Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. Известно много примеров, когда, например, проекты по внедрению и готовых или разработанных под заказ информационных систем, направленных на оптимизацию деятельности предприятия, оканчивались неудачей. Зачем рисковать, если можно многие проекты проверить заранее - на модели.

Моделирование бизнес-процессов предприятия открывает и другие возможности имеющие не меньшее значение. Как уже говорилось, модель позволяет заранее дать оценку с разных точек зрения. Для предприятия первоочередные требования предъявляются к его функционированию, управлению, эффективности, конечному результату деятельности и степени удовлетворенности клиентов. Такой анализ бизнес-процессов предприятия называется аудитом бизнес-процессов. На промышленном предприятии он может проводиться с периодичностью производственного цикла. Общая цель аудита бизнес-процессов состоит в получении оперативной информации по текущей деятельности всех бизнес-процессов предприятия. Аудит бизнес-процесса проводится после создания и описания модели предприятия. [21, c.85]

Каждая операция на предприятии предполагает материальные затраты и затраты на оплату труда работников. Средства моделирования открывают дополнительную возможность - проведение стоимостного анализа бизнес-процессов. Стоимостной анализ представляет собою соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость бизнес-процесса. С помощью стоимостного анализа модели процесса можно решить такие задачи как:

определение действительной стоимости производства продукта;

определение действительной стоимости поддержки клиента;

идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь);

обеспечение менеджеров предприятия финансовой мерой предлагаемых изменений, то есть оценкой эффекта предлагаемых изменений в бизнес-процессах с финансовой точки зрения.

Иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте, построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем. Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет делать фундаментальный анализ, то есть идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т.п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса.

Сегодня на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Главное их достоинство - простата и доступность к овладению.

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

Вывод. Одной из современных методологий бизнес-моделирования, получившей широкое распространение в России является методология ARIS, которая расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems - проектирование интегрированных информационных систем. Ее использует программное средство ARIS Toolset

Работа по созданию модели должна регламентироваться жёсткими и объёмными соглашениями по моделированию (стандартами).

Описание системы бизнес-процессов может производиться двумя способами. В первом случае разрабатывается в том виде, в каком она существует на момент описания - "как есть", а затем производится её анализ и разработка предложений по улучшению.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления - развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей.

2. Характеристика швейной фабрики ООО "БОСТОН"

2.1 Организационная структура и основные виды деятельности швейной фабрики

Общество с ограниченной ответственностью "БОСТОН" (в дальнейшем швейная фабрика) - известный производитель мужских костюмов, с собственным производством - фабрикой, которая находится в г. Ульяновске, фирменной сетью розничных магазинов в каждом районе города и широкой дилерской сетью по всей России.

История создания предприятия начинается с 1998 года. Сначала это было небольшое ателье по пошиву мужских брюк, и, в течение нескольких лет, успешно развиваясь, производство переросло в более крупное предприятие - швейную фабрику.

На сегодняшний день швейная фабрика "БОСТОН" - это современное модернизированное предприятие, производственные линии которого оснащены новейшим высокотехнологичным оборудованием, с грамотно подобранным коллективом профессиональных специалистов высокого класса: дизайнеров, конструкторов, закройщиков и швей.

"Бостон" - ткань, отличающаяся особой надёжностью, практичностью и удобством. Эти показатели качества и есть залог успеха обладателя изделия, произведённого из этой ткани. Поэтому первое ателье по пошиву брюк, а в дальнейшем сеть магазинов, бренд и наконец сама швейная фабрика сохранили свое название "Boston".

Нахлынувший поток изделий турецкого и китайского производства, привёл к тому, что лёгкая промышленность оказалась в достаточно трудном положении, в том числе и в Ульяновске.

Большое количество специалистов данной сферы производства, как высококвалифицированных, так и начинающих, стали невостребованными. В тоже время потребность в качественных изделиях не исчезла, а лишь усилилась.

Выдержав нелёгкую восьмилетнюю конкуренцию, продолжая успешно работать, ателье "Бостон" решило не останавливаться на достигнутых результатах, а двигаться дальше и удовлетворить возникший спрос.

Так родилась идея о создании фабрики, которая отвечала бы современным требованиям, была мобильна и высокопроизводительна, уютна для работающего персонала.

Получив поддержку администрации и мэрии, на ул. Буинской был построен новый цех, удовлетворяющий всем современным техническим требованиям, оснащённый высокотехнологическим оборудованием.

В августе 2005 фабрика "Бостон" начала производство мужских костюмов, брюк и пиджаков.

Тщательно подобранный коллектив и созданный руководством благоприятный психологический микроклимат, принёс положительные результаты, у потребителей бренд "Бостон" получил название "костюм успеха". Управленческий уровень руководителей организации высокий. Опыт руководителей в практической работе по управлению около 20 лет. На предприятии действует строгое распределение ответственности и полномочий между руководителями. Директор, имеет опыт управления около 10 лет. Он самостоятельно принимает все наиболее важные для функционирования ООО "Швейная фабрика "БОСТОН" решения.

Что касается степени мотивации, то у работников предприятия она достаточна высокая. На фабрике работники получают оклад и премии за отлично выполненную работу. Каждый руководитель дает задания подчиненным и строго контролирует их выполнение, так как он несет ответственность за это задание перед руководителем высшего звена. Как положительный момент можно отметить высокую квалифицированность сотрудников. Структура управления показана на рис 2.1:

Рис. 2.1 Организационная структура швейной фабрики "Бостон"

За сравнительно короткий срок фабрика добилась высоких результатов в работе, которые были отмечены как на муниципальном, так и на Правительственном уровне власти.

