Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления персоналом организации на примере ОАО "Сетевая компания" Нижнекамских электрических сетей

Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.07.2013
Размер файла 398,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

3. Отбор, наем и адаптация персонала.

4. Профориентация и подготовка кадров.

5. Планирование трудовой карьеры персонала.

6. Система мотивации и стимулирования труда персонала.

7. Формирование резерва руководящих кадров.

8. Ротация персонала.

9. Корпоративная культура Общества.

Стратегическими целями кадровой политики ОАО "Сетевая компания" являются:

обеспечение всех участков производства работниками, соответствующими требованиям профессии и квалификации;

обеспечение высокого уровня мотивации и стимулирования работников;

обеспечение непрерывности обучения и развития персонала;

формирование резерва руководящих кадров.

Эффективность кадровой политики, действующей в организации, формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности.

Анализируя эффективность кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС по первому критерию: наличие планирования потребности организации в персонале, автор выявил, что кадровое планирование в организации направлено на удовлетворение запросов производства и обеспечение эффективности трудовой деятельности на каждом рабочем месте. В ОАО "Сетевая компания" НкЭС существует четкая система кадрового планирования, которая изображена на рисунке 2.7.

Наличие и реальное исполнение в ОАО "Сетевая компания" НкЭС такой системы кадрового планирования, безусловно, является сильной стороной организации. В процессе кадрового планирования дается оценка потребности группы в персонале, как в количественных, так и в качественных характеристиках. В основе количественной оценки потребности в персонале рассматриваются и анализируются такие факторы как: изменение организационной структуры, которая включает такие элементы как уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности; прогноз изменения количественных характеристик персонала.

Рис.2.7 Схема действующей системы кадрового планирования в ОАО "Сетевая компания" НкЭС

При корректировке производственных целей, изменений технических, экономических и организационных условий, влекущих за собой кадровые последствия, структурные подразделения представляют в отдел работы с персоналом данные о количественном и качественном спросе работников (специалистов) для кадрового обеспечения (высвобождения) производственных участков Общества. Фактическое и прогнозируемое количество работников ОАО "Сетевая компания", их структура и состав сведены в таблицу 2.4.

Таблица 2.4.

Структура и динамика численности работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Показатель

Категория работников

Ед. изм.

2007 год

2008 год

2009 год

Прогнозируемое количество

Рабочие

Чел.

538

520

512

РСиС

Чел.

260

258

285

Всего

Чел.

798

778

797

Фактическое количество

Рабочие

Чел.

525

518

508

РСиС

Чел.

259

258

281

Всего

Чел.

784

776

789

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2008гг.

Из таблицы 2.4 видно, что система планирования потребности организации в персонале работает слаженно. Небольшие отклонения от плана являются допустимыми.

В целях оптимизации численности персонала и рационального использования трудовых ресурсов предприятия производятся внутренние переводы рабочих и РСиС из одних подразделений в другие, из одной категории работающих в другую, и в дальнейшем эта работа будет продолжаться.

Анализируя эффективность кадровой политики по второму критерию - наличие организации привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентации и трудовой адаптации персонала, автор изучил соответствующую документацию.

При приеме на работу на вакантные должности в ОАО "Сетевая компания" существует система ПОНАП (подбор, отбор, наем, адаптация персонала), которая была внедрена в 2003 году. Данная система успешно действует и на сегодняшний день. Комплектование подразделений Общества персоналом осуществляется в соответствие с "Положением о порядке комплектования подразделений ОАО "Сетевая компания" НкЭС персоналом".

Привлечение персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС осуществляется из внешних и внутренних источников. Внешний отбор персонала проводится кадровой службой предприятия через средства массовой информации, биржи, бюро, консультационные центры, занимающиеся трудоустройством, ВУЗы, колледжи, ПТУ. Внутренний набор персонала производится из утвержденного резерва кадров. Показатели привлечения кадров в ОАО "Сетевая компания" за 2007-2009гг. представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Источники комплектования рабочих и РСиС за 2007-2009гг.

Содержание

Ед. изм.

2007 год

2008 год

2009 год

рабочие

РСиС

рабочие

РСиС

рабочие

РСиС

Выпускники ВУЗа

Чел

-

5

4

4

5

11

Вып. техн. и колледжа

Чел.

7

-

7

-

10

-

Вып. училища, лицея

Чел.

26

-

14

-

5

-

Выпускники школы

Чел.

1

-

1

-

9

-

Из армии

Чел.

11

1

9

-

9

-

По собственной инициативе

Чел.

32

43

24

22

10

25

Итого

Чел.

77

49

59

26

48

36

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС 2007-2009гг.

Из данных таблицы 2.5 видно, что основная часть привлеченных кадров пришли работать в ОАО "Сетевая компания" НкЭС по собственной инициативе. Например, в 2009 году всего принято на работу 84 рабочих, из них по собственной инициативе пришли на работу 35 человек. Кроме того, было принято 36 РСиС, из них 25 человек пришли также по собственной инициативе. Такое же положение отмечалось и в предыдущие годы. Анализ показателей привлечения кадров говорит о том, что в организацию приходят и выпускники учебных заведений. Это связано с тем, что ОАО "Сетевая компания" НкЭС налаживает и поддерживает контакты со школами, училищами, техникумами и высшими учебными заведениями с целью привлечения кадров.

