2012. - 304 с.

2. Библиотека журнала «Отдел кадров»: Комментарий к изменениям и дополнениям в Трудовой кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Авторский коллектив - ОДО «Профигруп», 2011. - 492 с.

3. Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебник В.А. Скляревская. - М.: Дашков и К, 2012. - 340 с.

4. Средний заработок: отпуск, компенсация, выходное пособие. - Мн.: Амалфея, 2011. - 168 с.

5. Иванова Н. Европейские системы оплаты труда: Учебное пособие Н. Иванова, Е. Жулина. - Москва, 2013. - 235 с.

6. Неклюдова М.Ю. Оценка эффективности внутрифирменной политики оплаты труда // Экономика и предпринимательство. Неклюдова М.Ю. - Москва, 2014. - 360 с.

7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом/ № 1. - Москва, 2012. - 230 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс оао «Керамин» на 01 января 2014 г.

Активы	Код стр	На 31 декабря 2013г.	На 31 декабря 2012г.
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	110	110767	101452
Нематериальные активы	120	50	28
Доходные вложения в материальные активы	130
В том числе:
инвестиционная недвижимость	131
предметы финансовой аренды (лизинга)	132
прочие доходные вложения в материальные активы	133
Вложения в долгосрочные активы	140	11126	9896
Долгосрочные финансовые вложения	150
Отложенные налоговые активы	160
Долгосрочная дебиторская задолженность	170
Прочие долгосрочные активы	180
ИТОГО по разделу I	190	121943	111376
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	27751	23148
В том числе:
материалы	211	23436	21028
животные на выращивании и откорме	212
незавершенное производство	213	4315	2120
готовая продукция и товары	214	12742	13956
товары отгруженные	215
прочие запасы	216
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220
Расходы будущих периодов	230
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам	240
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	31593	23130
Краткосрочные финансовые вложения	260	129	153
Денежные средства и их эквиваленты	270	6796	2616
Прочие краткосрочные активы	280
ИТОГО по разделу II	290	83553	67799
БАЛАHС (190+290)	300	205796	179175
Собственный капитал и обязательства	Код стр	На 31 декабря 2013г.	На 31 декабря 2012г.
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	36728	36728
Неоплаченная часть уставного капитала	420
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430	81	81
Резервный капитал	440
Добавочный капитал	450	106316	74698
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	36111	31218
Чистая прибыль(убыток) отчетного года	470
Целевое финансирование	480	717	3682
ИТОГО по разделу III	490	179791	146246
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520
Отложенные налоговые обязательства	530
Доходы будущих периодов	540	430	-
Резервы предстоящих платежей	550	680	715
Прочие долгосрочные обязательства	560		-7
ИТОГО по разделу IV	590	600	-137
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	-	5050
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	25105	28017
В том числе:
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	22407	24762
по авансам полученным	632	14	13
по налогам и сборам	633	1062	1435
по социальному страхованию и обеспечению	634	351	262
по оплате труда	635	735	520
по лизинговым платежам	636	-	-
собственнику имущества (учредителям, участникам )	637	15	8
прочим кредиторам	638	535	1030
Обязательства, предназначенные для реализации	640
Доходы будущих периодов	650
Резервы предстоящих платежей	660
Прочие краткосрочные обязательства	670
ИТОГО по разделу V	690	25105	33067
БАЛАHС (490+590+690)	700	205496	179175



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках за январь - декабрь 2013 года

Наименование показателей	Код строки	За январь-декабрь 2013 года	За январь-декабрь 2012 года
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	189587	147249
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	163448	127159
Валовая прибыль (010-020)	030	26139	20090
Управленческие расходы	040	-	-
Расходы на реализацию	050	6054	5622
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)	060	20085	14468
Прочие доходы по текущей деятельности	070	4897	3871
Прочие расходы по текущей деятельности	080	24049	17734
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (+060+070-080)	090	885	605
Доходы по инвестиционной деятельности	100	2535
в том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	101	2535
доходы от участия в уставном капитале других организаций	102
проценты к получению	103
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104
в том числе: расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	111
прочие расходы по инвестиционной деятельности	112
Доходы по финансовой деятельности	120	552	453
в том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121	531	463
прочие доходы по финансовой деятельности	122	40
Расходы по финансовой деятельности	130	7840	210
в том числе: проценты к уплате	131	3540
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132	665
прочие расходы по финансовой деятельности	133	365	212
Иные доходы и расходы	140
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100-110+120-130+140)	150	-1088	293
Прибыль (убыток) до налогообложения (+090+150)	160	26030	20833
Налог на прибыль	170	6329	5760
Изменение отложенных налоговых активов	180
Изменение отложенных налоговых обязательств	190
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200
Чистая прибыль (убыток) (+160-170+180+190-200)	210	8744	13941
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	2149	1132
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230	8808
Совокупная прибыль (убыток) (+210+220+230)	240	19701	15073
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Экспорт продукции оао «Керамин» 2007-2013 гг.

Годы	Плитка керамическая, Всего тыс.м2	Для внутренней облицовки, тыс.м.2	Для пола, тыс.м.2	Кирпич, тыс. шт.	Санизделия, тыс. шт.
2007	Выпуск	8615,9	6072	2529	59931	614
	Экспорт	2536,7	1865,1	666,8	1575,1	139,7
	%	29,4	30,7	26,4	2,6	22,8
2008	Выпуск	9348,6	5878,9	3456,5	48341	490
	Экспорт	4073,1	2303,4	1767,8	573,3	45
	%	43,6	39,2	51,1	1,2	9,2
2009	Выпуск	10045	6007	4038	60840	600
	Экспорт	6854	3804,6	3049,1	2217	47,6
	%	68,2	63,3	75,5	3,6	7,9
2010	Выпуск	13208,5	7561,2	5647,3	55169	451,9
	Экспорт	10320,7	5596,4	4724,3	3652	69
	%	78,1	74,0	83,7	6,6	15,3
2011	Выпуск	13430,4	7461,6	5968,8	53098	566
	Экспорт	11145,5	6247,0	4898,5	5276	274
	%	83,0	83,7	82,1	9,9	48,4
2012	Выпуск	14369,0	8546,1	5822,9	57561	646,5
	Экспорт	11126,6	6217,6	4909	11980	426,0
	%	77,4	72,7	84,3	20,8	65,9
2013	Выпуск	15299,1	9006,0	6293,1	57848	716,6
	Экспорт	13221,7	7758,6	5463,1	25988	469,9
	%	86,4	86,1	86,8	45,0	65,6



ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Организационная структура управления оао «Керамин»

Размещено на Allbest.ur