Совершенствование труда менеджерского состава ЗАО "Стройакцент"
Роль менеджеров в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Менталитетные особенности российского управления. Анализ труда и мотивации менеджеров в ЗАО "Стройакцент". Мероприятия по совершенствованию труда менеджеров, улучшению его условий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.12.2012 |
| Размер файла | 599,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
поощрение работников других производственных и функциональных структурных подразделений, внесших вклад в выполнение производственного задания производственного структурного подразделения производится по согласованию с начальником отдела организации труда и заработной платы.
Таким образом, доплаты регламентируются внутренними Положениями об оплате труда в подразделениях. К ним относятся: оплаты за отсутствующего работника, оплаты за совмещение должностей, оплата за отсутствующего руководителя, за руководство бригадой, за классность, персональные надбавки.
Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ЗАО "Строй Акцент" было проведено анкетирование (Приложение 6).
Результаты исследования выявили:
78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.
62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет взаимоотношения с начальством. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным.
74% опрошенных работников удовлетворяет показатель "важность и ответственность выполняемой работы".
Показатель возможности выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, говорит о том, насколько эффективно организована работа в целом на предприятии. Здесь 89% опрошенных выявили среднюю удовлетворенность этим показателем.
90% опрошенных отметили удовлетворенность сложившимися отношениями в коллективе
Значительная часть персонала ЗАО "Строй Акцент", а именно 55% удовлетворяет показатель возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.
Режимом работы в ЗАО "Строй Акцент" довольны 74% опрошенных, что обусловлено гибким рабочим графиком.
Опрос показал очень низкую удовлетворенность персонала при ответе на вопрос "соответствует ли работа вашим способностям". Для его повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.
Анализируя направленность мотивации персонала на основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы:
1) Достижения - если средний балл превышает 2,5;
2) Сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
3) Отсутствие мотивации - если средний балл не превышает 1,5.
Отсюда можно сделать вывод, что в ЗАО "Строй Акцент" преобладает направленность сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.
Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в табл. 4.
Таблица 4
Классификация респондентов по силе и направленности
|
№ респондента |
Средний балл |
Сила мотивации |
Направленность мотивации |
Тип мотивации |
|
|
1 |
2,29 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
2 |
1,93 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
3 |
2,14 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
4 |
1,93 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
5 |
2,00 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
6 |
2,29 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
7 |
2,43 |
сильная |
сохранения |
III |
|
|
8 |
2,14 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
9 |
2,29 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
10 |
1,86 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
11 |
1,93 |
средняя |
сохранения |
III |
Таблица 5
Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам
|
Содержание вопроса |
Средний балл |
|
|
1. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок |
3,00 |
|
|
2. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания 3. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется |
2,91 |
|
|
4. Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности 5. Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие |
2,82 |
|
|
6. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь |
2,55 |
|
|
7. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих |
2,45 |
|
|
8. Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать. 9. Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям 10. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом 11. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа |
2,36 |
|
|
12. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе |
2,27 |
|
|
13. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку |
2,09 |
|
|
14. Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима. |
1,36 |
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.
3. Мероприятия по совершенствованию труда менеджеров в ЗАО "Стройакцент"
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы организации труда менеджеров в ЗАО "Стройакцент"
Исследование развития практических представлений о содержании управления движением персонала и регулировании процессов стимулирования труда в ООО "Стройакцент" позволяет констатировать, что в ООО "Стройакцент" действует "жесткая" управленческая модель, направленная на снижение себестоимости и повышения качества продукции за счет улучшения трудовой дисциплины. Этот путь имеет весьма ограниченные перспективы развития, так как возможности сокращения расходов и потерь имеют реальные социально-экономические границы. Дальнейшее развитие "модели" возможно лишь при улучшении материального стимулирования, высокой занятости и эффективности труда, на пути к наивысшей в отрасли производительности труда.
Поэтому необходимо предложить Концепцию "Развития компенсационной политики управление менеджерами в ООО "Стройакцент"" и определить этапы совершенствования действующей системы оплаты и стимулирования труда. Реализация Концепции в течение планируемого срока позволит руководству ООО "Стройакцент" решить ряд первоочередных задач:
снижение текучести менеджеров,
рост средней продолжительности работы менеджеров,
повышение уровня трудовой, производственной и технологической дисциплины.
Цель компенсационной политики - формирование сплоченного коллектива менеджеров, ориентированных на наивысшую производительность труда и качество продукции.
Концепция призвана решать следующие задачи стратегического развития персонала:
1) Максимально сблизить экономические интересы менеджеров в с интересами ООО "Стройакцент" в целом путем формирования "Комплексной системы оплаты, материального стимулирования и социального развития персонала"
2) Сформировать конкурентоспособный компенсационный пакет, позволяющий закрепить наиболее опытных и квалифицированных менеджеров
3) Сформировать эффективную корпоративную культуру, позволяющую создать имидж стабильно развивающегося, социально защищенного предприятия, с комфортным морально - психологическим климатом.
Исходя из перечисленных задач, можно предложить алгоритмы решения поставленных задач:
1) Укрепление экономической и правовой роли Базовой заработной платы, как фундамента всей компенсационной политики:
сформировать систему стимулирования оплаты труда (или внедрить бальную систему оплаты труда);
сформировать систему доплат и надбавок (анализ и паспортизация рабочих мест и оценка условий труда менеджеров)
Для выполнения данной задачи можно предложить внедрить бальную систему оплаты труда в ООО "Стройакцент".