На руководящие должности назначаются, без исключения, специалисты, имеющие высшее образование по профилю предстоящей деятельности. Кроме того, при отборе сотрудников, которых предполагается использовать на руководящих должностях, обращается внимание на способность к саморазвитию, обучению и повышению квалификации и готовность брать на себя новые и более значительные задачи. Для этого кандидаты на руководящие должности проходят тестирование, предоставляют рекомендательные письма, проходят анкетирование и т.п.

На рабочие должности принимаются люди с хорошим здоровьем, способные переносить тяжелые нагрузки. При отборе рабочего персонала внимание уделяется также уровню образования и опыту работы. К сожалению, при отборе персонала не изучаются личностные и деловые качества кандидатов на рабочие должности, морально-этические черты характера, умение работать с людьми, отношение к труду и многое другое.

Процесс отбора кадров проходит следующим образом. Сначала проводится предварительная отборочная беседа с кандидатом на вакантное место, затем изучается заявление претендента, проводится беседа по найму, проверка послужного списка по трудовой книжке, документ об образовании, медицинский осмотр. После этого делается заключение о принятии или отказе кандидату в работе. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора и издание приказа о приеме на работу.

Адаптация вновь принятых работников осуществляется в соответствие с "Положением об адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания".

Оценка персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС проводится по сложившейся системе. При аттестации каждый рабочий сдает зачет по своей профессии, где обращается внимание на теоретические основы организации деятельности по профессии и определяются навыки практического применения теоретических знаний в процессе работы. После сдачи зачета, работникам предоставляется возможность дать предложения по улучшению условий труда и т.д.

Для проведения аттестации образуется аттестационная комиссия, которая назначается заместителем директора по персоналу совместно с отделом кадров ОАО "Сетевая компания". Аттестация проводится два раза в течении календарного года (осенью и весной), в сроки, установленные заместителем директора по персоналу. Аттестация производственных рабочих и руководителей проводится один раз в три года.

Таким образом, процесс привлечения кадров в ОАО "Сетевая компания" НкЭС включает подачу объявлений, обращение в службу занятости, к собственному персоналу с просьбой найти работников соответствующей квалификации, в учебные заведения города. Отбор персонала состоит из предварительной отборочной беседы, изучения заявления кандидата, его трудовой книжки, изучения результатов медицинского осмотра и сообщения кандидату о результатах отбора.

Исходя из вышеизложенного, автор приходит к выводу, что система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, за последние 6 лет, работает бесперебойно. Однако такая система привлечения и отбора персонала не отвечает современным требованиям управления персоналом, так как в процессе привлечения кадров ОАО "Сетевая компания" ведет пассивную политику, которая снижает эффективность набора.

К основным недостаткам системы аттестации кадров относится то, что не учитываются личностные качества работников, которые могут быть тормозом для повышения эффективности деятельности работников.

В соответствии с третьим критерием оценки эффективности кадровой политики - наличие систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда, действующей в ОАО "Сетевая компания", автор изучил экономические показатели по заработной плате; комплексную программу мотивационных методов развития предприятия; проводил анкетирование и личные беседы на предмет удовлетворенности трудом, условиями труда и заработной платой.

В ОАО "Сетевая компания" с 2005 года разработана и успешно внедрена в действие комплексная система стимулирования труда персонала. Данная система включает в себя социальные, моральные, денежные и неденежные стимулы. Система мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС отражена в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Система мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС

Материальные

Нематериальные

Денежные

Неденежные

Социальные

Моральные

Оплата труда работника:

оклад;

тариф;

контрактная форма;

Доплаты:

за профессиональное мастерство;

за тяжелые и вредные условия труда;

за работу в праздничные и выходные дни;

за работу в сверхурочное время;

за руководство бригадой;

премии.

путевки в санаторно-курортные учреждения;

страхование от несчастных случаев;

доставка к месту работы и домой;

компенсация проезда в общественном транспорте;

награждение ценным подарком;

профилактическое медицинское обслуживание;

страхование от несчастных случаев;

кратко/долговременная нетрудоспособность;

компенсация ритуальных услуг.

Продвижение по профессиональной лестнице.

Участие в управлении предприятием.

Престижность труда.

Возможность самосовершенствования, самореализации.

Возможность для обучения.

Выдвижение на общественную работу.

Признание результатов труда.

Присвоение почетного звания "заслуженный работник по профессии".

Занесение на аллею трудовой славы.

Занесение в книгу Почета.

Награждение Почетной грамотой.

Награждение по результатам конкурсов.

Источник: Комплексная программа мотивации и стимулирования работников ОАО "Сетевая компания"

Из данных таблицы 2.6 видно, что система мотивации и стимулирования персонала в ОАО "Сетевая компания" многогранна. Однако, к основным недостаткам системы мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС можно отнести недостаточный учет индивидуальных особенностей работников, их уровня потребностей. Система мотивации и стимулирования не учитывает мотивационные типы работников, поэтому независимо от потребностей персонала, ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными.

Основным методом мотивации в ОАО "Сетевая компания" НкЭС выступает повышение заработной платы. Однако постоянное повышение заработной платы не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

В условиях экономического кризиса остро встает вопрос о том, как нужно стимулировать работников, не применяя материальных средств. В связи с этим необходимо изменить подходы к созданию системы мотивации персонала ОАО "Сетевая компания".