За высокую конкурентоспособность, профессионализм, творческий подход к делу коллектив фабрики был награждён почётной грамотой мэрии и благодарственным письмом от главного федерального инспектора по Ульяновской области Георгия Игнатовича.

Залог успеха фабрики основан в первую очередь в изначально правильно поставленной задаче - дать городу как минимум 100 рабочих мест, а каждому работнику полный социальный пакет, достойную заработную плату. Ведь для того чтобы костюм "хорошо сидел", каждый работник должен передать свою любовь и благодарность через свои руки изделию.

Ещё одним не маловажным слагаемым успеха предприятия является постоянное расширение аудитории покупателей. Грамотно проведённый мониторинг, слаженная работа группы дизайнеров и надёжно налаженная взаимосвязь с производителями тканей, позволяет отслеживать последние тенденции моды и внедрять разработку оригинальных моделей в востребованный потребителями срок.

Основной производственной деятельностью фабрики является изготовление классической мужской и детской одежды, а именно мужских костюмов, брюк, пиджаков и школьной формы для мальчиков и девочек.

Продукция фабрики неоднократно отмечена многочисленными дипломами отраслевых выставок - ярмарок "за высокие потребительские свойства изделий".

Ассортимент выпускаемой продукции весьма широк. Причём коллекции постоянно обновляются в соответствии с последними тенденциями моды. Кроме того, на фабрике налажен жёсткий контроль за качеством товара. Швейная фабрика "БОСТОН" работает с оптовыми и мелкооптовыми клиентами и открыта для сотрудничества и новых предложений.

Фабрика "БОСТОН" производит следующую продукцию:

мужские костюмы "Классического покроя"

Костюмы мужские "Френч"

Мужской костюм модели "Супатная застёжка"

Мужской костюм "Апаш"

А так же:

Школьную форму для мальчиков

Школьную форму для девочек

Цветовая гамма мужских костюмов учитывает современные модные тенденции.

Отличительными особенностями предприятия являются:

наличие собственной лекальной базы, позволяющей динамично разрабатывать оригинальные модели в соответствии с последними тенденция моды;

пятиступенчатый контроль качества выпускаемой продукции (вся выпускаемая фабрикой продукция соответствует современным стандартам качества и требованиям, установленных ГОСТом и СанПиН);

использование только сертифицированного сырья и комплектующих от самых известных современных фирм - производителей;

грамотно налаженный маркетинг, благодаря которому фабрика шьет и продвигает на рынок конкурентоспособную, востребованную продукцию отечественного производства;

тесная взаимосвязь с ведущими производителями тканей верха и комплектующих;

тщательное изучение потребительского спроса и детальный анализ рынка;

постоянное расширение аудитории покупателей;

оперативная реакция на запросы клиентов;

ежемесячное обновление коллекций.

Основой бизнеса предприятия является: долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с применением гибкого подхода к любому клиенту: от мелко-розничных точек до крупно-оптовых покупателей.

Сегодня, при создании новых коллекций мужских костюмов, фабрика делает ставку на креативность и инновационность конструкторских решений, использование широкого диапазона тканей от самых ведущих производителей, уделяя особое внимание комплектующим материалам для изготовления мужских костюмов. С момента создания, торговая марка "БОСТОН" уже успела завоевать любовь и признание не только жителей г. Ульяновска и области, но и многих покупателей по всей России и продолжает своё успешное развитие.

Наличие в городе розничной сети фирменных магазинов швейной фабрики "БОСТОН" позволяет замкнуть цикл от производства до реализации продукции, предоставляя жителям г. Ульяновска и области приобретать изделия отечественного производства при оптимальном сочетании "цена-качество".

Преимущества работы фабрики "Бостон".

1. Ежемесячное информирование о наличии и планирующемся ассортименте.

2. Ежемесячно рассылается постоянным оптовым клиентам информацию по изменившемуся и новому ассортименту мужских костюмов и другой продукции.

3. Возможность размещения заявки без предварительной предоплаты.

Вы можете подать заявку на приобретение оптовой партии мужских костюмов, позвонив, или написав электронный адрес.

4. Оперативность приёма заказов.

5. Различные варианты оплаты, с возможностью отсрочки платежа.

6. Возможность отправки товара в день заказа.

Постоянный творческий поиск группы дизайнеров, отслеживание последних тенденций моды, участие в специализированных выставках, позволяют разрабатывать оригинальные эскизы и шить новые модели мужских костюмов.

Коллекции костюмов мужских пользуются большим спросом и популярностью у покупателей.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности швейной фабрики

Производственный процесс фабрики подразделяется на несколько цехов, каждый из которых выполняет свою задачу.

С экспериментального цеха начинается разработка перспективных моделей одежды и новых технологий производства.

Здесь работают творческие специалисты фабрики: конструктора и дизайнеры, которые создают новые коллекции на все вкусы и сезоны.

На этом этапе очень важно учесть основные тенденции моды и, при проектировании лекал, учесть все особенности мужской и детской фигуры.

Подготовительный цех фабрики обеспечивает производственный процесс сырьём и фурнитурой. Его основная задача - принять, провести разбраковку, а также обеспечить качественное хранение на складе всех поступающих на предприятие материалов.

Именно здесь происходит первая ступень контроля качества. Разбраковка тканей верха производиться сразу после получения в подготовительном цехе на специальных разбраковочных машинах.

Предъявляемые покупателем требования к одежде, в особенности к мужским костюмам, постоянно растут. Её гигиенические, эстетические и потребительские свойства в первую очередь зависят от применяемых материалов.