При данной системе оплаты, заработная плата складывается из двух составляющих:
- базовой стоимости рабочего места;
- доплаты за квалификацию и эффективность труда (для менеджеров);
- доплаты за квалификацию и уровень профессиональных знаний (для РСС).
Базовая стоимость рабочего места - это индивидуальная сумма по каждому рабочему месту, которая учитывает:
месячную тарифную ставку,
многосменный режим работы,
предсменный инструктаж,
условия труда на рабочем месте согласно карт аттестации рабочих мест;
рейтинг рабочего места внутри цеха.
Доплата за квалификацию и эффективность труда рабочего вводится с целью дифференциации оплаты труда.
Тесная связь вознаграждения, которое получит сотрудник, с эффективностью его деятельности может принести дополнительную прибыль и работнику и самому предприятию.
При бальной системы оплаты труда, менеджер получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. ООО "Стройакцент" же получит мотивированных сотрудников и сократит простои.
2) Ориентация материального стимулирования на главные экономические показатели рост производительности труда:
снижение зарплатоемкости конечной продукции;
повышение качества выполняемых работ;
снижение удельных расходов на единицу конечной (товарной) продукции;
введение дополнительного вознаграждения за стаж успешной работы в ООО "Стройакцент".
Основная цель разработки и внедрения системы стимулирования - это повышение эффективности деятельности предприятия за счет достижения единства действий руководства и менеджеров, работы каждого сотрудника наилучшим для предприятия образом.
При разработке рекомендаций для повышения материального стимулирования менеджеров в ООО "Стройакцент" следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Для совершенствования мотивацией и стимулированием труда в ООО "Стройакцент" можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на эффективную деятельность менеджеров предприятия.
Рекомендуемый механизм управления мотивацией в ООО "Стройакцент" можно представить в следующем виде:
1) Для снижения уровня неудовлетворенности менеджеров, необходимо воздействовать на регуляторы мотивации;
2) Для увеличения уровня удовлетворенности, необходимо усилить главные мотиваторы (премии, льготы, отгулы и т.д.).
3) Для стимулирования деятельности менедежров можно применять бальную систему оплаты труда.
Для выполнения указанных рекомендаций необходимо сформировать эффективную программу мотивации и стимулирования менеджеров. Для этого необходима четкая целевая направленность и взаимосвязь общих целей: повышение качества, постоянное повышение уровня квалификации менеджеров, повышение производительности труда.
Построение программы позволит управлять мероприятиями по мотивации, так как в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты.
Таким образом, исходя из концепции "Развития компенсационной политики управления менежерами ООО "Стройакцент"", можно разработать управленческие мероприятия, которые необходимо реализовать в ООО "Стройакцент", чтобы снизить текучесть менедежеров и повысить их заинтересованность в результатах своего труда.
3.2 Управленческие мероприятия по повышению стимулирования и мотивации менеджеров как важнейшего элемента управления
Исходя из исследования качества образования в ООО "Стройакцент", современный персонал стал намного образованнее и обеспеченнее, чем в прошлом, поэтому мотивы трудовой деятельности должны быть более сложны. Сотрудники предприятия все более опосредованно поддаются воздействию, поэтому осуществление стимулирующих и мотивационных процессов требует высокой квалификации от управленческого персонала ООО "Стройакцент".
Усиление трудовой мотивации ООО "Стройакцент" - один из основных элементов деятельности заместителя директора по персоналу и социальным программам ООО "Стройакцент". Функция мотивации в работе заместителя директора по персоналу и социальным программам состоит в том, что с его помощью должны оказываются воздействия на трудовой коллектив предприятия в форме закрепления положительных побудительных мотивов к эффективному труду. Сложность проблемы заключается в том, что она касается всего персонала предприятия, т.е. динамичных, постоянно меняющихся, подверженным влиянию настроения и обстоятельств сотрудников.
В процессе исследования были выявлены негативные моменты в мотивации и стимулировании менеджеров ООО "Стройакцент", поэтому необходимо предложить пути решения этих проблем.
В плане материального стимулирования менеджеров ООО "Стройакцент" необходимо выделить следующие предлагаемые направления, которые представлены в табл. 8.
Поскольку в ООО "Стройакцент" может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то грамотное управление ими позволяет координировать их по финансированию, времени и содержанию, что в свою очередь скажется на эффективности деятельности предприятия.
Программа мотивации и стимулирования менеджеров ООО "Стройакцент" включает:
1) цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
2) охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
Таблица 8
Формы работы, направленные на снижение текучести и повышения мотивации и эффективности деятельности менеджеров ООО "Стройакцент"
|
Формы мотивации |
Содержание |
|
|
1) Увеличение заработной платы |
Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона |
|
|
2) Системы внутрифирменных льгот менеджерам предприятия |
- субсидированное и льготное питание; предоставление своим менеджерам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др. |
|
|
3) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии менеджерам |
- предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. |
|
|
4) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность менеджеров, стимулирующие его квалификационный рост. |
Привлечение менеджеров к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. |
3) срок действия (например, полгода или год);
4) критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
5) систему поощрений и взысканий;
6) календарный план мероприятий;
7) ответственность за их выполнение;
8) бюджет программы мотивации.
