Система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Современное состояние науки и практики управления персоналом

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

1.3 Персонал как объект управления ресторанным бизнесом

1.4 Современное состояние рынка ресторанного персонала

Глава 2. Организационно-правовая и виды деятельности предприятия

ООО «ОТОП»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Структура управления предприятия ООО «ОТОП»

2.3 Анализ внутренней среды предприятия ООО «ОТОП»

Глава 3. Анализ управления персоналом

3.1 Характеристика трудовых ресурсов на предприятии

3.2 Анализ трудовых ресурсов по квалификации, по возрасту, по образованию, по стажу работы

3.3 Анализ движения рабочей силы, анализ текучести рабочей силы, анализ производительности рабочей силы

Глава 4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровой политикой предприятия

4.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

4.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

4.3 Расчет влияния эффективности мероприятий на основные экономические

4.4 Службы, осуществляющие управление персоналом

Заключение

Список используемых источников

управление персонал трудовой



Введение

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Целью данной выпускной квалификационной работы является изучение и анализ проблем управления персоналом, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ресторанном бизнесе.

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса.

Объектом исследования является предприятие ООО «ОТОП».

Теоретической и информационной базой для выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные, ресурсы Интернета, а также периодические издания.

Основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

· рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом в ресторанной сфере;

· проведение анализа и выявление проблем в системе управления персоналом предприятия ООО «ОТОП»;

· предложение направлений по решению проблем системы управления персоналом на предприятии ООО «ОТОП».

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач.

В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом: понятие системы управления персоналом, раскрыты ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение.

Вторая глава представлена характеристикой предприятия «ОТОП»

Третья глава представлена анализом проблем существующей системы управления персоналом.

В четвертой главе рассмотрены пути решения проблем в области управления персоналом на предприятии «ОТОП».



Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Современное состояние науки и практики управления персоналом

Как указывает Оганесян И.А., управление персоналом - «это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В- третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы». [31, С. 11]

Сегодня управление персоналом- это, с одной стороны, самостоятельная научная дисциплина, с другой стороны- особый вид профессиональной деятельности в рамках общей деятельности по управлению организацией.

Существует множество определение того, что такое управление персоналом. Например, по мнению немецких ученых С. Марра и Г. Шмидта, управление персоналом «является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала», а наука управления персоналом-научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем.

Американский ученный Р.Дафт акцент в управлении персоналом переносит на заботу о качестве людских ресурсов организации. Управление персоналом, считает он,-это деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности рабочей силы.

В.П. Пугачев в понятии «управление персоналом» выделяет:

1 мотивационные определения.

Здесь акцент делается на изменение мотивации сотрудников посредством управления персоналом. Однако несмотря на то, что вопросы мотивации, повышения отдачи от сотрудников являются, безусловно, очень важными, деятельность в рамках управления персоналом ими не ограничивается;

2. описательные определения В описательных определениях акцентируется внимание на основных функциях в рамках управления персоналом, например, на функции найма, аттестации, организации вознаграждения и т.д. Но в подобных определениях не раскрывается взаимосвязь разных направлений деятельности. Возможно и «изъятие» некоторых функций;

3. телеологические определения. В этих определениях на первый план выходит задача обеспечения количественных и качественных характеристик персонала. Однако в них зачастую отсутствует содержательная часть, которая характеризовала бы специфику деятельности по управлению персоналом.

4 описательно- телеологические определения. Авторы этих определений пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его основных функций.

Интересен взгляд американского ученого М.Армстронга, который попытался «развести» понятия «управления персоналом» и «управление человеческими ресурсами». По его мнению, можно выделить три основных различия:

1. Управления персоналом- это вид деятельности, направленный прежде всего на работников, не являющихся руководителями, в то время как управление человеческими ресурсами-более ориентировано на руководителей;

2. Управление персоналом -это деятельность службы управления персоналом, а управление человеческими ресурсами-это совместные усилия службы по управлению персоналом и всего руководящего звена организации.

3. Управление персоналом имеет в основном утилитарный характер, т.е. направлено на достижение конкретных практических задач, а управление человеческими ресурсами имеет прежде всего стратегическую направленность и нацелено на долгосрочное развитие организации.

Однако, считает он, глубокого научного отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, по всей видимости, нет, и это скорее отражение терминологического разнообразия, подкрепленного различиями в практическом применении и воплощении.

Суммируя все указанные точки зрения, можно сформулировать следующее определение.