Здесь осуществляется вторая ступень контроля качества - для того чтобы производимая продукция в процессе носки выдерживала различные деформации и внешние воздействия агрессивных факторов, была адаптирована к активному поведению детей, все применяемые при изготовлении изделий материалы и комплектующие подвергаются тщательным испытаниям в специальной лаборатории по ряду основных показателей, таких, как:

усадка;

прочность окраски;

несминаемость;

пилингуемость;

стойкость к истиранию;

гигроскопичность.

Особое внимание технологи фабрики уделяют подбору пакета прокладочных материалов, которые придают мужским костюмам и школьной форме формоустойчивость и предохраняют от растяжения в процессе носки. На сегодняшний день швейная фабрика "БОСТОН" применят клеевые дублирующие материалы только самых современных и передовых фирм-производителей, лидирующих в этой области - Германии и Франции.

С раскройного цеха начинается основной производственный процесс изготовления мужского костюма. Его задача заключается в ритмичном и бесперебойном обеспечении пошивочных цехов качественным, продублированным и пронумерованным кроем.

Здесь происходит третья ступень контроля качества - проверяется каждая деталь готового кроя (от крупных до самых мелких деталей костюма).

На фабрике "БОСТОН" разбраковка кроя производиться самым тщательным образом - это отдельная операция со специально оборудованным рабочим местом, где просматривается и сразу откладывается на замену каждая деталь даже с малейшим текстильным дефектом. Все бракованные детали заменяются в соответствии с оттенком ткани, и в пошивочный цех поступает уже качественный и проверенный крой.

На фабрике "БОСТОН" несколько швейных цехов. Процесс изготовления разделён на технологические операции, выполняемые на отдельных рабочих местах в соответствии с технологической последовательностью.

В пошивочных цехах фабрики применяется новейшее оборудование с электронным управлением, машины автоматы и полуавтоматы ведущих фирм-производителей - "PFAF", "Durkopp", "Juki", "ZOJE".

В пошивочном цехе происходит четвёртая ступень контроля качества - межоперационный контроль. Каждая работница и мастер-технолог потока проверяет качество выполнения операции. Таким образом, контролируется изготовление мужского костюма во время пошива, и исключается возможность возникновения дефектов качества в готовом изделии.

Заключительный этап производства костюма - это окончательная влажно-тепловая обработка изделия.

На швейной фабрике "БОСТОН" применяется оборудование с отличительными параметрами пара, вакуума и комплектов специальных гладильных подушек, благодаря которым готовым изделиям придаётся характерная форма, подчёркивающая чёткие линии силуэта мужского костюма и позволяет ему отлично сидеть на фигуре.

Перед тем, как изделия поступят на склад готовой продукции, - происходит последняя, заключительная пятая ступень контроля качества - итоговая проверка готовых изделий. Проверка осуществляется контролёром органолептическим и измерительным методами.

Каждый костюм одевается на манекен. Проверяется соответствие установленным требованиям стандартов, технических условий и ГОСТОВ. Оценивается соответствие внешнего вида по силуэту, пропорциям, конструктивному решению линий и симметричности деталей. Каждое изделие раскладывается на столе и измеряется сантиметровой лентой - проверяется строгое соответствие изделия табелю мер.

В конечном итоге, после тщательной проверки, на склад готовой продукции поступают только качественные, соответствующие всем требованиям мужские костюмы и школьная форма.

Производственный процесс на фабрике организован следующим образом. Мастера закройно-подготовительного участка (технолог, закройщик) изготавливают экспериментальный образец будущей продукции в соответствии с заданным артикулом. Лекальщики, резчики готовят сырье для швейного цеха.

Работники швейного цеха изготавливают продукцию по операциям. Сырье для производства (ткани, фурнитура) поступают на фабрику в последнюю декаду месяца на следующий месяц.

Продукция отгружается по мере изготовления. Показатели оценки производственной базы приведены в таб. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели оценки производственной базы

Наименование показателя	Ед. изм.	2009	2010	2011
Коэффициент износа оборудования	%	19	24	25
Фондоотдача	руб/руб	20,38	18,06	11,36
Фондоемкость	руб/руб	0,049	0,054	0,088
Фондовооруженность	руб/чел в год	81,26	64,11	77,3
Стоимость основных фондов (остаточная)	млн. руб	29	35	38
Производительность	тыс. руб/чел в год	295	303	448
Производственная мощность (среднегодовая)	руб/год	61182	71660	85956
Рентабельность продаж	руб/руб	0,071	0,084	0,101

Анализируя основные показатели оценки производственной базы, мы видим ежегодный рост производственных мощностей, рентабельности продаж, фондоёмкости и главное - производительности труда. Руководству предприятием необходимо задуматься над ростом коэффициента износа оборудования: 19% в 2009 году и 25% в 2011 году.

В таб. 2.2 - представлены данные деятельности фабрики по продукции за 2011 год.

Таблица 2.2

Данные деятельности фабрики по продукции за 2011 год.

Наименование показателя	Ассортимент выпускаемой продукции
	Костюм летний	Костюм охранника	Куртка зимняя
Цена за ед., руб.	770	770	790
Себестоимость, руб.	539	539	553
Доля в объеме производства, %	20	23	35
Доля в объеме производства, тыс. руб.	1375,44	1581,76	2407,02
Объем производства, тыс. шт.	15,81	18,79	28,92
Объем производства, тыс. руб.	12250,7	14468,3	22846,8

Рассмотрим финансовое состояние предприятия таблица 2.3.