Цель программы мотивации и стимулирования менеджеров в ООО "Стройакцент" является - снижение текучести менеджеров и повышение эффективности их трудовой деятельности за счет изучения факторов социального самочувствия по данным социологического опроса менеджеров и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень мотивации.
Направления работы для усиления мотивирующего воздействия на персонал следующие:
Во-первых: Информирование менеджеров. Менеджеры должны владеть всей информацией о политике и деятельности ООО "Стройакцент", в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Было бы не неплохо проводить собрания коллективов менеджеров в подразделениях раз в квартал для подведения итогов. На собраниях сообщать менеджерам о планах предприятия, о фактическом состоянии дел, выслушивать замечания работников, их вопросы и предложения. Руководителям на таких собраниях рекомендуется выделять отличившихся в работе менеджеров, выражать им публичное признание, ставить их в пример. Желательно, чтобы на этих собраниях иногда присутствовал генеральный директор, который очень давно не посещал производственные участки и подразделения цехов
Во-вторых, мотивация менеджеров через социально-эмоциональный климат в коллективе. Целью создания социально-психологической службы в ООО "Стройакцент" будет участие ее в разработке эффективной программы мотивации труда, так необходимо систематически наблюдать за трудовыми коллективами менеджеров предприятия, изучать социальную структуру, поведение отдельных менеджеров, причину конфликтов в коллективе, мотивы деятельности, результаты внедрения нововведений в управлении мотивации, давать им оценку.
Психологическая служба будет заниматься подготовкой специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды менеджеров, психологическим консультированием, профессиональной ориентацией и адаптацией, аттестацией и обучением руководителей основам психологических знаний.
Социально-психологическая служба должна проводить индивидуально-психологические исследования личностных качеств менеджеров их требований к условиям работы, консультировать работников с целью оптимизации их психологического состояния, вырабатывать предложения по структуре управления и составе подразделений.
В-третьих, применять систему обогащения труда и увеличения автономии менеджера. Обогащение труда способно повысить мотивацию менеджеров и удовлетворенность трудом. Для обогащения труда менеджеру поручаются обязанности более высокого порядка. Работа менеджеров должна быть изменена таким образом, чтобы дать им больше прав в принятии решений, планировании деятельности, определении ритма работы.
Необходимо разрешить самостоятельно взаимодействовать с коллегами по работе и вспомогательным персоналом при решении взаимосвязанных вопросов.
При расширении фронта работ, менеджер отвечает за несколько взаимосвязанных функций, повышается автономия. При этом менеджер интенсивно использует самопроверку. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы руководитель указал ему на ошибки.
Также, необходимо увеличить автономию менеджера. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость менеджера при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения результата. Так как, решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек чувствует, что качество выполнения работы зависит от правильности решений руководителя, а не от его собственных усилий. Таким образом, у работника нет чувства ответственности и собственности своего дела.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого работника существует свой собственный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности.
Руководители структурных подразделений ООО "Стройакцент" должны предоставить менеджерам возможность самостоятельной постановки целей своей работы, но при условии знания подчиненными всех требований и инструкций. Если менеджеры даже частично участвуют в принятии решений, то гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.
Удовлетворение условиями труда является одним из мотиваторов трудовой деятельности менеджеров ООО "Стройакцент", поэтому необходимо создать нормальные условия труда, полностью автоматизировать рабочие места, закупить новое оборудование и внедрить новые технологии. Это конечно же займет много времени и финансово, но в итоге позволит сократить трудоемкость работ, снизить уровень травматизма, улучшить санитарно-гигиенические условия и в целом повысить производительность труда.
Также для улучшения условий труда необходимо создать отдел охраны труда и техники безопасности, при этом необходимо следить за:
обеспечением безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте;
проведением работ по предупреждению производственного травматизма,
за профессиональными заболеваниями и улучшению условий труда;
проводить консультации работников и руководства по вопросам охраны труда и техники безопасности.
Таким образом, увеличение автономии дает несколько эффектов:
во-первых - это выработка ответственности менеджера за выполняемую работу;
во-вторых, оказывает положительное влияние на мотивацию и одновременно концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня;
в-третьих, происходит, таким образом, изменение стиля управления персоналом от авторитарного к демократическому, что улучшает взаимопонимание между руководителем и подчиненным.
В четвертых: Материальное стимулирование. В ООО "Стройакцент" можно использовать бальную систему оплаты труда или обратиться к опыту японских предприятий.
Таблица 9. Особенности систем оплаты труда в России и Японии
|
Особенности |
Россия |
Япония |
|
|
Зависимость оплаты труда от стажа и возраста работника |
- |
+ |
|
|
Зависимость оплаты труда "жизненных пиков" |
- |
+ |
|
|
Зависимость оплаты от фактического трудового вклада или реальных результатов работы |
- |
+ |
|
|
Зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия |
Применяется не всегда |
+ |
|
|
Высокая дифференциация в оплате труда |
+ |
- |
Эффективность этой системы заключается в том, что содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.
Таким образом, зарплату повышают не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые повышаются по мере увеличения стажа.
На всех предприятиях Японии используется система "плавающих" окладов. Базовые ставки директора завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры, других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. В России система "плавающих окладов" также нашла применение на некоторых предприятиях, и скорее, всего, в будущем получит еще более широкое распространение.
Моральное стимулирование, в которое входят направления по предоставлению социальных льгот и гарантий, а также система управления карьерой. Проведенные исследования позволяют сказать, что руководство предприятия практически не занимается профессиональным продвижением персонала, его обучением, ротацией.