В рамках совершенствования системы оплаты труда и мотивации труда персонала, для поощрения производительности, творчества, исполнительности и инициативы работников, в 2007 году был запланирован переход на новое "Положение о текущем премировании рабочих ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Согласно этому Положению, премиальная часть заработной платы в бригадах распределялась с учетом коэффициента эффективности труда (КЭТ) каждого рабочего. В 2008 году этот план был реализован. Это позволило повысить ответственность каждого рабочего и отдельно взятой бригады, подразделения за достижение определенных количественных и качественных показателей, влияющих на окончательные итоги работы предприятия.

Начиная с 2008 года, на предприятии организовано соревнование между бригадами рабочих ремонтного персонала. Моральное поощрение и материальное вознаграждение воспринялось работником как свидетельство его ценности для предприятия, и повлияло на самооценку работника.

Показатели по уровню производительности труда рабочих отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Производительность труда за 2007-2009 гг.

Показатель

2007 год

2008год

2009год

Выработка на одного работающего (тыс. руб.)

343,3

518,3

637,5

Источник: годовой отчет по производительности труда за 2007-2009гг.

Из данных таблицы видно, что с введением соревнований между бригадами, резко увеличился уровень производительности труда. В 2008 году по сравнению с 2007 годом производительность труда увеличилась на 33%. В 2009 году эта разница составляет всего 18%. Можно сделать вывод, что система стимулирования посредством организации соревнований между бригадами эффективна в течении всего одного года.

Оплата труда рабочих производится на основе утвержденных генеральным директором тарифных ставок в соответствии с профессией, квалификацией рабочего и единой тарифной сетки (ЕТС) ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Должностные оклады РСиС устанавливаются штатным расписанием и ЕТС ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Экономические показатели по заработной плате автор свел в таблицу 2.8.

Таблица 2.8.

Средняя заработная плата работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009 гг.

Год

2007 год тыс. руб.

2008 год тыс. руб.

Разница, (%)

2009 год тыс. руб.

Разница, (%)

Всего

9859

11094

+12,5

13567

+22,2

Рабочие

8626

9788

+13,4

12177

+23,7

РСиС

14914

16216

+8,8

18548

+14,3

Источник: годовой отчет по заработной плате ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Из данных таблицы 2.5 видно, что уровень заработной платы ежегодно повышается, и имеет стойкую тенденцию к росту примерно на 10% в год. ОАО "Сетевая компания" НкЭС ежегодно устанавливает определенный уровень повышения заработной платы, к которому стремиться.

По сравнению с плановым уровнем повышения заработной платы, который составляет 10-13%, имеющаяся тенденция роста, держится на низшей планке. За последние три года не происходит процентного роста заработной платы. Однако, в сложившейся кризисной ситуации в стране, необходимо удержать хотя бы нижнюю планку в 10 %.

Данные по текучести персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС сведены в таблицу 2.9.

Таблица 2.9.

Показатели текучести кадров ЗАО "Сетевая компания" НкЭС в 2007-2009 гг.

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

Среднесписочный состав (чел.)

784

776

789

Количество уволившихся (чел.)

106

93

72

Коэффициент текучести кадров (%)

13

12

9

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009 гг.

Делая вывод по данным таблицы 2.9 можно сказать, что текучесть персонала в 2007 году составила 13%, к 2008 году коэффициент текучести снизился до 12%.

В 2009 году коэффициент текучести кадров уменьшился до 9%. Если в 2007 году количество принятых на работу составляло 126 человека, то в 2009 году эта численность составила 84 человек. Основная масса принятых - это работники рабочих специальностей.

Для выявления истинных причин текучести кадров, автор провел письменный опрос среди работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС. В исследовании принимали участие 80 человек рабочих и 20 человек - работники РСиС. Такое соотношение автором выбрано не случайно, так как основная масса уволившихся относится к работникам рабочих специальностей, а не к РСиС. Полученные результаты отражены в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Степень удовлетворенности работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС условиями труда

Критерии оценки

Рабочие

РСиС

По какой причине Вы бы могли покинуть ОАО "Сетевая компания" НкЭС, уволившись по собственному желанию:

80 человек опрошенных

(%)

20 человек опрошенных

(%)

Тяжелые и вредные условия труда работников рабочих специальностей.

65%

2%

Ограниченные возможности карьерного роста

20%

80%

Неудовлетворенность размером заработной платы.

15%

18%

Итого (%)

100%

100%

Источник: письменный опрос работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС

Из данных таблицы 2.10. видно, что основной причиной увольнения для работников рабочих специальностей являются тяжелые и вредные условия труда (65%). Для РСиС, таковыми являются ограниченные возможности карьерного роста (80%). К сожалению, это показатель не эффективной кадровой политики.

Возвращаясь к третьему критерию оценки эффективности кадровой политики - наличие систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда, автор приходит к выводу, что наличие в ОАО "Сетевая компания" НкЭС системы мотивации и стимулирования является сильной стороной кадровой политики. Однако в самой системе существуют слабые стороны, которые необходимо устранить. Несмотря на то, что основными причинами увольнения работников являются тяжелые, вредные условия работы и ограниченные возможности карьерного роста, автор считает, что слабой стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" является лишь последняя причина. Так как тяжелые и вредные условия работы - это всего лишь специфика работы в ОАО "Сетевая компания". О наличии программ развития персонала в ОАО "Сетевая компания" речь пойдет в ходе анализа кадровой политики по четвертому критерию оценки эффективности.