Таблица 2.3

Финансовое состояние предприятия

Наименование показателя	Ед. изм.	2009	2010	2011
Годовой выпуск товарной продукции	Шт.	179520	201960	224400
Чистая прибыль	Руб.	883526	938453	984532
Производственные фонды, в т. ч. основные оборотные	Руб. Руб.	6987955 1168744	7267875 1451862	7947695 1541410
Рентабельность	%	0,06	0,05	0,02
Фактическая численность работающих	Чел.	183	248	276
Производительность труда: одного работающего одного рабочего	Руб. Руб.	51000 83000	57000 89000	62000 95000
- число рабочих дней в неделю рабочих смен в сутки	Дней смен	5 1	5 1	5 1
Уровень механизации производства	%	78	83	89
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств		1,63	1,74	1,79
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,46	0,18	1,2

Таким образом, основные финансово-экономические показатели свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия и имеющемся потенциале. Как и у всякого предприятия ООО "Бостон" есть сильные и слабые стороны, но в основном предприятие работает достаточно успешно. Увеличивается количество рабочих мест, перевыполняется план. Но для успешного развития предприятия необходимо модернизировать производство, создавать и совершенствовать отдел маркетинга, активизировать рекламную деятельность и стимулировать сбыт. Производство налажено хорошо, но следовало бы увеличить затраты на использование нововведений, вести работу по увеличению прибыли.

2.3 Анализ бизнес процессов Швейной фабрики ООО "Бостон"

Швейная фабрика "Бостон" использует в своей практике как основные так и вспомогательные бизнес процессы. Их классификация разделяется на разделы и подразделы.

Основные бизнес процессы предприятия:

1. Анализировать рынок и потребности потребителей:

определять потребности и пожелания потребителей;

измерение удовлетворения потребителей;

осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей.

2. Разрабатывать видение и стратегию:

осуществлять мониторинг внешней среды;

определять концепцию бизнеса и стратегию организации;

разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами;

разрабатывать и ранжировать цели организации.

3. Разрабатывать продукты или услуги:

разрабатывать концепцию и план продукта/услуги;

разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг;

совершенствовать существующие продукты/услуги;

тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг;

управлять процессом разработки продукта/услуги.

4. Продавать продукты/услуги:

позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка;

обрабатывать заказы потребителей.

5. Производить и обеспечивать производство:

планировать и получать необходимые ресурсы;

преобразовывать ресурсы или входы в продукты;

поставлять продукт;

управлять процессом производства и поставки.

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис:

планировать и получать необходимые ресурсы;

разрабатывать требования к квалификации персонала;

оказывать услугу потребителю;

обеспечивать качество обслуживания.

7. Выставлять счет и обслуживать потребителей:

выставлять счета потребителям;

оказывать послепродажное обслуживание;

откликаться на запросы потребителя.

Вспомогательные бизнес процессы швейной фабрики "БОСТОН"

8. Управлять человеческими ресурсами:

разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов;

детализировать стратегию до уровня функций;

управлять приемом персонала;

развивать и обучать персонал;

управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование;

обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала.

9. Управлять информационными ресурсами:

планировать управление информационными ресурсами;

разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия;

внедрять системную безопасность и контроль;

управлять хранением и поиском данных;

управлять оборудованием и сетевыми операциями;

управлять информационными услугами;

обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям;

оценивать и проводить аудит качества информации.

10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами:

управлять финансовыми ресурсами;

осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции);

формировать отчеты;

проводить внутренний аудит;

управлять налогами;

управлять материальными ресурсами.

11. Выполнять управление программой работы с окружающей средой:

разрабатывать стратегию управления окружающей средой;

обеспечивать соответствие законодательству;

обучать персонал и проводить тренинги;

внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды;

управлять восстановительными работами;

внедрять программ реагирования на угрозы;

управлять связями с государственными агентствами и PR;

разрабатывать и управлять информационной системой окружающей среды;

осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой.

12. Управлять внешними связями:

обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия;

управлять отношениями с правительством;

строить взаимоотношения с кредиторами;

разрабатывать программу PR;

взаимодействовать с советом директоров;

разрабатывать взаимоотношения с обществом;

управлять правовыми и этическими вопросами.

13. Управлять улучшениями и изменениями:

измерять показатели деятельности организации;

осуществлять оценки качества;

осуществлять сравнительный анализ деятельности;

улучшать процессы и системы;

внедрять TQM.

Одним словом анализ бизнес-процессов необходим швейной фабрики "БОСТОН" для обеспечения и повышения эффективности работы предприятия и снижения рисков принимаемых решений.

Анализ позволяет увидеть фабрике (что дает анализ):

1) Наглядно позволяет увидеть кадровую занятость, то есть четко видно, что должен делать и что делает каждый сотрудник предприятия.

2) Выявить и устранить дублирование операций. Одно и то же действие может выполнятся несколькими сотрудниками, что снижает эффективность предприятия.

3) Выявить и устранить дублирование информации. При наличии нескольких информационных систем или запутанного и сложного бумажного документооборота, появляется дублирование информации, что приводить к коллапсам и ошибкам при работе с этой информацией.

4) Найти "лишние" процессы и их исполнителей, которые можно или нужно заменить на автоматизированные информационные системы.

5) Выявить "неправильно" автоматизированный процесс, программное обеспечение которое повысило эффективность одного процесса, но при этом "тормозит" и загружает следующий процесс, что в итоге сохранило, а в некоторых случаях и снизило производительность предприятия в целом.

6) Внедрить информационные системы, обеспечив их максимальную эффективность.

7) Эффективно применить передовые информационные технологии: имитационное моделирование, нейросетевой анализ и прогнозирование, оптимизация и планирование производства.

8) Качественно спроектировать и создать корпоративную Базу Данных.