Для достижения преданности менеджера предприятию, для повышения производительности и уменьшения текучести кадров необходимо управлять деловой карьерой. Управление деловой карьерой способствует более полному раскрытию способностей человека. Планирование карьеры должно быть составной частью мотивационной политики предприятия. Каждый работник планирует свое будущее исходя из своих потребностей, он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации. В противном случае мотивация становится слабой, работник работает не в полную силу и не рассматривает предприятие как перспективное.
Как выяснилось в процессе эмпирического исследования, молодежь - является самым неустойчивым контингентом. Чтобы повысить заинтересованность у молодежи, в ООО "Стройакцент" необходимо выделять молодых, талантливых работников и направлять их на обучение, с возмещение всех затрат, но при этом в договоре, заключаемом с сотрудником оговаривать, что то время которое работник потратил на обучение, он обязуется отработать на предприятии. Таким образом, на предприятие можно привлечь молодежь и получить высококвалифицированных менеджеров. Применение такой формы мотивации может оказаться выгодным, так как благодаря существующей системе налогообложения, оплата таких расходов попадает под льготы и не влечет за собой высоких издержек.
В шестых, изменение рабочего графика и др. Концепция гибкого рабочего времени дает менеджерам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности. Некоторые менеджеры могут выполнять свои рабочие обязанности дома.
Для более эффективной мотивации и стимулирования менеджеров необходимо организовать ежемесячную отчетность ответственных руководителей за эффективность принятых мер у директора по персоналу и социальным программам.
3.3 Экономический эффект от внедрения мероприятий
Современный Экономический словарь трактует понятие эффективности как "относительный эффект, результативность процесса, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, обеспечившим его получение".
Под экономической эффективностью труда обычно понимают производительность труда, затраты рабочего времени на выполнение одной операции, расход материалов на единицу продукции и т.д. Социальный эффект, получаемый в процессе трудовой деятельности, выражается в характере воспроизводства работника, в сбережении его физических и духовных сил, накоплении знаний, навыков и умений.
Степень опережения роста эффекта над издержками производства по человеческому фактору заметно выше, чем по материально-вещественным условиям производства. Это - одна из главных особенностей постиндустриальной экономики, основанной на знании. Вложения в работника становятся более эффективными, чем инвестиции в производственные фонды. Причём эффект от вложений в человека не ограничивается одним производственным циклом, а распространяется по существу, на неограниченный период, передаваясь из поколения в поколение.
В табл. 10 общем виде показан рост производительности труда, которого компании могут достичь в результате внедрения программы по повышению эффективной системы материального стимулирования за работу, ранее оплачиваемую на основе ненормированной дневной выработки. (Приведенные цифры относятся лишь к операциям, условия выполнения которых могут контролироваться самим работником).
Не менее важно рассмотреть и потери, которые компании придется нести вследствие неудачного применения системы материального стимулирования.
Таким образом, ожидаемая эффективность от предлагаемых изменений - повышение производительности труда благодаря более четкой организации работы структурных подразделений ООО "Стройакцент". Расчет эффективности от предлагаемых мероприятий в ООО "Стройакцент" представлен в табл. 11.
Таблица 10
Повышение производительности труда в результате внедрения эффективной системы стимулирования менеджеров
|
Показатели |
Повышение производительности труда |
|
|
Повышение производительности труда в среднем на: |
47% |
|
|
Среднее снижение прямых затрат на оплату труда в расчете на единицу продукции |
20% |
|
|
Среднее снижение накладных расходов в расчете на единицу продукции |
60% |
Таблица 11
Расчет эффективности от предлагаемых мероприятий в ООО "Стройакцент"
|
Наименование показателя |
2009 |
Планируемые результаты |
Отклонения, % |
|
|
Чистая прибыль от реализации продукции, тыс. руб. |
44223 |
47548 |
+7,52 |
|
|
Численность, чел. |
6649 |
6649 |
- |
|
|
Производительность труда, тыс. руб. /чел. |
2,2 |
2,9 |
+36,3 |
|
|
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. |
14754 |
15391 |
+4,32 |
|
|
Прибыль на одного работника, тыс. руб. |
27,42 |
29,23 |
+6,63 |
|
|
Рентабельность продукции, % |
3,1 |
3,3 |
+5,47 |
Таким образом, представленные данные позволяют сделать вывод, что при выполнении программы мотивации и стимулирования менеджеров увеличивается объем реализации как в натуральных, так и в денежных показателях. Прибыль от реализации увеличится на 7,52%, рентабельность продукции на 5,47%, а производительность труда менеджера увеличится на 36,3%, что в свою очередь повысит эффективность деятельности ООО "Стройакцент".
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программы по реорганизации управления мотивацией на предприятии, но имеющиеся данные и примеры других предприятий показывают, что такие мероприятия способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению текучести кадров, повышению ответственности работников за свою работу, стимулируют творческий подход и развитие навыков и знаний, поддерживают морально-психологический климат в коллективе.
Надо признать, что внедрение проекта включает в себя немалые расходы на обучение персонала, на оплату труда психологов, на консультацию специалистов по управлению персоналом, на пересмотр премиальной системы.
Но эти мероприятия ориентированы на долгосрочную перспективу и тот эффект, который они должны принести в будущем будет немалым. Как говорят многие специалисты, только начало внедрения мероприятий уже повышает производительность труда на 10% и соответственно прибыльность предприятия.
