Система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса

- Подготавливайте кадровый резерв. Выбирайте лучших, давайте им различные поручения, смотрите на результат, разговаривайте о планах на будущее;

- Проведите конкурс: кто лучше всего подготовит и проведет тренинг для остальных официантов. Обязательно предусмотрите призы.

- Вырабатывайте корпоративную культуру: «Я не могу не выйти на работу, не подготовив замену».

- Выводите нового администратора в пару «старому» не менее чем на 4-6 рабочих смен. Со «старым» проработайте пошаговый план адаптации «нового».

- Примите экзамен у нового администратора по окончании испытательного срока по меню, стандартам обслуживания, R-Keeper.

- Готовьте и проводите вместе с ним собрания, тренинги с официантами.

- Каждую новую смену начинайте с его вопросов к вам.

- Поддерживайте его авторитет в глазах персонала.

- При приеме сотрудника представить его всем на собрании, а не только провести по ресторану и познакомить со всеми в рабочем режиме.

Так же стоит заметить, что в дальнейшем могут возникнуть проблемы при реализации подобной системы управления кадровой политики. Они могут появиться в том случае, если усилится влияние факторов внешней или внутренней среды, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении сильных конкурентов. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Также можно использовать тесты, для определения подготовки персонала к изменениям, такие как, например, ввести:

- Чек-лист проверки качества обслуживания. Тест позволяет проверить качество обслуживания каждого конкретного официанта за всеми прикрепленными к нему клиентами. Тест проводится на основании отсутствия или наличия выполнения ряда требований, предъявляемых к качественному обслуживанию.

- Тест по основам зала для официантов. Тест отражает знания официанта касательно данного предприятия и специфических условий труда. Тест представляет собой анкету, состоящую из вопросов открытого типа, выявляющих знания, необходимые для работы официантов.

Критерии и результаты тестирования открыты для официантов. Тесты проводятся дважды в год и / или внепланово.

Результаты тестов могут служить основанием для признания, тестируемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии тестируемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении.

Так же желательно провести инструктаж для персонала по введению нового работника в должностные обязанности, для повышения качества адаптации сотрудников:

- Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

- Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

- В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

- Рассказать об истории и традициях ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

- Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

- Объяснить особенности данного предприятия;

- Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

- Показать служебное помещение;

- Установить время работы, перерывы, время отпуска;

- Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

- Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой;

- Рассказать об установленной форме одежды;

- Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

- Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

Для того чтобы совершенствоваться, необходима обратная связь с окружающими. Такую обратную связь, которая необходима руководителю можно получить в форме опроса персонала.

Обратная связь дает хорошую возможность подумать о трудностях и возможностях личного развития, что является необходимым условием для менеджера по персоналу. Это дает возможность ему выявить свои сильные и слабые стороны, а также возможность решить, как и в каких областях, он хочет добиться больших результатов.

4.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

В предыдущей главе дипломной работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности ресторана. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития ресторана прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 - 175 баллов;

хорошо 101 - 150 баллов;

удовлетворительно 51 - 100 баллов;

неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично - достоин повышения;

хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ресторана в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом на предприятии «ОТОП» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

Рост творческой активности.

Являясь как бы мотивацией, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

Факторы внешней конкуренции;

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

РЫНОК

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, чтобы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность ресторана пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей ресторану необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого ресторана будут такие же рестораны, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП - факторы:

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в ресторане. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая - нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно - техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому предприятию «ОТОП» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

В третьей части дипломной работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности ресторана.

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы ресторана после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

4.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО "ОТОП". К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

- благоприятный социально-психологический климат;

- коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководством и коллегами);

- снижение уровня текучести кадров на предприятии.

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую представить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники ООО "ОТОП" представят в распоряжении предприятия свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной защищенности.

В данном проекте предлагается три основных мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы;

- разработка мероприятий по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава;

- разработка мероприятий по совершенствованию организации и условий труда.

Теперь необходимо рассчитать эффективность проектируемых мероприятий.

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 3% -ное увеличение показателя дополнительной выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных кадровых мероприятий.

