Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления персоналом организации на примере ОАО "Сетевая компания" Нижнекамских электрических сетей

Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.07.2013
Размер файла 398,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Права наставника:

­ требовать у руководства подразделения предоставления закрепленному за ним работнику необходимых для работы оснащения рабочего места;

­ контролировать предоставление адаптанту льгот, предусмотренных трудовым законодательством, Коллективным договором ОАО "Сетевая компания" НкЭС и другими локальными нормативными актами;

­ представлять интересы своего адаптанта при обсуждении вопросов его перемещения по работе, поощрения, наказания или увольнения;

­ участвовать в заседании оценочной комиссии организации по окончании срока адаптации.

Наставник:

­ в начале адаптации утверждает "Индивидуальную программу адаптации вновь принятых работников" руководителем подразделения;

­ по окончании срока адаптации сдает "Индивидуальную программу адаптации вновь принятых работников" руководителю подразделения.

Руководитель подразделения совместно с адаптантом и членом коллектива, где работают наставник и адаптант оценивают труд наставника согласно форме "Оценка работы наставника" и с "Индивидуальной программой адаптации вновь принятых работников" сдает в ОТОиРП в недельный срок после окончания периода адаптации.

5. Вознаграждение наставничества

5.1 Начисление производится в 2 этапа и включает в себя:

­ постоянную часть вознаграждения (200 руб.), которая начисляется ежемесячно с даты закрепления наставника в подразделении и с учетом совместно отработанных смен наставника и адаптанта;

­ переменную часть вознаграждения (от 0 до 200 руб в месяц), которая выплачивается по окончании срока наставничества суммарно за весь период адаптации при условии продолжения трудовой деятельности вновь принятого работника после окончания периода адаптации.

5.2 Переменная часть зависит от качества труда наставника и начисляется при условии соблюдения следующих критериев:

­ высокие показатели в работе;

­ соблюдение трудовой дисциплины;

­ выполнение адаптантом программы адаптации в полном объеме;

­ общий культурный уровень и опрятный внешний вид;

­ педагогические навыки и способность к воспитательной работе;

­ стремление наставника к самообразованию, обучению, повышению квалификации;

­ уважение наставника коллективом.

5.2.1 Шкала оценки устанавливается от 0 до 3 баллов. Максимальная оценка - три балла. Каждому баллу соответствует:

0 баллов - "неудовлетворительно";

1 балл - "удовлетворительно";

2 балла - "хорошо";

3 балла - "отлично".

Далее оценки всех трех работников суммируется.

В зависимости от набранной суммы баллов высчитывается сумма переменной части вознаграждения наставнику из расчета:

От 0 до 2 баллов - 0 руб.;

От 3 до 4 баллов - 50 руб.;

От 5 до 7 баллов - 100 руб.;

От 8 до 9 баллов - 200 руб.

5.2.2 Полная сумма переменной части вознаграждения высчитывается по формуле:

Сумма возн. = Р * N \ M,

Где Р - переменная часть вознаграждения;

N - количество дней отработанных наставником в период наставничества;

M - общее количество рабочих дней в период наставничества.

5.2.3 Специалист ОТОиРП:

­ на основании распоряжения руководителя подразделения о закреплении производит ежемесячное начисление наставнику постоянной части вознаграждения;

­ на основании положительной "Оценки работы наставника" производит начисление переменной части вознаграждения;

­ совместно с ООТиЗ, формирует ежемесячный отчет.

5.2.4 Бухгалтерия на основании ежемесячного отчета ОТОиРП производит оплату вознаграждения наставнику.

5.2.5 В случае увольнения или перевода вновь принятого работника по инициативе работодателя наставнику начисляется и выплачивается постоянная и переменная часть за время фактической работы с вновь принятым работником.

5.2.6 Установленная оплата труда наставника может быть снижена распоряжением директора по персоналу по согласованию с начальником отдела кадров, руководителем подразделения в случаях:

­ увольнения адаптанта, как невыдержавшего испытательный срок;

­ грубого нарушения адаптантом правил внутреннего трудового распорядка;

­ получения неудовлетворительного решения оценочной комиссии при проведении оценки социально - психологической адаптации, оценки профессиональной адаптации.