Таким образом, применение всех указанных рекомендаций, внедрение новой системы оплаты труда и разработка программы стимулирования персонала ООО "Стройакцент" позволит:
1) Сократить текучесть менеджеров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.
2) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.
3) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.
4) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.
5) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.
6) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.
4. Безопасность и экологичность
4.1 Анализ условий труда на рабочего места экономиста
Для анализа условий работы было выбрано рабочее место экономиста финансового отдела ООО "Стройакцент".
Экономист занимает отдельный кабинет на втором этаже в помещении администрации предприятия. В здании недавно проводился капитальный ремонт. В оконных проемах кабинета экономиста установлены пластиковые окна, герметичные от дождя и ветра, имеющие хорошую шумоизоляцию. На окнах имеются жалюзи. На рабочем месте экономиста установлен однотумбовый стол. Имеется два телефонных аппарата, один для внутренней связи, другой городской. Работа экономиста заключается в сборе и анализе информации от экономистов и бухгалтеров предприятия.
Воздействующие на экономиста опасные и вредные производственные факторы подразделяются по природе действия на физически опасные и вредные производственные факторы и на психофизиологические опасные и вредные производственные факторы.
К физически опасным и вредным факторам, воздействующим на человека, который работает экономистом относятся:
Шум;
Факторы, характеризующие микроклимат;
Освещение.
Шум - это беспорядочные звуковые колебания разной физической природы, характеризующиеся случайным изменением амплитуды и частоты. Шум мешает восприятию речи и работе и оказывает вредное воздействие на организм человека. Уровень шума для высококвалифицированной умственной работы, требующей сосредоточения и труда связанного исключительно с разговорами по средствам связи не должен превышать 55 дБ А. Источники шума на рабочем месте экономиста практически отсутствуют, а от внешних источников человека защищают шумоизоляционные пластиковые окна и отсюда следует что уровень шума не превышает установленного ГОСТом.
К факторам, характеризующим микроклимат, в первую очередь относятся:
температура воздуха;
относительная влажность воздуха;
скорость движения воздуха.
При работе, связанной с нервно-эмоциональным напряжением оптимальная величина температуры воздуха в помещении должна находиться в пределах 22-24 градуса по Цельсию, его относительная влажность - 40-60 %, а скорость движения воздуха - не более 0,1 м/с.
Освещение - это создание светового потока, падающего на поверхность предметов, обеспечивающее возможность зрительного восприятия этих предметов. Освещение подразделяется на два вида: на искусственное освещение и естественное освещение. Искусственное освещение это освещение создаваемое световыми приборами, к которым, в частности относятся лампы различных видов. Применение естественного освещения возможно лишь в светлое время суток, за исключением пасмурных дней.
В кабинетах и рабочих комнатах рабочие поверхности должны располагаться на высоте 0. 8 м от пола, освещенность рабочей поверхности должна быть не ниже 300 люксов, показатель дискомфорта - 40, коэффициент пульсации освещенности - 15 %, коэффициент естественного освещения КЕО - 1. Рабочее место экономиста отвечает этим требованиям и оборудовано в соответствии со СНиПом 23-05-95 местными штепсельными розетками для настольных ламп и прочих световых приборов.
Психофизиологические опасные и вредные факторы. К психофизиологическим опасным и вредным факторам, которые воздействуют на человека, работающего экономистом, относятся:
умственное перенапряжение;
перенапряжение анализаторов;
монотонность труда;
эмоциональные перегрузки.
Умственное перенапряжение вызывается большим объемом информации, которую надо анализировать и чтобы избежать умственного перенапряжения необходимо устраивать небольшие перерывы в течении рабочего дня продолжительностью не более 5 минут.
К анализаторам относят все органы чувств, но при работе экономистом у человека вызывается перенапряжение только органов зрения и слуха. Чтобы этого избежать рекомендуется чередовать работу связанную большей частью с напряжением органов слуха (разговоры по средствам связи) с работой связанной с напряжением органов зрения (составление таблиц с оперативной информацией).
Монотонность труда экономиста вызвана тем, что это работа преимущественно сидячая и рабочие движения, которые выполняет экономист, являются однообразными. Для преодоления этого фактора рекомендуется также устраивать небольшие перерывы и стараться разнообразить свою работу.
Эмоциональные перегрузки в работе экономиста вызваны спецификой работы. Эта специфика заключается в том, что сбор оперативной информации заключается в общении посредством телефона между экономистом и людьми предоставляющими эту информацию. И поскольку во время общения могут возникать различного рода конфликты, у экономиста возникает ощущение нервозности. Эти ощущения в конце рабочего дня могут привести к эмоциональным перегрузкам. Во избежание этого рекомендуется в течении рабочего дня избегать конфликтов.
Все выше перечисленные психофизиологические опасные и вредные факторы отрицательно сказываются на здоровье человека, но полностью исключить их в работе экономиста не представляется возможным. Тем не менее, проведем совокупный анализ всех этих факторов.