Возможное увеличение объема выполнения работ определяется по следующей формуле:

Д = П х 0,03, (1)

где Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;

П - прибыль от реализации товарной продукции в последнем отчетном периоде, тыс. р.;

0,03 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения проектируемых мероприятий.

Теперь можно определить объем выручки (прирост доходов) в результате проведения проектируемых мероприятий:

Д = 86442 х 0,03 = 2593,26 тыс. р. (1)

Следовательно, прирост доходов в ООО "ОТОП" при проведении проектируемых мероприятий составит 2593,26 тыс. р.

Затраты на проведение мероприятий представлены в следующем виде:

- затраты на оплату труда нового сотрудника в год составят 192 тыс. р.;

- затраты на обучение и повышение квалификации работников ООО "ОТОП" составят 1260 тыс. р.

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО "ОТОП" можно определить по следующей формуле:

З = З₁ + З₂, (2)

Где З - общие затраты на проведение проектируемых мероприятий, тыс. р.;

З₁ - затраты на проведение первого мероприятия, тыс. р.;

З₂ - затраты на проведение второго мероприятия, тыс. р.

Получается:

З = 192 + 1260 = 1452 тыс. р. (2)

В результате проведенного расчета всего для реализации предложенных мероприятий необходимо 1452 тыс.р. Теперь необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий в денежном выражении и в процентном соотношении. Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом данного предприятия в денежном отношении определяется по следующей формуле:

П = Д - З, (3)

где П - экономический эффект от проведения мероприятий, тыс. р.;

Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;

З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р.

В результате получается следующее:



П = 2593,26 - 1452 = 1141,26 тыс. р. (3)

Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 1141,26 тыс. р.

Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий полностью подтвердилась.

4.3 Расчет влияния эффективности мероприятий на основные экономические показатели ООО «ОТОП»

Предполагается, что после мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ОТОП» основные экономические показатели возрастут на 23% в проектном году по сравнению с 2013 г. На основе этого можно рассчитать проектные значения основных экономических показателей (табл.18). Таблица - Основные экономические показатели ООО «ОТОП» по проекту.

Таблица - Основные экономические показатели ООО «ОТОП» по проекту.

Наименование показателей	Единица измерения	Величина показателя	Изменения показателя
		2013	2014	абсолютное	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	Тыс. руб.	24465	30092	5627	123
Численность персонала	Чел.	77	75	2	104
Среднегодовая выработка, 1 работающего	Тыс. руб.	1064	1253,8	189,8	118
Издержки обращения	Тыс. руб.	20850	25578,2	4728,2	123
Фонд заработной платы	Тыс. руб.	6072	6523	1451	124
Среднемесячная заработная плата 1 работающего (среднегодовая)	Тыс. руб.	264	313,5	49,5	119
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3650	4513,8	863,8	124
Затраты на 1руб. реализации	Коп.	85	85	0	100
Рентабельность продукции (деятельности)	%	17,54	17,65	-	101
Рентабельность продаж	%	15	15	-	100

Анализ показателей таблицы показывает, что предложенный проект мероприятий, направленный на совершенствование управления персоналом, будет способствовать увеличению прибыли ООО «ОТОП» на 24 %, что составит 4513,8 т. р. в год. Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием управления персоналом ООО «ОТОП». Распределение прибыли по проекту. Общая себестоимость услуг предприятия, как показано в таблице составит 25578,2 т. р., а прибыль от реализации услуг - 4513,8 т. р. Налогооблагаемая прибыль - 4 513 800 - 1 920 600 = 2 593 200 т. р. Налог на прибыль составит 20%. Следовательно, сумма налога на прибыль составит: 2593200*0,2=518640 руб. Чистая прибыль предприятия: 2 593 200 - 518 640 = 2 074 560 руб. Из чистой прибыли средства направляются: На накопление- 50% от прибыли; На потребление-40% от прибыли; в резерв-10% от прибыли.

Соответственно: на накопление - 1 037 280 руб.; на потребление - 829 824 руб.; в резерв -207 456 руб.