Для анализа кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС по четвертому критерию - наличие программ развития персонала в целях решения задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, автор изучил соответствующую документацию.

Особое внимание в ОАО "Сетевая компания" НкЭС уделяется повышению квалификации персонала. Предприятие обеспечивает постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии с долгосрочными задачами развития производства и "Программой обеспечения трудовыми ресурсами".

Для развития потенциала и, в конечном итоге, самореализации каждого сотрудника в ОАО "Сетевая компания" НкЭС существует система внутрифирменного образования предприятия.

Цели системы внутрифирменного образования:

1. Обеспечение необходимыми знаниями сотрудников для разработки профессиональных программ.

2. Создание внутреннего резерва предприятия из числа наиболее перспективных сотрудников.

В организации на каждый год составляется план по количеству работников, которым необходима профессиональная подготовка и переподготовка, и количеству денежных средств, выделяемых на реализацию данного плана. Данные о количестве людей прошедших повышение квалификации подготовку или переподготовку сведены в таблицу 2.11.

Из данных таблицы 2.11. видно, что в ОАО "Сетевая компания" НкЭС ведется достаточно эффективная работа по обучению персонала.

Анализ фактических и плановых показателей обучения персонала говорят о том, что планы обучения на предприятии за 2007-2009гг. выполнялись на 100-110%. Однако, в 2009 году показатели обучения персонала резко упали до 75%. Автор связывает такое положение дел с наступлением всемирного экономического кризиса с осени 2008 года.

Таблица 2.11.

Обучение персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

№ п/п

Категория работников

Количество обученных человек

2007 год

2008 год

2009 год

План чел.

Факт чел.

%

План чел.

Факт чел.

%

План чел.

Факт чел.

%

1.

РСиС

139

150

108

153

153

100

97

72

72

2.

Рабочие

153

165

108

136

135

99

10

8

80

3.

ВСЕГО

292

315

108

289

288

99

107

80

75

Затраты, тыс. руб.

2311

2995

130

3638

3829

106

4295

3504

82

Источник: текущий архив за 2007-2009гг.

Из данных таблицы 2.11. видно, что с каждым годом количество работников, которым необходимо повысить уровень образования, становится меньше. По мнению автора, это связано с тем, что знания работников на период с 2007 по 2009 год, соответствуют занимаемой должности. Однако денежных средств, при этом, с каждым годом выделяется больше. Это показатель того, что организация не жалеет денежных средств на вклад в знания своих работников. И, безусловно, это является сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания". Динамика изменений соотношения работников рабочих специальностей по уровню образования представлена в таблице 2.12.

Из данных таблицы 2.12. видно, что за последние три года произошел небольшой рост числа рабочих имеющих высшее профессиональное образование (с 24% до 28%). Произошли также положительные изменения в количестве людей имеющих лишь основное и среднее общее образование. Таковых стало меньше на 1-2%. В целом, качественная характеристика персонала за 2006-2008гг. стабильна, и не имеет существенных изменений.

В ОАО "Сетевая компания" НкЭС существует достаточно эффективная система обучения персонала. С самого начала трудовой деятельности сотрудникам предоставляется возможность получить необходимые знания и совершенствовать свои профессиональные навыки. В результате чего организация получает экономический эффект от внедрения полученных знаний на рабочих местах. Приветствуется готовность сотрудников в деле повышения своей квалификации и передачи приобретенных знаний коллегам по работе.

Таблица 2.12.

Динамика изменений уровня образования рабочих ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Параметры

2007 год

2008 год

2009 год

Всего чел.

Всего чел.

Всего чел.

По образованию

784 (100%)

776 (100%)

789 (100%)

Два высших, аспирантура, докторантура

6 (1%)

6 (1%)

7 (1%)

Высшее профессиональное

190 (24%)

200 (26%)

222 (28%)

Среднее профессиональное

407 (52%)

399 (51%)

403 (51%)

Среднее общее

171 (22%)

162 (21%)

151 (19%)

Неполное среднее

10 (1%)

9 (1%)

6 (1%)

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Формирование резерва руководящих кадров на предприятии осуществляется в соответствие с "Положением о порядке формирования и системе подготовки резерва руководящих кадров ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Работу с резервом руководящих кадров возглавляет генеральный директор Общества. Ответственность за подготовку резерва руководящих кадров возлагается на заместителя генерального директора по персоналу.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать трудовую карьеру работников предприятия.

Резерв формируется по трем категориям:

­ резерв начального звена управления - возраст не более 25 лет:

­ резерв среднего звена управления - возраст не более 35 лет;

­ резерв высшего звена управления - возраст не более 45 лет.

На каждую должность в резерв зачислено 1-2 руководителя.

Формы теоретической подготовки претендентов:

­ обучение с отрывом от производства в учебных заведениях РФ;

­ обучение по месту работы;

­ участие в семинарах;

­ самообразование в соответствии с квалификацией.