Основные параметры условий труда работников ООО "Стройакцент" рассмотрено на примере экономического отдела. Данные о параметрах условий труда приведены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Характеристика условий труда в отделе экономистов ООО "Стройакцент"
|
Параметры |
Фактическая величина |
|
|
Цвет оборудования |
Светло-серый |
|
|
Цвет стен, потолков |
Белый |
|
|
Состояние остекления |
Чистое |
|
|
Концентрация углеводородов, мг/м3 |
15 |
|
|
Загроможденность рабочих мест |
Отсутствует |
|
|
Подъем тяжестей, кг |
0,5-2 |
|
|
Наклон корпуса работающего (в сторону, вперед, назад), град |
3-4 |
|
|
Освещенность, лк |
300 |
|
|
Температура,°С |
25 |
|
|
Концентрация обычной пыли, мг/м3 |
0,8 |
|
|
Вибрация |
0 |
|
|
Шум, дБА |
55 |
Как видно все условия труда находятся в зоне благоприятных условий.
4.2 Мероприятия по улучшения условий труда
Требования к рабочему месту экономиста
Рабочие места экономиста оборудовано ЭВМ, поэтому должно отвечать соответствующим требованием
Рабочее место необходимо располагать по отношению к световым проектам так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно слева.
Схемы размещения рабочих мест в экономическом отделе должны учитывать расстояния между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора), которое должно быть не мене 2,0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2 м.
Оконные проемы в помещениях использования ЭВМ должны быть оборудованы регулируемыми устройствами типа: жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др.
Экран видеомонитора должен находиться на расстоянии 600 - 700 мм, но не ближе 500 мм с учетом алфавитно-цифровых знаков и символов.
Для обеспечения нормальных условий, объем на одного работающего не должен быть менее 20 м3, площадь помещения - не менее 6 м2. Ориентировочные размеры стола: 160х90см, общая площадь 6 м2. Высота стола должна регулироваться в пределах 68-84см.
Вся оргтехника, используемая на предприятии должна удовлетворять определенным требованиям:
Конструкция монитора должна обеспечивать возможность фронтального наблюдения экрана путем поворота корпуса в горизонтальной плоскости вокруг вертикальной оси в пределах ±30° и в вертикальной плоскости вокруг горизонтальной оси в таких же пределах с возможностью фиксации в заданном положении. Корпуса мониторов должны быть выполнены из материалов, окрашенных в спокойные мягкие тона с диффузным рассеиванием света.
Корпус системного блока, монитора, клавиатуры и т.д. должны иметь матовую поверхность одного цвета с коэффициентом отражения 0,4-0,6 и не иметь блестящих деталей, способных создавать блики.
Помещения с ПВЭМ должны иметь естественное и искусственное освещение. Естественное освещение должно осуществляться через светопроемы. Искусственное освещение в помещениях эксплуатации мониторов и ПЭВМ должно осуществляться системой общего равномерного освещения. Допускается использование местного освещения, предназначенного для освещения зоны расположения документов.
Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300 - 500лк. Допускается установка светильников местного освещения для подсветки документов. Местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк.
Следует ограничивать прямую блесткость от источников освещения, при этом яркость светящихся поверхностей (окна, светильники и др.), находящихся в поле зрения, не должна быть более 200кд/кв. м.
Для внутренней отделки интерьера помещений с ЭВМ должны использоваться диффузноотражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка - 0,7-0,8, для стен - 0,5-0,6, для пола - 0,3-0,5.
Поверхность пола в помещениях эксплуатации ЭВМ должна быть ровной, без выбоин, нескользкой, удобной для очистки и влажной уборки, обладать антистатическими свойствами.
Помещения с ЭВМ обязательно должны быть оснащены аптечкой первой помощи и углекислотными огнетушителями.
Рекомендации по оптимизации рабочего места
В целом, рабочее место оператора ЭВМ экономического отдела ООО "Стройакцент" удовлетворяет требованиям, применяемым к рабочим местам пользователей ЭВМ (см. рис. 6. 1), а именно:
падение света справа-слева под углом 90°;
температура в помещении 19°С;
размер помещения 9 х 4,5 х Зм (на одного работника 20,25м3; 6,75 м2);
кресло (0,5 х 0,4м удовлетворяет стандартам);
высота кресла регулируется, сиденье мягкое;
размер стола 1 х 1,5м (в пределах нормы).
Для повышения комфортности работы пользователей ЭВМ, увеличения производительности и качества труда в реальных производственных условиях, необходимо постоянно проводить мероприятия, преследующие цель улучшения условий труда и усовершенствования рабочего места оператора ЭВМ. К таким мероприятиям относиться:
Монтаж подставок под клавиатуру и под кисти рук оператора на рабочем столе;
Для снятия электростатического напряжения можно рекомендовать настелить линолеум со специальным покрытием, который накладывается на токопроводящею мастику.
Так как в помещении имеется избыток теплоизлучения необходимо установить кондиционер.
установка кондиционера в помещении экономиста ООО "Стройакцент".
Для того чтобы определить параметры необходимого кондиционера, выполним следующий расчет.
Расчет параметров кондиционеров
Для подбора необходимого кондиционера надо рассчитать теплоизбытки помещения экономиста, в которые входит выделяемое тепло от солнечной радиации, освещения, людей, оргтехники и т.д.
Теплоизбытки помещения Q1, в зависимости от объема, рассчитываются по формуле (5. 1):
Q1 = Shq, (5. 1)
где S - площадь помещения (м2); h - высота (м);
q - 30 Вт, если нет солнца в помещении;
35 Вт, среднее значение;
40 Вт, если большое остекление с солнечной стороны.