Управление персоналом -это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:

- поиск отбор персонала;

- регулирование численности персонала;

- адаптация вновь нанятых сотрудников;

- оценка квалификации и профессионально важных качеств;

- организация обучения и развития;

- формирования кадрового резерва;

- оценка результатов труда;

- формирование системы оплаты труда;

- организации системы льгот и компенсаций;

- поддержание социально- психологического климата;

- формирование корпоративной культуры;

- оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более 40 лет. Выполняя эти функции, специалисты по управлению персоналом помогают создавать оптимальные условия для функционирования трудовых ресурсов внутри организации и фиксируют полученные результаты.

Более современные модели управления персоналом существенно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению. Помимо перечисленных классических функций, специалисты по управлению персоналом осуществляют и другие:

- отслеживание и изучение рынка труда;

- контроль за развитием рынка кадровых технологий;

- сбор и анализ информации по компаниям- конкурентам;

- анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;

- доведение стратегических показателей до сотрудников;

- контроль за численностью персонала.

При таком подходе специалисты в области управления персоналом становятся ключевыми участниками процесса управления компанией, участвуют наряду с руководителями финансовых и производственных подразделений в определении и реализации ее стратегических целей и задач.

По мере развития концепции человеческого капитала, в рамках которой сотрудники компании определяются как ее основное достояние, службы управления персоналом наделяются большей ответственностью. Это сопровождается дополнительным расширением их функций и обязанностей.

И.П. Шебалкина [32, С. 26] предлагает объединить все функции по управлению персоналом в семь блоков: работа с кадрами, организационное проектирование, системы вознаграждения, поощрения и компенсации; управление деятельностью, техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное поведение; внутренние коммуникации и связи с общественностью.

Таким образом, задачи службы по управлению персоналом внутри организации сводятся к следующему:

1 помощь фирме в достижении цели;

2 обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

3 эффективное использование мастерства и способностей персонала;

4 совершенствование систем мотивации;

5 повышение уровня удовлетворенности трудом;

6 развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

7 сохранение благоприятного климата;

8 планирование карьеры (продвижение по службе);

9 развитие творческой активности персонала;

10 совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Алгоритм деятельности по управлению персоналом в организации, в организации по мнению И.А.Оганесяна [31, С. 11], выглядит следующим образом.

Помимо выделенных ключевых блоков системы управления персоналом, она включает, как правило, и функциональные подсистемы, которые правильнее было бы назвать сквозными процессами.

К числу таких подсистем, пронизывающих большинство управленческих блоков, относятся:

Подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей среды);

Подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление производственными конфликтами, социально-психологическая диагностика);

Подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления);

Подсистема планирования, прогнозирования, и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка);

Подсистема развития персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная и социально- психологическая адаптация новых сотрудников);

Подсистема анализа и развитие средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использования средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трудовой мотивацией);

Подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);

Подсистема развития социальной инфраструктуры (организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры, физического воспитания, охрана здоровья, организация отдыха);

Подсистема разработки оргструктур управления (анализ управления и проектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания).

В указанных подсистемах объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения службы по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в небольших организациях подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, в то время как в крупных функции каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение.

Цели управления персоналом

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -- действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом -- это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям-- прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них -- анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом -- фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

- маркетинг персонала. Его задача -- обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест - подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США -- до 16 -- 18 час.

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое» - управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- управление информацией. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами, создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

- планирование и развитие организационной культуры, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Субъекты управления персоналом

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов; кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организации.

Объекты управления персоналом.

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п.

Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящим руководителем возникают по ряду функций, но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения "руководитель - подчиненный" без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать целостной картины управления.

Методы управления персоналом

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют следующие методы:

- стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- административного принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

1) административные методы: формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное - стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности). [33, С. 46]

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.



1.3 Персонал как объект управления ресторанным бизнесом

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, которой может быть как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления, состоят в определённых взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей». Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 29

Аналогичное определение мы находим и в пособии Корговой М. А. «Кадровый менеджмент»: «Объектом кадрового менеджмента является персонал (кадры) организации (сотрудники, рабочие группы, …), на который направлено управленческое воздействие, и отношения, возникающие между людьми в процессе осуществления труда». Коргова, М. А. Кадровый менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - С. 21

Но если в определении терминов для обозначения объекта управления специалисты не расходятся, то в определении сущности самого понятия «персонал» наблюдаются некоторые разночтения:

«Персонал (от лат. personalis - личный) - весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие». там же - С. 22

«Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых догово-ром найма, и обладающих определёнными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации». Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебно-методический комплекс / ФГОУ ВПО «СЗАГС»; авт. Т. Г. Гриненко. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2009 - С. 54

«Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнёры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д». Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - С. 71

«Персонал (от лат. personally - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев». Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 56

«Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми, как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью». Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - С. 49

Существование в России различных подходов к определению понятия «персонал» объясняется в учебном пособии Самыгина С. И. «Управление персоналом»: отличия появляются из-за противоборства сходных и подчас взаимозаменяемых понятий «кадры» и «персонал».

Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, и тогда получается, что численность персонала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных или малоквалифицированных работников.

Таким образом, сам подход к определению понятия «персонал» говорит о стремлении дать ему оценку или как объекту управления (кадры, штат) или как ресурсу предприятия (персонал). Ведь неквалифицированный персо-нал - это потенциально полезный ресурс при правильном использовании.

Мы выберем вторую оценку и остановимся на определении Самыгина С. И.: «персонал - это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором рыночные преобразования должны не только адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходст-ва человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности заключён в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия». Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / С. И. Самыгин [и др.]; под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - С. 136

Как следствие, объектом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Управление это заключается в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед предприятием задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу и вызывают ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, а оно, в свою очередь, зависит от полноты, точности и качества информации об объекте управления, то есть о персонале. Поэтому здесь мы переходим к изучению его основных характеристик.

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая - администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая - специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. - работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья - обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала - работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая - подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) - работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

1. Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

· разрабатывает концепцию развития ресторана;

· участвует в составлении меню;

· определяет корпоративную культуру;

· определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

· осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

· отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

· осуществляет кадровое планирование;

· взаимодействует с надзорными службами.

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

· контролирует финансовые потоки предприятия;

· решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

2. Шеф повар.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

· разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

· организация работы кухни;

· контроль качества закупок и готовых блюд;

· калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

· разработка и обновление меню, технологических карт;

· знание направленности кухни;

· подбор и обучение персонала кухни;

· работа с поставщиками;

· проведение инвентаризации;

· оптимизация технических процессов;

· управление персоналом и контроль за его работой;

· контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности

Однако в работе ресторана не менее значимы и такие специалисты, как:

1. Шеф-кондитер.

Решение вопросов, связанных с:

· разработкой десертного меню (особенно на стадии становления ресторана);

· организацией работы пекарни-кондитерской;

· контролем качества закупок и готовых блюд;

· калькуляцией и учетом. Контролем бюджета;

· разработкой и обновлением десертных блюд, технологических карт;

· работой с поставщиками;

· проведением инвентаризации;

· оптимизацией технических процессов;

· управлением персоналом и контролем за его работой;

· контролем за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

2. Повар.

Решение вопросов, связанных с:

· приготовлением блюд (соответствие разряду);

· порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;

· участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

· участием в составлении заявки на продукты.

3. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

· осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

· обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;

· консультированием клиентов по вопросам оказываемых услуг;

· разрешением конфликтных ситуаций;

· информированием руководства об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации;

· контролем за состоянием помещения;

· контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;

· контролем за исполнением работниками указаний руководства.

4. Хостесс.

Решение вопросов, связанных с:

· встречей и приемом гостей;

· сопровождением к столику, подачей меню;

· управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;

· контролем текущей ситуации по заполнению посадочных мест.

5. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

· Составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

· Участием в составлении или составление заявки на закупку вин;

· Рекомендациями по выбору напитков;

· Обеспечением грамотной подачи напитков гостям.

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

· обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

· оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

· учетом денег, посуды и инвентаря;

· составлением заявки на закупку вин, напитков, закусок и пр.;

· организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков;

· составлением отчетов о движении товарных остатков;

· владением полной информацией о реализуемом товаре, контролем движения остатков.

7. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

· обеспечением бесперебойной работы кассы;

· осуществлением операций по отражению на ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм;

· получением денежных средств;

· обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

8. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

· сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;

· контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

· изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

· консультированием гостей ресторана об особенностях блюд и напитков;

· оказанием помощи при составлении заказа;

· приемом заказов от клиента ресторана;

· подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

· принятием мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента;

· созданием в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);

· осуществлением руководства над помощником официанта;

· предоставлением счета гостям;

· получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

· высокая текучесть кадров среди линейного персонала;

· отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;

· непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров.