Виды практической подготовки (стажировки) предусматривают стажировку на руководящих должностях по месту работы. В ОАО "Сетевая компания" НкЭС разработаны специальные методы стажировки по месту работы:

1. Метод "Нагрузка" - зачисленному в резерв руководителю поручается исполнение ряда обязанностей по вышестоящей должности, даются задания по техническим и экономическим вопросам, поручается подготовка и проведение производственных совещаний.

2. Метод "Замещение" - штатный руководитель на весь период стажировки освобождается от выполнения должностных обязанностей. На стажера, замещающего штатного руководителя, возлагается весь объем обязанностей с полными юридическими правами.

Однако, работа по продвижению кадров заканчивается на том, что работники зачисляются в кадровый резерв на руководящие должности. Работники, оказавшиеся в кадровом резерве, не имеют планов дальнейшего роста, или в редких случаях предоставляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок. В связи с этим можно отметить, что работа по продвижению кадров в ОАО "Сетевая компания" НкЭС является одним из слабых мест в кадровой политике предприятия.

Таким образом, проанализировав кадровую политику ОАО "Сетевая компания" НкЭС, автор пришел к следующим выводам:

1. Действующая кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС была разработана и внедрена в 2006 году. Кадровая политика предприятия состоит из девяти элементов: цели и задачи кадровой политики; кадровое планирование и обеспечение; отбор, наем и адаптация персонала; профориентация и подготовка кадров; планирование трудовой карьеры персонала; система мотивации и стимулирования труда персонала; формирование резерва руководящих кадров; ротация персонала; корпоративная культура Общества. Кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС направлена на управление деятельностью и развития персонала. В результате ее проведения предприятие обеспечено квалифицированным, стабильным, слаженным коллективом, позволяющим предприятию добиваться выпуска высококачественной продукции в виде оказания услуг по снабжению электроэнергией население города Набережные Челны и близлежащих городов. Персонал ОАО "Сетевая компания" на 56% состоит из работников мужского и на 54% из работников женского пола. Средний возраст работников организации составляет 40-45 лет. Основная масса работников имеет среднее профессиональное, начальное профессиональное и среднее общее образование. Это объясняется спецификой основной деятельности ОАО "Сетевая компания" НкЭС. С каждым годом увеличивается число работников пенсионного и предпенсионного возраста.

2. Сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является наличие и реальное использование системы кадрового планирования (рис.2.11.), позволяющего оптимизировать и рационально использовать трудовые ресурсы. Система планирования потребности организации в персонале работает слаженно. Имеющиеся небольшие отклонения от плана являются допустимыми.

Второй сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является наличие корпоративной культуры, "Золотого фонда рабочих", "Этического кодекса" Общества. Корпоративная культура Общества базируется на принципах:

развитие и совершенствование Общества непрерывно;

развитие Общества неотделимо от профессионального роста работников;

умение работать в команде;

три главных качества хорошего специалиста: ответственность, компетентность, нацеленность на результат;

каждый клиент Общества достоин индивидуального подхода.

Основной целью создания "Золотого фонда рабочих" в ОАО "Сетевая компания" НкЭС является сохранение, дальнейшее формирование и развитие кадрового ядра рабочих путем отбора наиболее высококвалифицированных работников. В списки "Золотого фонда рабочих" включаются высококвалифицированные рабочие особо учитываемых и востребованных профессий.

Целью Этического кодекса является создание атмосферы взаимоуважения и доверия в трудовых коллективах структурных подразделений Общества, содействующей эффективной производственной деятельности и перспективному развитию Общества.

3. Одной и слабых сторон кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является система продвижения персонала, которая работает только до момента формирования резерва руководящих кадров. Работникам, оказавшимся в кадровом резерве в редких случаях представляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок.

Второй слабой стороной анализируемой кадровой политики, является система мотивации и стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования не учитывает мотивационные типы работников, поэтому независимо от потребностей персонала, ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. В условиях экономического кризиса, при небольшом количестве денежных средств, данная система должна быть полностью пересмотрена.

Третьей слабой стороной анализируемой кадровой политики является система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала). Данная система за последние 6 лет работает бесперебойно. Однако отсутствие изменений в положительную сторону настораживает. В течение шести лет используется однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. Формально существующее "Положение об адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС на деле не представляет собой реальной помощи для вновь принятых работников. Возникает необходимость внести коррективы в систему ПОНАП.

2.3 Причинно-следственный анализ выявленных проблем

В ходе исследования кадровой политики были отмечены основные направления работы с кадрами в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, выявлены особенности реализации целей кадровой политики. Анализ показал, что не все цели в сфере управления персоналом предприятия достигаются, так как в кадровой политике предприятия можно выделить ряд недостатков.

Наиболее существенные проблемы можно выделить в реализации следующих направлений кадровой политики:

1. Система подбора, отбора, найма и адаптации персонала.

2. Система продвижения персонала.

3. Система мотивации и стимулирования персонала.

Автор провел причинно-следственный анализ выявленных проблем:

1. Проблема в системе ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) скрыта в функции менеджмента - планировании. В течение шести лет используются однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. Данная система привлечения и отбора персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС не отвечает современным требованиям управления персоналом, так как в процессе привлечения кадров организации ведет пассивную политику, которая снижает эффективность набора. Здесь происходит полное отсутствие планирования принципиально новых методов в системе подбора, отбора и найма персонала.