Q1= (4,5*6,5) *2,95*35=3020,06 Вт
Подсчитываем избыточное тепло от находящейся в помещении оргтехники - Q2. В среднем берется 300 Вт на 1 компьютер, или примерно 30% от потребляемой мощности оборудования.
Q2 = 300 Вт.
Избыточное тепло от людей, находящихся в помещении - Q3. 1 человек 100 Вт (для офисных помещений), 100-300 Вт (для ресторанов, помещений, где люди занимаются физическим трудом).
Q3 = 100 Вт.
Общий теплоизбыток помещения экономистов определяем по формуле (5. 2):
Qобщ. изб. = Q1+Q2+Q3. (5. 2)
Q1общизб. = 3020+300+100=3420 Вт
Подбираем один или несколько кондиционеров, дающих в сумме такую же или несколько большую холодопроизводительность.
Для более равномерного кондиционирования в помещении с такой площадью лучше установить один кондиционер. Из предложенных вариантов выбираем настенный кондиционер Delonghi CF 30. технические характеристики приведены в таблице 4.2
Таблица 4.2
Технические характеристики кондиционера Delonghi CF 30
|
Наименование показателя |
Единицы измерения |
Значение |
|
|
Производительность по холоду |
Вт |
3695 |
|
|
Энергопотребление |
Вт |
1 240 |
|
|
Потребляемый ток |
А |
5,7 |
|
|
Внутренний блок |
|||
|
Максимальный воздушный поток |
М3/Ч |
580 |
|
|
Уровень шума |
дБА |
36 |
|
|
Вес |
Кг |
9 |
|
|
Наружный блок |
|||
|
Максимальный воздушный поток |
М3/Ч |
1 400 |
|
|
Уровень шума |
дБА |
45 |
|
|
Вес |
Кг |
35 |
|
|
Электропитание |
В/Ф/Гц |
230/1/50 |
4.3 Чрезвычайные ситуации
В ООО "Стройакцент" существуют следующие возможности возникновения чрезвычайных ситуаций:
возможность возгорания помещений, что может привести к значительной порче имущества предприятия и к причинению вреда здоровью людей (ожогам или даже к смертельному исходу);
поражение рабочего персонала электрическим током;
прорыв водопровода. При очень большой утечке будут затоплены помещения, архивы с документацией, и это, конечно, повлечет за собой невозможность нормального функционирования предприятия;
внеплановое отключение электрического тока.
Ликвидация чрезвычайных ситуаций
Для ликвидации чрезвычайных ситуаций специально разрабатываются программы по их устранению. Программу действий при ликвидации чрезвычайной ситуации мы рассмотрим на примере прорыва водопровода.
План действий, которым необходимо руководствоваться при разрыве водопровода в таблице 5. 3.
Таблица 5.3
Ликвидация разрыва водопровода
|
Вид аварии |
Мероприятия по ликвидации |
Лица, ответственные за выполнение |
Кто должен быть вызван на место аварии |
Действия, препятствующие развитию аварии |
|
|
Разрыв водопровода |
Сообщить начальнику отдела или ген. директору. Сообщить об аварии по громкой связи |
Первый заметивший аварию |
Начальник АХО |
Отключение электропотребляющих приборов, по возможности эл. энергии |
|
|
Принять меры по отключению подачи воды |
Инженер АХО |
||||
|
Произвести откачку воды |
Инженер АХО |
||||
|
Произвести ремонт поврежденного участка водопровода |
Начальник АХО, инженер |
Из проведенного анализа следует сделать вывод, что рабочее место экономиста финансового отдела ООО "Стройакцент" отвечает всем требованиям безопасности и экологичности, за исключением температуры в помещении, расчет выявил наличие теплоизбытка, что определило необходимость установки одного кондиционера для поддержания оптимального движения воздуха в помещении в соответствии с установленными требованиями.
Заключение
Анализ технико-экономических показателей, позволяет сделать вывод, что объем выполненных работ в ООО "ВЕЛД" на протяжении анализируемого периода увеличился с 15501 тыс. руб. до 72863 тыс. руб., что указывает на значительное увеличение объемов хозяйственной деятельности в период 2007-2011 гг. Структура работ не претерпела существенных изменений.
В 2009 году в структуре затрат значительно возросла удельная доля заработной платы, что определило необходимость анализа эффективности использования фонда оплаты труда.
Проведенный анализ качества персонала ООО "ВЕЛД", позволяет сделать вывод, что возрастная структура имеет тенденцию к омоложению персонала. В результате за период 2009-2011 гг. средний возраст персонала снизился, то есть персонал омолодился на 1,2 года.
Структура персонала по образованию имеет тенденция к увеличению доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием, это положительно сказывается на общем квалификационном уровне персонала.
Анализ движения персонала показывает, что кадры предприятия достаточно нестабильны, коэффициент общего оборота рабочей силы колеблется и значительно изменяется на протяжении рассматриваемого периода времени. Основным фактором изменения коэффициента общего оборота является коэффициент оборота рабочей силы по приему, т.к. ООО "ВЕЛД" постоянно увеличивает численность на протяжении 2007-2011 гг.
Отрицательной тенденцией является увеличение (даже незначительное) коэффициента текучести, это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию.
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО "ВЕЛД", позволяют отметить в целом положительную тенденцию увеличения данных показателей. За анализируемый период повысилась интенсивность использования фонда рабочего времени - увеличилась средняя продолжительность рабочего дня и число отработанных одним работником дней.