1.4 Современное состояние рынка ресторанного персонала

Если рассматривать рынок ресторанного персонала в целом по России, то можно отметить определенные изменения. Если до кризиса он представлял собой рынок трудящихся, то сейчас акцент в значительной степени сместился в сторону нанимателей.

Зарплаты ресторанного персонала упали в среднем на 30-40%. Сейчас дальнейшего падения не наблюдается. Зарплаты стабилизировались.

Также можно отметить такой факт, как появление запросов на иностранный персонал. При этом структура запросов охватывает практически все основные сегменты ресторанного рынка - от технологов на массовое кондитерское производство до шеф-поваров высокой кухни.

Основной интерес работодателей по-прежнему сосредоточен на шеф-поварах (шеф-кондитерах) и управляющих. И, в меньшей степени, на официантах, барменах, администраторах и прочем персонале. В общем-то, это вполне объяснимо, так как такие позиции, как официанты не требуют, в большинстве случаев, высокой квалификации и могут быть подобраны на месте тем же управляющим или администратором. Кроме того, среди этих специальностей наблюдается наибольшая текучка персонала. Тем не менее, некоторый интерес вызывают официанты, способные обучить других. Вот в этой категории уже оказываются востребованы и иностранные специалисты. Чаще всего, это представители восточной Европы как оптимальные по цене-качеству.

Сейчас владельцы ресторанов уделяют повышенное внимание всем аспектам деятельности ресторана. И, в первую очередь, стараются сбалансировать меню. Если раньше меню во многих ресторанах были явно избыточными, то сейчас владельцы стремятся оптимизировать его - сокращая и подбирая наиболее востребованные позиции. И, понятно, что для этого им требуются хорошие повара, которые, к тому же, сейчас стали более доступны.

Так же есть небольшой спрос на антикризисных управляющих, но это довольно редкое явление. Ресторан, дошедший до состояния, когда уже не может выкарабкаться сам, в большинстве случаев неспособен оплачивать услуги таких специалистов, которые позиционируют себя в дорогом сегменте зарплат.

Иностранные специалисты, которых в настоящее время остается предостаточно в стране, востребованы не так, как ранее. Тем более, что по зарплатам они упали не так сильно, как местные специалисты. За последние годы в России появилось достаточное количество собственных кадров, успевших и поработать за рубежом и там же поучиться. Так что серьезных проблем с поиском квалифицированных кадров по приемлемым ценам сейчас нет. Единственное, что серьезными конкурентами нашим специалистам сейчас могут быть европейцы. Преимущественно из восточной Европы, которые охотно соглашаются работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса.

Еще можно отметить, что заметно стал подрастать спрос на специалистов по организации ресторанов быстрого обслуживания и демократичных заведений с обслуживанием официантами. Причем, в первую очередь, сетевых проектов. Что также является хорошим признаком, подтверждающим, что на рынок стали возвращаться крупные инвесторы, не разменивающиеся на открытие одиночных заведений, а планирующих сразу сетевое развитие. Чаще всего им требуется сразу несколько категорий специалистов - во-первых, менеджеры проекта, которые могли бы взять на себя всю организацию развертывания сети, а во-вторых, технологи, способные проработать и запустить сетевое меню, а также контролировать его качество во всех точках сети.

Также можно отметить возросший интерес к кондитерам, в том числе иностранным специалистам. Это связано, в первую очередь, с ростом интереса к такому сегменту, как булочные - кондитерские, которые вполне можно назвать динамично развивающимся сегментом рынка.

Явлением нашего времени стало неуемное стремление работодателей взвалить на подбираемых специалистов дополнительные обязанности, часто им не свойственные. Впрочем, это относится и к тем, кого не уволили во время кризиса - им пришлось выполнять работу за себя «и за того парня».



Глава 2. Организационно-правовая и виды деятельности предприятия

ООО «ОТОП»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью “Организация торговли и общественного питания”. Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО “ОТОП”. Место нахождения Общества: 144001, Российская Федерация, г. Электросталь Московской области, ул. Карла Маркса, дом 12.

Общество с ограниченной ответственностью “Организация торговли и общественного питания” зарегистрировано 18.07.2008 Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Электростали Московской Области.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Общество создано без ограничения срока. Общество имеет банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по обязательствам своего участника. Финансовый год Общества совпадает с календарным годом.

Виды деятельности Общества

Общество имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является деятельность столовых при предприятиях и учреждениях.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;

2. Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

3. Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

4. Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными и изделиями;

5. Розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

6. деятельность столовых при предприятиях и учреждениях, поставка продукции общественного питания;