9) Сократить информационную "глупость" и "бардак".

Все это делает швейную фабрику "БОСТОН" прозрачным для руководства, что позволяет принимать адекватные и оптимальные решения.

Анализ, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия позволяет:

1) Повысить:

· качество;

· прибыль;

· мобильность;

· конкурентоспособность;

· эффективность;

· обоснованность управленческих решений.

2) Снизить:

· затраты;

· человеческий фактор;

· риски.

Таким образом, проведение анализа бизнес-процессов и поддержка актуальности бизнес-модели, являются обязательным для фабрики "БОСТОН", так как фабрика стремится получать прибыль и стремится к дальнейшему росту, преодолевая жесткую рыночную конкуренцию, готовое к применению передовых информационных методов и технологий, без применения которых предприятие в современном мире останется за гранью рентабельности. Необходимо осознать нашу действительность и произвол, ориентироваться на мировые требования, повысить собственную ответственность и искоренить информационную глупость и бардак. Стремление к лучшему, честному и качественному залог успешности фабрики "Бостон" и ее конкурентоспособности.

Достаточно часто руководители верхнего уровня ШФ "Бостон" ставят задачу разобраться с текущей ситуацией и выяснить целесообразность существующей на предприятии организационной структуры, четко определить функции подразделений, понять, кто за них отвечает, с какой эффективность выполняется работа и т.п. Такая постановка задачи означает, что нужно подвергнуть анализу деятельность всего предприятия, в первую очередь руководителей крупных структурных подразделений. Модель в IDEF0 может помочь в этом случае четко расписать выполняемые функции, структурировать их по подразделениям. Построенную модель можно подвергнуть анализу и предложить изменения как в части структуры подразделений, так и по составу выполняемых ими функций. Модель может быть использована для обсуждения с собственниками и последующего принятия решений по реорганизации компании. Обратим внимание, что при постановке указанной выше задачи никоим образом не говорится о процессном подходе или других технологиях управления. Задача сугубо конкретная. Способы ее решения должны быть максимально просты, и в то же время эффективны. При таком подходе можно строить модель в IDEF0, опираясь на схему организационной структуры предприятия.

Модель в IDEF0 на швейной фабрике "Бостон" строиться на основе организационной структуры. Так на контекстной диаграмме показывается деятельность предприятия в целом, на диаграмме А0 показывается деятельность крупных структурных подразделений, на диаграмме А1 показывается деятельность отделов первого крупного структурного подразделения и т.д. Сказанное иллюстрирует рис.2.1 На нем представлена деятельность крупных структурных подразделений: Службы сбыта, Производственной службы, Службы снабжения и т.д. Частично показаны потоки документов и материалов. Рассматриваемая диаграмма является моделью взаимодействия подра1зделений. О бизнес-процессах, выполняемых в этих подразделениях можно судить лишь по косвенным признакам - по названию и по специфике входов-выходов каждого блока.

Рис. 2.1 Модель взаимодействия подразделений

В качестве примера рассмотрим блок 1 на диаграмме А0 более детально. Это означает, что мы должны рассмотреть деятельность Службы сбыта при помощи отдельной диаграммы следующего, более детального уровня. На рис.2.2 показана модель деятельности Службы сбыта, построенная на основе организационной структуры этой службы. Диаграмма А1 содержит несколько блоков, в именно: блок, отображающий деятельность Директора по сбыту, блок деятельности Отдела маркетинга, блок деятельности Отдела сбыта и блок деятельности Склада готовой продукции. Так же как и на рисунке 2.1 показаны потоки документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие между отделами Службы сбыта.

Рис 2.2 Потоки документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие между отделами Службы сбыта

Что будет, если выполнить детализацию, например блока 2, на диаграмме А1. Построить диаграмму, на которой нужно будет указать процессы (функции, работы, операции), которые выполняются в Отделе маркетинга. Допустим, что в этом отделе работает 4 сотрудника. В среднем, каждый сотрудник может выполнять 6-8 функций. Таким образом, необходимо будет указать на диаграмме от 24 до 32 функций (блоков). Очевидно, что это чрезмерное количество. Выход из ситуации в том, чтобы выявить процессы, которые выполняются в этом подразделении и именно их указать на диаграмме. В каждом таком процессе может участвовать несколько сотрудников отдела маркетинга. При построении системы процессов отдела удобно пользоваться матрицей ответственности.

Модели в IDEF0, построенные на основе организационной структуры предприятия, хорошо отражают его текущее состояние с точки зрения структуры и выполняемых функций. Однако процессы оказываются выделенными фактически только на уровне небольших отделов - там, где уже нет никаких подразделений, а существует разделение обязанностей между отдельными сотрудниками.

Вывод. Чтобы решить существующие проблемы и оставаться конкурентоспособным, необходимо развивать эффективные направления деятельности компании, совершенствовать бизнес-процесс, а именно: маркетинговую деятельность (поиск новых клиентов); сервисное обслуживание; сформировать новую тарифную политику; провести диверсификацию бизнеса (выработать новый продукт).

Основные финансово-экономические показатели свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия и имеющемся потенциале. Как и у всякого предприятия Швейная фабрика ООО "Бостон" есть сильные и слабые стороны, но в основном предприятие работает достаточно успешно. Увеличивается количество рабочих мест, перевыполняется план. Но для успешного развития предприятия необходимо модернизировать производство, создавать и совершенствовать отдел маркетинга, активизировать рекламную деятельность и стимулировать сбыт. Производство налажено хорошо, но следовало бы увеличить затраты на использование нововведений, вести работу по увеличению прибыли.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов швейной фабрики ООО "БОСТОН"

3.1 Определение мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов

В основе управления бизнес-процессами совершаются работы по их описанию, оптимизации и регламентации.