Что касается адаптации персонала, существует "Положение об адаптации вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, которое существует только формально. Проблема в данном случае скрыта во всех функциях менеджмента. Данное положение включает в себя перечень мероприятий по знакомству работника с рабочим местом, должностными инструкциями, предприятием в целом и т.п. Оно совершенно не направлено на психологическую адаптацию работника.

Существует необходимость спланировать положение так, чтобы оно было направлено на сокращение адаптационного периода, связанного с психологическими переживаниями вновь прибывшего работника. Причиной неосуществления данного положения в реальности связано так же с нежеланием работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС брать на себя дополнительные функции наставника. Это результат отсутствия мотивации "наставников". Возникает необходимость разработать и реализовать дополнительные мероприятия по стимулированию наставничества. Осуществляя причинно-следственный анализ проблемы в системе адаптации, автор заметил, что существует некий процесс контроля, однако он не включает в себя оценку деятельности самих наставников.

2. Проблема в системе продвижения кадров связана с отсутствием гарантий вступления в должность с момента зачисления в кадровый резерв в течении трех лет. Существует два хорошо спланированных метода продвижения персонала: замещение и нагрузка; существуют четкие критерии отбора работников в кадровый резерв; организована работа по комплектованию и составлению резерва; работники, включенные в резерв, безусловно, высоко мотивированы, так как выражается определенная степень доверия, возникает возможность в скором времени занять руководящую должность. Однако, работники, оказавшиеся в кадровом резерве, не имеют планов дальнейшего роста на ближайшие три года. В редких случаях им предоставляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок. Так как работа с кадровым резервом носит долгосрочный характер протяженностью в три года, возникает необходимость внести изменения в области планирования и сократить этот срок до двух лет. Этим самым дать возможность работникам строить дальнейшие планы в случае не принятия их на руководящую должность и сократить иногда бесполезное время ожидания.

3. Проблема в системе мотивации и стимулировании скрыта в такой функции менеджмента как планирование. В система мотивации и стимулирования ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. Основным методом мотивации в организации выступает повышение заработной платы. Однако постоянное повышение заработной платы не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. В связи с этим, а главное, в условиях экономического кризиса, при небольшом количестве денежных средств, необходимо изменить подходы к созданию системы мотивации персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС и ориентировать ее на социальные, психологические особенности работников.

3. Предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом в ОАО "Сетевая компания" НкЭС на 2010-2012гг.

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом

В предыдущей главе нами были определены преимущества и недостатки кадровой политики предприятия с позиций стратегии управления. Исходя из выявленных проблем управления, и для решения задач выпускной работы мы предлагаем следующие аспекты ее совершенствования:

1. С целью повышения эффективности управления кадрами нами разработан Проект усовершенствования кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС в условиях кризиса.

2. Для совершенствования кадровой политики нами разработан Проект Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

3. Для эффективного внедрения усовершенствованной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС и Положения о наставничестве вновь принятых работников нами разработаны:

распоряжение "О закреплении вновь принятого работника за наставником-руководителем стажировки в целях обеспечения процесса адаптации" (приложение 2);

заявка на закрепление вновь принятого работника за наставником-руководителем стажировки (приложение 3);

индивидуальный план работы на период адаптации (приложение 4);

индивидуальный план работы на период социально-психологической адаптации (приложение 5);

индивидуальный план работы на период стажировки (приложение 6);

подведение итогов адаптации молодого специалиста наставником-руководителем стажировки (приложение 7);

оценка работы наставника (приложение 8).

Проект

Усовершенствованная кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС в условиях кризиса

Цель:

1. Управление деятельностью персонала.

2. Управление развитием персонала

Задачи:

1. Обеспечение всех участков производства работниками, соответствующим требованиям профессии и квалификации.

2. Вовлечение, активизация и максимальная реализация личного потенциала каждого работника для эффективного выполнения бизнес задач Общества.

3. Обеспечение высокого уровня мотивации и стимулирования работников.

4. Обеспечение непрерывности обучения и развития персонала.

5. Формирование резерва руководящих кадров на основе планирования трудовой карьеры в альтернативу стихийным перемещениям работника.

6. Обеспечение информированности коллектива и обратной связи.

7. Обеспечение благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

8. Повышение качества жизни работников Общества на основе постоянного повышения производительности труда.

9. Создание плана мероприятий по "омоложению" кадрового состава и увеличение количества работников в возрасте до 30-40 лет.

10. Ориентация кадровой политики на антикризисные меры.

В ОАО "Сетевая компания" НкЭС необходимо использовать административные, экономические и социально-психологические методы:

1. Административные: приказы, распоряжения, протоколы производственных совещаний, устные указания и т.д.

2. Экономические: заработная плата, доплаты за профессиональное мастерство, персональные надбавки.

3. Социально-психологические:

­ продвижение по профессиональной, служебной лестнице,

­ участие в управлении предприятием,

­ престижность труда,

­ возможности для обучения и т.д.

­ создание благоприятных условий труда (соответствующее техническое оснащение рабочего места);

­ формирование коллективов с учетом индивидуальных и психологических особенностей, разработка этических требований, внедрение в систему работы с персоналом;

­ проведение социологического исследования в целях исследования мнения работников, следует учитывать мнения всех заинтересованных лиц.