5.2.7 Дополнительные стимулы:

­ лучшие наставники включаются в состав "Золотого фонда ОАО "Сетевая компания" НкЭС;

­ при рассмотрении повышения категории (персональной надбавки) учитывать выполнение функции наставника;

­ присвоение звания "Лучший наставник организации";

­ объявление благодарности, поощрение Почетной грамотой, вручение ценного подарка;

­ выделение бесплатной путевки на санаторно-курортное лечение и т.п.

6. Контроль над организацией процесса наставничества.

Контроль над процессом наставничества осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника во время периодических встреч.

Непосредственный руководитель обязан:

­ обеспечить выполнение Программы адаптации нового сотрудника, в которой фиксируются основные этапы процесса адаптации;

­ в недельный срок обеспечить явку адаптанта в психолого-аналитическую группу на собеседование и анкетирование по истечению 1, 3, 6 месяцев работы;

­ по окончании срока адаптации оценить работу наставника и предоставить в ОТОиРП документы, подтверждающие результаты адаптации нового сотрудника: "Индивидуальный план работы в период адаптации", "Подведение итогов адаптации вновь принятого работника", "Оценку работы наставника";

­ провести собеседование с новым сотрудником для подведения итогов адаптационного периода, дальнейшего планирования мероприятий по повышению эффективности его работы.

7. Документационное обеспечение

­ Распоряжение о закреплении наставника;

­ Заявка на закрепление вновь принятого специалиста;

­ Индивидуальные планы работы в период адаптации;

­ Подведение итогов адаптации вновь принятого специалиста наставником - руководителем стажировки;

­ Оценка работы наставника;

­ Заявка на закрепление нового сотрудника за наставником - руководителем стажировки.

Принятые сокращения:

ОТОиРП - отдел трудовых отношений и работы с персоналом

ООТиЗ - отдел охраны труда и заработной платы

ОСР - отдел социального развития

3.2 Обоснование предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом

Автором был разработан проект усовершенствованной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС на 2010-2012гг. При совершенствовании этого документа, автором учитывались имеющиеся на сегодняшний день недостатки, а также ситуация всемирного экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года. Экономический кризис всегда предполагает сокращение расходов и оптимизацию затрат. Предлагаемая автором кадровая политика направлена на оптимизацию затрат.

ОАО "Сетевая компания" НкЭС является одной из немногих организаций республики Татарстан, в которой не только существует, но и реально действует кадровая политика. Более того, руководство ОАО "Сетевая компания" НкЭС постоянно совершенствует кадровую политику организации, и в настоящий момент занимается разработкой новой кадровой политики.

Предлагаемая автором дипломной работы кадровая политика разработана на основании действующей политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС, и не имеет существенных изменений.

Автор предлагает подкорректировать цели кадровой политики, и ориентировать ее на "омоложение" персонала, а также учитывать особенности экономического кризиса.

Систему внутрифирменного образования в ОАО "Сетевая компания" НкЭС автор предлагает сохранить прежнюю. Эта система является сильной стороной кадровой политики и реализовывается успешно.

Что касается корректировок системы образования в условиях экономического кризиса, автор считает, что сокращение финансовых средств выделяемых на обучение персонала невозможно. Затраты на повышение и переподготовку персонала являются капиталовложением в будущее. Выгоднее обучить персонал, чем расплачиваться за его незнания и ошибки.

На сегодняшний день автор предлагает помимо стандартных методов обучения использовать все более актуальные методы обучения такие как:

­ тренинги, посредством которых сотрудники успевают адаптироваться к изменяющимся и возрастающим требованиям;

­ деловые игры, которые позволяют мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем;

­ разбор практических ситуаций, которые позволяют отражать особенности и специфику организации в обучении работников.

Такие методы обучения не влекут за собой больших финансовых затрат.

Для повышения эффективности системы стимулирования и мотивации персонала в условиях кризиса, автором предлагается активное использование не денежных методов стимулирования и мотивации.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. Грамотно выстроенная нематериальная мотивация в компании - это почти рай на земле.

Самое удивительное, что нематериальная мотивация почти ничего не стоит (на то она и нематериальная).

Внедрение новой системы мотивации позволит мотивировать работников предприятия к достижению более высоких результатов труда, воспитанию у них приверженности к организации, будет способствовать формированию корпоративной культуры.