Швейная фабрика ООО "БОСТОН", начавшая внедрение процессного управления пять - шесть лет назад, остановилась на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов.

Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами.

В этом цикле: процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы; процессы необходимо реализовать в информационных системах; необходим контроль и анализ процессов: контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями; процессы требуют регулярного совершенствования.

Управляя организацией как системой бизнес-процессов, её владельцы и руководство получают эффективный инструмент постоянного совершенствования повышения эффективности хозяйственной деятельности за счёт точного измерения и непрерывного улучшения составляющих её бизнес-процессов.

Построение системы управления процессами не может быть эффективным без связи со стратегическим уровнем управления компанией.

Контроль результативности процессов обеспечивается через контроль ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators, KPI), применяя систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Система BSC даст возможность ранжировать показатели результативности по важности и определить те процессы и направления их развития, которые наиболее критичны с точки зрения достижения стратегических целей компании.

С прозрачными стратегическими целями, установленными приоритетами и ключевыми показателями результативности управление бизнес-процессами становится эффективным инструментом для воплощения стратегии развития компании.

Основные стратегические цели ООО "БОСТОН": укрепление партнерских отношений с ключевыми клиентами и ориентация на долгосрочное сотрудничество; оптимизация бизнес-процессов с целью повышения эффективности и снижения издержек; укрепление и наращивание конкурентных преимуществ; увеличение коммерческой загрузки и др.

Для совершенствования деятельности организации, при помощи программы BPwin 4.0, построим модель деятельности Швейной фабрики ООО "БОСТОН" (рис. 3.1.).

Рис. 3.1 AS-IS (как есть) Модель деятельности ООО "Бостон"

Таблица 3.1

Исходные данные финансовых показателей за 2011 год

Наименование показателя	Ед. изм.	2011
Годовой выпуск товарной продукции	Шт.	224400
Чистая прибыль	Руб.	984532
Производственные фонды, в т. ч. основные оборотные	Руб. Руб.	7947695 1541410
Рентабельность	%	0,02
Фактическая численность работающих	Чел.	276
Производительность труда: одного работающего одного рабочего	Руб. Руб.	62000 95000
- число рабочих дней в неделю рабочих смен в сутки	Дней смен	5 1
Уровень механизации производства	%	89
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств		1,79
Коэффициент абсолютной ликвидности		1,2

В рамках основной цели определим следующие подцели:

· А 1 - увеличить прибыль до 1,5 млн. руб.;

· А 2 - рентабельность выше 0,02%;

· А 3 - увеличить уровень механизации на 5%;

· А 4 - увеличить производительность труда до 100 тыс. руб.;

· А 5 - увеличить численность рабочих до 350.

Не все цели одинаково важны, чтобы определить приоритет целей воспользуемся методом парного сравнения, с последующим вычислением коэффициента важности.

Для этого построим таб. 3.2, в которой:

· А1 - это увеличение прибыли;

· А2 - это увеличение рентабельности;

· А3 - увеличение уровня механизации;

· А4 - это увеличение производительности труда;

· А5 - увеличение численности рабочих.

Таблица 3.2

Приоритет целей

Цели Аi Цели Аj	А1	А2	А3	А4	А5	Оценка цели	Приоритет цели
А1	1	1	1	1	1	6	6/25
А2	0	1	0	1	0	2	2/25
А3	1	1	1	1	1	6	6/25
А4	0	0	1	1	0	2	2/25
А5	0	0	1	1	1	3	3/25
Сумма значений	_	_	_	_	_	19	_

Сij = {1, если Аi ? Аj; 0, если Ai<Aj}

Из анализа таблицы следует, что приоритетными являются цели: А1, А3.

Разрешение проблемы всегда осуществляется в определенных объективно (не зависят от воли лица, принимающего решения) и субъективно (вытекают из особенностей личности) ограниченных условиях.

В качестве ограничений используем следующее обозначение - (B). Ограничения позволят упростить задачу выбора решений, отбросить решения заранее невыполнимые, не согласующиеся с действительностью.

B1 - ограничение на рентабельность. Рентабельность не ниже 0,05%.

B2 - правовое. Все разрабатываемые решения должны соответствовать законодательству РФ.

B3 - увеличение производительности труда до 100 тыс. руб.

После анализа существующих бизнес-процессов повышение эффективности деятельности может быть достигнуто благодаря реализации следующих решений:

· Y1 - совершенствование маркетинговой деятельности (поиск новых клиентов, развитие агентской деятельности);

· Y2 - внедрение в эксплуатацию нового оборудования;

· Y3 - диверсификация бизнеса (выработка нового продукта).

3.2 Разработка проекта мероприятий

Успех любой организации зависит от успеха проектов, которые она выполняет. Именно проекты представляют собой те направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увеличивается объем продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество.

При успешной реализации проектов повышается удовлетворенность потребителей, расширяется сфера бизнеса и достигаются многие другие выгоды.

Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособности в сложном и динамичном мире современного бизнеса.

При этом проекты должны отвечать требованиям рынка и быть согласованы с утвержденными бизнес-целями организации.

Применение управление проектами позволяет выполнить оптимизацию деятельности путём разработанных логически непротиворечивых процедур и средств, основывающихся на особенностях компании, передовом опыте отрасли и прошлом опыте выполнения собственных проектов.

Для совершенствования деятельности в рамках диплома разработан перечень проектов, подлежащих к рассмотрению и выбора наилучшего решения.