Этапы кадрового планирования и обеспечения организации трудовыми ресурсами в ОАО "Сетевая компания" НкЭС:

1. Оценка потребности в персонале в количественных и качественных характеристиках.

2. Предоставление в отдел работы с персоналом данных о количественном и качественном спросе работников (специалистов) для кадрового обеспечения (высвобождения) производственных участков ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

3. Определение оптимальной численности работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

4. Определение качественного состава и подбора работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Источники набора:

1. Внешний набор проводится кадровой службой предприятия через СМИ, биржи, консультационные центры и специальные заказы среди лучших учеников ВУЗов и училищ городов РТ.

2. Внутренний набор производится из утвержденного резерва кадров.

Процесс отбора:

­ отборочная беседа с кандидатом на вакантное место;

­ изучение заявления претендента;

­ проверка послужного списка в трудовой книжке;

­ проверка документа об образовании;

­ наличие медицинского осмотра;

­ заключение о принятии или отказе кандидату в работе.

Новое "Положение об адаптации вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, "Положение о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Цель внутрифирменного образования в ОАО "Сетевая компания" НкЭС - профориентация и подготовка кадров

Задачи системы внутрифирменного образования:

1. Обеспечить необходимыми знаниями сотрудников для разработки профессиональных программ.

2. Обеспечить постоянное развитие управленческого потенциала руководителей высшего звена управления.

3. Обеспечить поддержку высокого управленческого и профессионального уровня руководителей среднего и низшего звеньев.

4. Создать внутренний резерв предприятия из числа наиболее перспективных сотрудников.

Принципы построения:

­ соответствие программ внутрифирменного образования стратегическим целям предприятия и текущим, ежедневным решаемым задачам.

­ непрерывность процесса образования.

­ согласованность программ между собой.

­ вовлечение в процесс образования руководителей высшего звена управления.

­ обратная связь: обязательная экономическая оценка результатов всех образовательных циклов.

­ контроль процесса образования через оценку реального профессионализма и построение системы мониторинга, позволяющую оценивать персонал по ней.

Обучение производится в пределах РТ, РФ, путем повышения квалификации, переподготовки в специальных учебных заведениях, согласно утвержденному плану и в пределах выделенных финансовых средств.

Методы обучения в ОАО "Сетевая компания" НкЭС:

1. Лекции

2. Практические занятия

3. Командировочные выезды за границу для обмена опытом

Актуальные методы:

­ тренинги;

­ деловые игры;

­ разбор практических ситуаций.

Основной процедурой оценки персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС является регулярная оценка. Цель регулярной оценки - развитие работника, способствование раскрытию его талантов, самореализации на благо организации. Она сочетает в себе оценку:

­ уровня профессиональных знаний, умений;

­ деловых и личностных качеств работника;

­ потенциала работника;

­ социального поведения.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников. Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестацию персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС рассматривается как сочетание нескольких оценок:

­ оценки производственной деятельности, результатов труда;

­ оценки трудовой дисциплины;

­ регулярной оценки.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются в различном спектре целей, прежде всего:

­ для повышения стимулирующей роли оплаты труда;

­ положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

­ планирования профессионального обучения;

­ планирования профессионального развития и карьеры;

­ формирования резерва руководящих кадров;

­ при подборе кадров;

­ для принятия решения о вознаграждении.

Кадровый резерв ОАО "Сетевая компания" НкЭС составляется из работников Общества. Резерв формируется по трем категориям:

­ резерв начального звена управления - возраст не более 25 лет;

­ резерв среднего звена управления - возраст не более 35 лет;

­ резерв высшего звена управления - возраст не более 45 лет.

На каждую должность в резерв зачисляется 1-2 руководителя.

Срок ожидания: 2 года

Формы теоретической подготовки:

1. Обучение с отрывом от производства в учебных заведениях городов РФ;

2. Обучение по месту работы;

3. Участие в семинарах;

4. Самообразование в соответствии с квалификацией;

Формы практической подготовки:

1. Метод "Нагрузка"

2. Метод "Замещение

Система мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС включает в себя: материальные и нематериальные методы.

Материальная группа методов:

1. Денежные методы:

­ оплата труда работника: оклад; тариф; контрактная форма;

­ доплаты: за профессиональное мастерство; за тяжелые и вредные условия труда; за работу в праздничные и выходные дни; за работу в сверхурочное время; за руководство бригадой;

­ премии.

2. Неденежные методы:

­ путевки в санаторно-курортные учреждения;

­ страхование от несчастных случаев;

­ доставка к месту работы и домой;

­ компенсация проезда в общественном транспорте;

­ награждение ценным подарком;

­ профилактическое медицинское обслуживание;

­ страхование от несчастных случаев;

­ кратко/долговременная нетрудоспособность;

компенсация ритуальных услуг.

Нематериальная группа методов:

1. Социальные методы:

­ продвижение по профессиональной лестнице;

­ участие в управлении предприятием;

­ престижность труда;

­ возможность самосовершенствования, самореализации;

­ возможность для обучения;

­ выдвижение на общественную работу;

­ обесплатное медицинское обслуживание;

­ оплата транспортных расходов;

­ бесплатное пользование спортивными сооружениями;

­ повышение квалификации за счет предприятия;

­ материальные гарантии по безработице;

­ снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

2. Моральные методы:

­ признание результатов труда;

­ присвоение почетного звания "заслуженный работник по профессии";

­ занесение на аллею трудовой славы;

­ занесение в книгу Почета;

­ награждение Почетной грамотой;

награждение по результатам конкурсов.