При формировании кадрового резерва предлагается сократить время пребывания в кадровом резерве с трех до двух лет. Так как работа с кадровым резервом носит долгосрочный характер протяженностью в три года, возникает необходимость внести изменения в области планирования и сократить этот срок до двух лет. Этим самым дать возможность работникам строить дальнейшие планы в случае не принятия их на руководящую должность и сократить иногда бесполезное время ожидания.

В процессе анализа системы адаптации вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" было выявлено, что в практике предприятия наставничество не столь активно развито и носит лишь формальный характер. Старшие, опытные специалисты не заинтересованы в передаче своего опыта молодым специалистам. Среди опытных специалистов присутствует страх конкурентоспособности и в следствии потеря занимаемой должности. В результате молодым специалистам приходится самостоятельно осваивать специфику деятельности, путем собственных проб и ошибок, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности.

Положение о наставничестве молодых специалистов является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Данное положение призвано обеспечить более быстрое вхождение молодых работников в социально-экономические и производственные условия предприятия. Также Положение направлено на внедрение и развитие системы наставничества, как одного из приоритетных направлений в системе управления персоналом.

Внедрение в практику управления персоналом Положения о наставничестве вновь принятых работников позволит:

­ сделать процесс приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным (снижение чувства дискомфорта у вновь принятых работников);

­ сформировать реалистичное и позитивное отношение к предприятию;

­ скорректировать поведение принятых работников в соответствии с правилами и нормами, действующими на предприятии;

­ уменьшить издержки, связанные со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Отсутствие эффективной системы адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания" ведет к:

­ низкой приспособленности вхождения вновь принятых работников в социально-экономические и производственные условия;

­ увеличению затрат времени непосредственного руководителя и работников подразделения;

­ увеличению сроков привыкания к профессии;

­ увеличению стартовых социально-психологических и материальных издержек у вновь принятых работниках.

Последствиями низкой эффективности системы адаптации вновь принятых работников могут быть:

­ старение коллектива предприятия, из-за высокой текучести среди молодых специалистов;

­ увеличение временных, финансовых затрат на привлечение и удержание молодых специалистов на предприятии;

­ возникновение конфликтных ситуаций между старшим и молодым поколениями;

­ снижение уровня количественных показателей труда (невыполнение норм труда, снижение качества выпускаемой продукции, появление нарушений в ритме работы, снижение уровня квалификации, уровня трудовой дисциплины и т.д.);

­ ослабевание культурных традиций, ценностей организации из-за слабого взаимодействия между старшим и молодым поколением.

Для реализации новой кадровой политики в жизнь потребуется 690752 рублей. Эта цифра складывается из: затрат на заработную плату; затрат на обучение; затрат на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников.

Затраты на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников составляют примерно 1008000 рублей в год. В 2009 году было принято 84 человек. За наставничество одного работника будет начисляться обязательная часть - 200 рублей и переменная - от 0 до 200 рублей. Из расчета, что каждый наставник, при хороших показателях своей работы, получит за 3 месяцев (средний период адаптации) за каждого человека в сумме по 400 рублей, следует, что в год на вознаграждение наставничества ОАО "Сетевая компания" НкЭС будет выделять 100800 рублей.

Таблица 3.1.

Затраты ОАО "Сетевая компания" НкЭС на реализацию усовершенствованной кадровой политики

Показатели

Сумма

Затраты на заработную плату в год

220952,3 рублей

Численность работников в 2009 году

789 человек

Средняя заработная плата

28183 рублей

Затраты на обучение в 2009 году

369000 рублей

Затраты на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников

100800 рублей

Дополнительные затраты на вознаграждение наставничества в размере 100800 рублей в год полностью оправданы. По данным социологических исследований 22% из числа принятых увольняются, не доработав и года. Иными словами, открываются вакансии на прием 19 человек (22% от численности принятых 84) посчитаем только затраты, связанные с опубликованием объявлений в СМИ. Стоимость одного объявления из 10-15 слов составляет примерно 250 руб. Экономия денежных средств только на заявлениях составит 4750 руб. Среднемесячное значение потерь от брака в 2009 году, согласно текущим данным отдела трудовых отношений ОТОиРП, составляет 758900 руб. В год ОАО "Сетевая компания" теряет (758900*12) 9106800 руб. По мнению экспертов, 70% брака происходит по вине неопытных работников. Таким образом, создание служб адаптации, не считая затрат на обучение, подбор и наем, позволит сэкономить 6374760 руб. Затраты связанные например с поиском новых работников или потерь связанных с производственным браком куда больше предложенной суммы.