Проект №1 - внедрение в эксплуатацию нового оборудования. Это позволит совершенствовать производственные мощности, для сокращения время исполнения заказа и формирования новых коллекций.

Основой успешной деятельности современной швейной фабрики является грамотный и стратегически выверенный подход к формированию новых коллекций одежды и широкого выбора в ассортименте. Это позволяет привлекать новых клиентов и дилеров.

Основной доход составляет дилерская деятельность компании - 86%, регулярные продажи - 1930700 руб. (2%).

В начале 2011 года была снижена частота регулярных продаж, закрытие некоторых дилерских направлений из-за высокой себестоимости продукции, по причине недостаточной загрузки производства.

За первый квартал 2011 год в организацию поступило 605 заявок на осуществление пошива костюмов, выполнено было 570. Основная причина не выполнения заявок техническая, так как производственные мощности устарели. Неудовлетворенность типом используемого оборудования и станков привело к снижению количества потенциальных клиентов, уменьшению прибыли. Необходимо использовать оборудование нового поколения Magnum 3000. Отличительные характеристики: высокие характеристики производства; экономия на техническом обслуживании - стратегия эксплуатации "по состоянию" не предусматривает капитальных ремонтов, прямые затраты на периодическое ТО минимальны.

Станок приобретается в лизинг стоимостью 18,9 млн. руб.

Лизинговый платёж будет равен = чистая прибыль + + амортизационные отчисления.

Лизинговый платеж за один месяц эксплуатации составит 10915,4 руб.

За год лизинговый платёж составит:

10915,4 х 60 смен х 12 мес. = 7859088 руб.

В результате приобретаемый станок окупится за 2 года 4 месяца.

Таблица 3.3

Финансовые показатели при проекте №1

Показатели	До введения проекта	После введения проекта	Абс. откл
Выручка (тыс. руб.)	70525	74982	+4457
Затраты (тыс. руб.)	57759	57247	- 512
Прибыль от реализации (тыс. руб.)	12766	17734	+4968
Коммерческая загрузка (%)	45	50,98	+5,98
Рентабельность от реализации (%)	18	23,7	+5,7

Внедрение в эксплуатацию нового оборудования даст возможность швейной фабрики снизить себестоимость производства, увеличить спрос на пошив одежды.

Проект №2 - диверсификация бизнеса (выработка нового продукта, услуги).

Новое направление деятельности создаётся с целью поддержания деятельности пошива одежды, является источником получения дополнительной прибыли, что позволит полнее использовать основные фонды и трудовой потенциал.

Поскольку проект предполагает изменение структуры бизнес-процессов, посредством программы BPwin 4.0 построим оптимизированную модель (рис. 3.1).

Рис. 3.2 TO-BE (Как должно быть) Модель швейной фабрики

Таблица 3.4

Данные по численности и заработной плате работников

Заработная плата: зарплата 1 - го сотрудника, руб	8000
зарплата вспомогательных рабочих, руб.	6700
Часовая тарифная ставка 1 - го сотрудника, руб.	170
Часовая тарифная ставка вспомогательных рабочих, руб.	148

Предложено более 50 направлений по предоставлению услуг по пошиву одежды (от раскроя до конечного результата)

В результате в течение года выручка составит 31516 тыс. руб.

Затраты увеличатся на 19404 тыс. руб.

Коммерческая загрузка = 52%

Таблица 3.5

Показатели эффективности проекта №2

Показатели	До введения проекта	После введения проекта	Абс. откл
Выручка (тыс. руб.)	70525	102042	+31516
Затраты (тыс. руб.)	57759	77163	+19404
Прибыль от реализации (тыс. руб.)	12766	24878	+12112
Коммерческая загрузка (%)	45	52	+7
Рентабельность от реализации (%)	18	24,4	+6,4

В условиях сильной конкуренции одной из эффективных мер успешного ведения дел является диверсификация. Диверсификация - это расширение спектра выполняемых работ и предоставляемых услуг. Создаёт предпосылки для выхода на новые товарные рынки, более полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения стабильной прибыли, укрепления финансовой устойчивости предприятия, повышения уровня использования производственных фондов, сохранения кадрового потенциала, социальной поддержки трудовых коллективов.

Проект №3. Совершенствование маркетинговой деятельности (рекламная политика). Для того чтобы охватить максимальное количество населения страны предусматривается прокат рекламных роликов на телевидении, рассылка коммерческих предложений среди клиентов компании. В результате чего прогнозируется рост потенциальной выручки на 2,5 % как показывает практика других компаний (ЗАО "Русский текстиль").

Рекламные сообщения будут представлять собой небольшие по продолжительности, 30 секунд видеоролик по каналу "Россия 1". Издержки на изготовление рекламных роликов составят: 35000 рублей. Средняя стоимость показа равна 1701 рублей в течение 6 месяцев 2 раза в день.

По экспертным оценкам специалистов швейной фабрики данное мероприятие позволит увеличить коммерческую загрузку на 3%.

Таблица 3.6

Показатели эффективности проекта №3

Показатели	До введения проекта	После введения проекта	Абс. откл
Выручка (тыс. руб.)	70525	72288	+1763
Затраты (тыс. руб.)	57759	57930	+170
Прибыль от реализации, (тыс. руб.)	12766	14358	+1592
Коммерческая загрузка (%)	45	48	+3
Рентабельность от реализации (%)	18	19,9	+1,9

Из всех альтернативных решений проекта определим множество допустимых, то есть проверим каждое решение на соответствие ограничениям: Y1 - соответствует ограничениям; Y2 - соответствует ограничениям; Y3 - не соответствует ограничениям В1 и В3.