Как видно из рис. в проектном году выручка от реализации увеличилась на 23%, составив 30092 т. р. Вследствие увеличения выручки от реализации услуг в 2014 г. произошло увеличение издержек обращения на 23% (25578,2 т. р.). Также в проектном году прибыль увеличилась на 24%. Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект работникам ООО «ОТОП». Создание благоприятных условий для работы увеличит производительность труда, а также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности, сотрудники смогут больше общаться и узнавать друг друга на корпоративных праздниках, соответственно это приведет к сплоченности коллектива.

4.4 Службы, осуществляющие управление персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

Шсоциально-психологическая диагностика;

Шанализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

Шуправление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

Шинформационное обеспечение системы кадрового управления;

Шуправление занятостью;

Шоценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

Шанализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

Шмаркетинг кадров;

Шпланирование и контроль деловой карьеры;

Шпрофессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

Шуправление трудовой мотивацией;

Шправовые вопросы трудовых отношений;

Шпсихофизиология, эргономики и эстетика труда.

Если в условиях административно-командной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и др.

Задачи кадровых служб:

1.планирование и учет кадров;

2.поиск кадров;

.отбор кадров;

.определение зарплаты и льгот;

.профессиональная адаптация;

.обучение и продвижение персонала;

.аттестация кадров;

.перестановка кадров по результатам аттестации;

.подготовка руководящих кадров;

.социальная защита персонала;

.юридические и дисциплинарные аспекты.

Планирование и учет кадров. Одна из основных задач кадровых служб - разработка плана потребности организации в кадрах. В число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных помещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и т. д.

Поиск кадров. Кадровые службы осуществляют поиск специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее «критичным» должностям и рабочим местам.

Отбор кадров - проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам.

Определение зарплаты и льгот - политика мотивации и стимулирования работников.

Профессиональная адаптация. Задачи кадровой службы - способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе.

Обучение и продвижение персонала - повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка, обучение новых специалистов.

Кадровыми службами готовятся также рекомендации по изменению служебного положения работников.

Аттестация кадров - оценка профессионального уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.

Перестановка кадров по результатам аттестации. На основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым требованиям.

Подготовка руководящих кадров - проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами.

Социальная защита персонала. Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

Юридические и дисциплинарные аспекты. В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.

Кадровая служба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.



Заключение

В данной дипломной был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане «отоп».

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально - психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть дипломной работы- практическая. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в ресторане «Две палочки»:

дана организационно - правовая характеристика деятельности ресторана, изучена система управления;

проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность ресторана подвержена влиянию извне;

изучив культуру ресторана путем опроса, был сделан вывод, что преобладает культура власти;

так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части дипломной работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально - экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.



Список используемых источников

1. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Н.А. Русак, В.И.Стражев, О. Ф. Мигун. Под общ. ред. В. И. Стражева. -- 4-е изд., испр. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2000 -- 398 с.

3. Деркач Д.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Учебник для вузов. М.: Экономика, 2001.- 389 с

4. Ефремов В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии // Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2000.

5. Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. -- Киев, 2002г.

6. Кравченко А.И. Анализ финансового состояния предприятия - Минск: ПКФ «Экаунт», 2004.

7. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 С.

8. Рофе А.И. Научная организация труда. -- М., 2000.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие / Г.В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002-704 с.

10. Устав предприятия ООО «ОТОП».

11. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 718 с.

12. Бизюкова И.В. Управление кадрами. Подбор и оценка / Учебное пособие. - М.: «Экономика» 1998.-150 с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе, - М,: Юристъ, 1999. - 504 с.

14 Волгин А.П., Матирко В. И., Модин А.А.. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: «Дело». 1992.

15. Волгин И.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 256 с.

16. Горчакова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. С. 514

17. Детлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом, М. 1998

18 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом, М. 2000.19

19. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент, С-Пб. 1996

20. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом, М. 1997

21. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ -2001, - 720

22. Как обеспечить предприятие хорошими работниками / Методические материалы к семинару президента Кадрового объединения "Метрополис». -- Ижевск: «Метрополис», 2002. - 50 с.23

23. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление Персоналом.- М., 1999.

24. Маслов Е.В, Управление персоналом предприятия: Учебное пособие./ Под ред. И.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 312 с.

25. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. М.,1993.

26. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, М.1997.

Размещено на Allbest.ru