Корпоративная культура Общества базируется на принципах:

­ развитие и совершенствование Общества идет непрерывно;

­ развитие Общества неотделимо от профессионального роста работников;

­ умение работать в команде является базовым для работников;

­ три главных качества хорошего специалиста: ответственность, компетентность, нацеленность на результат;

­ если взялся за работу, делай быстро и качественно;

­ каждый клиент Общества достоин индивидуального подхода.

Высвобождение персонала осуществляется в соответствии с трудовым законодательством.

Во второй главе данной работы нами было определено, что одним из основных недостатков в ОАО "Сетевая компания" НкЭС было отсутствие института наставничества, что определяет низкую эффективность при обучении и адаптации молодых специалистов. Исходя из вышесказанного, мы разрабатываем основные направления данного положения.

Проект

Положение о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС

1. Общие положения

Положение о наставничестве молодых специалистов является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников ОАО "Сетевая компания".

Основные понятия:

Адаптация - это процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личностных качеств работника.

Наставничество - форма воспитания и передачи теоретического и практического опыта вновь принятым работникам.

Стажировка - производственная деятельность работника, организованная в целях закрепления на практике профессиональных знаний умений и навыков, полученных в результате его теоретической подготовки и имеющегося опыта работы.

Адаптант - принятый (переведенный) работник, приспосабливающийся к новым условиям труда.

Молодой специалист - выпускник высшего учебного заведения, техникума, поступивший работать во время преддипломной практики или после окончания высшего учебного заведения в течение первых трех лет.

Наставник - опытный работник, помогающий закрепленному за ним работнику освоить знания и практические навыки, способствующие его быстрой адаптации.

Наставник-руководитель стажировки - наставник, который способствует не только быстрой адаптации принятого работника, но и стажирует его по специальности.

Ответственность и обязанность по организации процесса наставничества возлагается на непосредственного руководителя принятого работника.

Координацию работы по организации процесса наставничества молодых специалистов в подразделениях осуществляет отдел трудовых отношений и работы с персоналом (далее ОТОиРП).

Контроль над соблюдением настоящего Положения осуществляет директор по персоналу и социальному развитию.

2. Цели и задачи наставничества

Цель настоящего Положения - обеспечение более быстрого вхождения работников в социально-экономические и производственные условия предприятия (сокращение периода адаптации) и закрепление их на производстве, внедрение и развитие системы наставничества, как одно из приоритетных направлений управления персоналом ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Основные задачи, реализуемые настоящим Положением:

­ сделать процесс приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным (снижение чувства дискомфорта у вновь принятых работников);

­ сформировать реалистичное и позитивное отношение к предприятию;

­ скорректировать поведение принятых молодых специалистов в соответствии с правилами и нормами, действующими на предприятии;

­ уменьшать издержки, связанные со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

3. Назначение наставника

Адаптант закрепляется за наставником на срок, определенный п.1.3 данного Положения.

Наставники назначаются с их личного согласия распоряжением руководителя подразделения "О закреплении нового сотрудника за наставником" в день трудоустройства.

4. Организация работы наставника

Наставники подбираются из наиболее подготовленных работников подразделения, как правило, в той же или вышестоящей должности по следующим критериям:

­ стаж работы не менее 3-х лет;

­ хорошая теоретическая подготовка, богатый профессиональный и жизненный опыт;

­ отсутствие нарушений трудовой и общественной дисциплины;

­ авторитет в коллективе;

­ способность к сотрудничеству;

­ способность к воспитанию в работе.

Основные задачи наставника:

­ создать условия для квалифицированного труда;

­ познакомить с порядком учета работ, системой начисления зарплаты в соответствии с рабочим местом адаптанта;

­ контролировать соблюдение адаптантом Правил внутреннего трудового распорядка персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС, Инструкции внутриобъектного и пропускного режима, правил техники безопасности и противопожарной безопасности;

­ формировать у адаптанта добросовестное отношение к труду, коллективу, бережное отношение к собственности предприятия;

­ поощрять стремление адаптанта к участию в рационализаторской работе и общественной жизни предприятия;

­ информировать руководителя подразделения и специалиста ОТОиРП о проводимой работе с адаптантом, его поведении, дисциплине, совместно с ними принимать меры по содействию адаптации вновь принятого работника;

­ контролировать выполнение возложенных функций, поставленных задач и профессиональных требований в соответствии с Должностной инструкцией;

­ способствовать формированию профессионально необходимых личностных качеств и добросовестного отношения к выполняемой работе;

­ передавать профессиональные знания, умения и навыки.


Подобные документы

  • Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.

    дипломная работа [353,8 K], добавлен 08.09.2011

  • Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.

    реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004

  • Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

    курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014

  • Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.

    дипломная работа [526,8 K], добавлен 26.12.2010

  • Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.

    дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010

  • Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.

    контрольная работа [24,2 K], добавлен 26.10.2013

  • Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.

    реферат [91,9 K], добавлен 27.11.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.