Таким образом, решение Y3 следует исключить из дальнейшего анализа, как недопустимое, потому что значения показателей не удовлетворяют ограничениям.

3.3 Экономическая оценка мероприятий

Существуют различные способы оценки управленческих решений. Для определения наилучшего решения воспользуемся правилами многокритериального выбора.

Суть состоит в том, если множество показателей оценки решений содержит показатели, для которых невозможно определить обобщённую оценку по причине их существенной неоднородности, целесообразно осуществлять выбор наилучшего решения путём сопоставления векторов оценок решений.

В этом случае наилучшим решением будет такое решение Y*, что не найдётся другого решения из множества {Y}, векторов оценок которого строго лучше, чем вектор оценок решения Y*.

{f₁ (Y*), f₂ (Y*),…, f_{n (}Y*) } ? {f₁ (Y_i), f₂ (Y_i),…, f _{n (}Y_i) }

Векторное неравенство выполняется для любого решения, не совпадающего с наилучшим. Поэтому одно решение предпочтительнее другого, если вектор, составленный из оценок одного решения, не хуже, чем вектор оценок другого решения.

Каждое решение определено множеством показателей, поэтому необходимо сопоставить решения по всем показателям.

Представим обобщённые оценки показателей в виде следующих таблиц абсолютных оценок решений (табл. 3.7 и табл. 3.8).

Таблица 3.7

Оценка решения Y 1

Показатели цели	Выручка 71936 тыс. руб.	Затраты	Прибыль	Коммерчес-кая загрузка 50%	Рентабель-ность 18%
Выручка 74982 тыс. руб.	выше плана на 30458 тыс. руб.	_	_	-	-
Затраты 57247 тыс. руб.	_	ниже плана на 27521 тыс. руб.	_	-	-
Прибыль 17734 тыс. руб.	_	_	выше на 27342 тыс. руб.	-	-
Коммерческая загрузка 50,98 %	-	-	-	выше плана на 0,98 %	-
Рентабельность 23,7%	-	-	-	-	выше плана на 5,7 %

В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решения:

F = {+30458, - 27521, +27342, +0,98, +5,7}

Таблица 3.8

Оценка решения Y 2

Показатели цели Показатели решения	Выручка 71936 тыс. руб.	Затраты	Прибыль	Коммерчес-кая загрузка 50%	Рентабельность 18%
Выручка 102042 тыс. руб.	выше плана на 30106 тыс. руб.	_	_	-	-
Затраты 77163 тыс. руб.	_	выше плана на 17163 тыс. руб.	_	-	-
Прибыль 24878 тыс. руб.	_	_	выше на 98789 тыс. руб.	-	-
Коммерческая загрузка 52 %	-	-	-	выше плана на 2%	-
Рентабельность 24,4%	-	-	-	-	выше плана на 6,4%

В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решения:

F = {+30106, +17163, +98789, +2, +6,4}.

Заключительным этапом в разработке управленческого решения является выбор из исходного множества альтернатив наилучшего решения, для этого применяем принцип последовательного уменьшения неопределенности.

В дипломном проекте разработаны управленческие решения Y1, Y2,Y3 по проблеме совершенствование бизнес-процессов швейной фабрики.

По каждому решению проведены технико-экономические обоснования с учётом ограничений, то есть исходное множество альтернатив уменьшается до множества допустимых решений. В результате было исключено из дальнейшего рассмотрения управленческое решение Y3, которое подразумевает под собой совершенствование маркетинговой деятельности. Соответственно необходимо выбрать наилучшее решение среди решений Y1,Y2. Для нахождения наилучшего решения применили правило многокритериального выбора, сформировав для каждого решения, вектор абсолютных оценок решений.

Наилучшим решением является - Y2 (диверсификация бизнеса), так как с его помощью достигаются наиболее приоритетные цели: увеличение прибыли, коммерческой загрузки.

Заключение

Проведенные теоретические исследования и выполненные практические расчёты позволяют сделать следующие выводы:

1) Переход на применение процессного управления позволяют компаниям объективно оценивать успешность достижения целей организации, своевременно выявлять проблемы, повысить качество управления на всех уровнях за счет сокращения временных издержек и непрерывного мониторинга показателей, оптимизировать расходы ресурсов организации и тем самым обеспечить рост эффективности бизнес-процессов. Оценка эффективности бизнес-процессов предусматривает оценку конкретных результатов деятельности и их соотнесение с имеющими возможностями, а также осуществляется при помощи системы сбалансированных показателей.

2) Выполненный по результатам теоретических исследований анализ деятельности с применением программ функционального моделирования ARIS и BPwin показал следующее:

- организация имеет нормальное устойчивое финансовое состояние, платёжеспособна, в целом деятельность прибыльна, рентабельна;

- основной причиной снижения производственных показателей деятельности с 2011 г. по ряду направлений явилось снижение спроса на пошив одежды из-за недостаточной загрузки производства, что приводит к увеличению затрат, значительному снижению дохода, рентабельности бизнес-процесса.

3) Для совершенствования бизнес-процессов швейной фабрики был разработан проект мероприятий:

внедрение в эксплуатацию нового оборудования. Это позволит совершенствовать производственные мощности, для сокращения время исполнения заказа и формирования новых коллекций;

диверсификация бизнеса;

совершенствование маркетинговой деятельности (рекламная политика).

4) Проведенный прогнозный анализ результатов выполнения мероприятий показывает, что наиболее оптимальным является проект №2 - диверсификация бизнеса. Его реализация позволит увеличить выручку на 31516 тыс. руб., прибыль на 12112 тыс. руб., коммерческую загрузку на 7%, рентабельность на 6,4%.