Результаты исследования выявили:
78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.
62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет взаимоотношения с начальством. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным.
74% опрошенных работников удовлетворяет показатель "важность и ответственность выполняемой работы".
Показатель возможности выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, говорит о том, насколько эффективно организована работа в целом на предприятии. Здесь 89% опрошенных выявили среднюю удовлетворенность этим показателем.
90% опрошенных отметили удовлетворенность сложившимися отношениями в коллективе
Значительная часть персонала ЗАО "Строй Акцент", а именно 55% удовлетворяет показатель возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.
Режимом работы в ЗАО "Строй Акцент" довольны 74% опрошенных, что обусловлено гибким рабочим графиком.
Опрос показал очень низкую удовлетворенность персонала при ответе на вопрос "соответствует ли работа вашим способностям". Для его повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.
Анализируя направленность мотивации персонала на основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы:
1) Достижения - если средний балл превышает 2,5;
2) Сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
3) Отсутствие мотивации - если средний балл не превышает 1,5.
Отсюда можно сделать вывод, что в ЗАО "Строй Акцент" преобладает направленность сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.
В третьей главе разработан комплекс мероприятий, направленных на совершенствование управления менеджерами с целью повышению эффективности деятельности ООО "Стройакцент". Представленные данные позволяют сделать вывод, что при внедрении разработанной концепции "Развития компенсационной политики управления менеджерами ООО "Стройакцент" и при выполнении программы мотивации и стимулирования менеджеров разных уровней прибыль от реализации увеличится на 7,52%, рентабельность продукции на 5,47%, а производительность труда менеджера увеличится на 36,3%, что в свою очередь повысит эффективность деятельности ООО "Стройакцент".
Таким образом, применение всех указанных рекомендаций, внедрение новой системы оплаты труда и разработка программы стимулирования менеджеров ООО "Стройакцент" позволит:
1) Сократить текучесть менеджеров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.
2) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.
3) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.
4) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.
5) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.
6) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.
Список литературы
1. Бибилиотека кодексов: вып. 1 (48). Гражданский кодекс Российскоц Федерации. - М.: инфра-М, 2008. - 512 с.
2. Охрана труда. Нормативные документы. М.: 2002. - 478 с.
3. Налоговый кодекс РФ (часть I и II). - М.: ИКФ ''ЭКМОС'', 2002.
4. Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда. - М.: 2001. - 375 с.
5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: 2002. - 278 с.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: 2002. - 298 с.
7. Грязное А.Я. Основы организации и оплаты труда. - М.: 2001. - 312 с.
8. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. - М.: 2001. - 254 с.
9. Колосницына М.Г. Экономика труда. - М.: 2002. - 189 с.
10. Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. - Ростов-на-Дону, 2002. - 316 с.
11. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. - М.: 2001. - 256 с.
12. Курс экономической теории / Под ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселевой. - Киров.: Изд-во "АСА", 2001 - 384 с.
13. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.: 2001. - 192 с.
Подобные документы
Роль топ-менеджеров в управлении компанией. Необходимые качества, которые делают топ-менеджера успешным. Анализ текущей ситуации на рынке труда топ-менеджеров. Разработка критериев тестирования эффективности менеджеров на базе классической модели.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 30.11.2016- Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО "Красноярский хладокомбинат "Хладко"
Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода. Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров, требования к участникам, принципы анализа их труда. Распределение ролей, организация труда команды менеджеров.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 18.03.2012 Основы менеджмента. Сущность, цени и задачи менеджмента в условиях рыночной экономики. Методы подбора менеджеров и оценка их деятельности. Принципы научной организации труда менеджеров. Оценка уровня организации труда менеджеров.
курсовая работа [701,3 K], добавлен 23.01.2007Методы подбора менеджеров и оценка их деятельности. Принципы научной организации труда менеджеров. Оценка уровня организации труда. Анализ элементов системы менеджмента на примере предприятия ОАО "Слодыч". Организационная структура и принципы управления.
реферат [58,5 K], добавлен 02.12.2014Сущность и содержание мотивации труда, пирамида иерархии потребностей. Основные методы мотивации персонала. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству. Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии ОАО СМЗ.
курсовая работа [932,2 K], добавлен 05.09.2010Теоретические основы условий труда персонала. Анализ деятельности и оценка использования рабочего времени менеджеров страховой компании Филиал ООО "РГС-Урал" "Управление по Челябинской области", предложения по совершенствованию условий труда ее персонала.
дипломная работа [431,0 K], добавлен 22.12.2010Исследование взаимосвязи мотивации труда и карьерной успешности менеджеров. Методика определения направленности личности: на достижение успеха, избегание неудачи. Изучение иерархии потребностей человека по А. Маслоу. Теория мотивации Ф. Герцберга.
курсовая работа [330,4 K], добавлен 11.12.2014Менеджер, его роль в организации. Творческий, инициативный характер труда руководителя. Количество уровней управления в организации. Подготовка менеджеров в России. Специализация управленческих работников. Отличительные особенности менеджера и лидера.
курсовая работа [39,0 K], добавлен 07.01.2011Особенности управления персоналом торгового предприятия, методы стимулирования труда работников. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия "Луч". Мероприятия по совершенствованию управления и мотивации персонала организации.
курсовая работа [484,2 K], добавлен 18.08.2013Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.
дипломная работа [106,7 K], добавлен 11.01.2012