По данным социологических исследований, благодаря слаженной системе адаптации происходит повышение профессионального квалификационного уровня молодых специалистов на 30%, уменьшение среднего возраста работников предприятия до 35-40 лет, повышение качества выполняемой работы на 25-30%. Возвращаясь к усовершенствованному варианту кадровой политики, автор напоминает, что одной из задач на 2010-2012гг. является "омоложение" персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Реализация "Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС способствует решению данной задачи кадровой политики. Предполагается, что внедрение предлагаемых мероприятий поможет повысить эффективность кадровой политики, даст возможность более эффективно управлять персоналом в условиях кризиса. Предлагаемые автором документы позволят минимизировать временные издержки, что приведет к увеличению уровня производительности труда руководителей предприятия.

Заключение

В нашей работе мы, опираясь на методологические основы управления кадровой политикой, проанализировали основные направления кадровой политики предприятия с позиции стратегии управления предприятия. Данный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика современного промышленного предприятия - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Проанализировав и изучив различные классификации элементов кадровой политики, автор сгруппировал имеющиеся точки зрения, и разработал свой перечень элементов кадровой политики. Автор постарался выделить наиболее важные аспекты управления персоналом, и считает данный перечень элементов, составляющий кадровую политику организации, приближенным к идеалу:

­ цели и задачи кадровой политики;

­ кадровое планирование и обеспечение организации трудовыми ресурсами;

­ отбор, наем и адаптация персонала;

­ профориентация, и переподготовка кадров; аттестация;

­ планирование трудовой карьеры персонала, ротация персонала;

­ система мотивации и стимулирования труда персонала;

­ методы управления персоналом: административные, экономические и социально - психологически;

­ социальное развитие и обеспечение;

­ корпоративная культура организации;

­ высвобождение персонала.

2. Законодательная база достаточна. Основным источником законодательной базы кадровой политики является Трудовое Законодательство.

3. В литературе таких авторов как: Бухалков М.И., Гордиенко Ю.Ф. и Кибанов А.Я. тема кадровой политики описана наиболее полно. Много внимания уделяется описанию элементов, составляющих кадровую политику организации. Предлагаются различные классификации видов кадровой политики. В таких периодических изданиях как "Менеджмент сегодня", "Управление человеческим потенциалом" и "Управление развитием персонала" большое внимание уделяется проблематике создания и реализации кадровой политики в современных организациях. В современной литературе тема кадровой политики предприятия описана широко и полно.

Автор считает, что далеко не все руководители, особенно среднего и низшего звена, понимают сущность кадровой политики, и, считает целесообразным проводить специальные семинары по изучению и раскрытию сущности кадровой политики. При разработке кадровой политики, автор предлагает руководствоваться методами и принципами, изложенными в современной литературе.

Проведя анализ эффективности действующей кадровой политики ОАО "Сетевая компания" за последние три года, автор сделал следующие выводы:

4. Степень эффективности кадровой политики достаточно высока. В результате ее проведения предприятие обеспечено квалифицированным, стабильным, слаженным коллективом, позволяющим предприятию добиваться выпуска высококачественной продукции в виде оказания услуг по снабжению электричеством население города Набережные Челны и близлежащих городов.

Для совершенствования кадровой политики, автор предлагает определить ее сильные и слабые стороны.

5. Сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" является наличие и реальное использование системы кадрового планирования, позволяющего оптимизировать и рационально использовать трудовые ресурсы. Система планирования потребности организации в персонале работает слаженно. Имеющиеся небольшие отклонения от плана являются допустимыми.

Второй сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является наличие корпоративной культуры, "Золотого фонда рабочих", "Этического кодекса" Общества.

Исходя из этого, автор предлагает предприятию сохранить положительные моменты в реализации кадровой политики. Двигаться в том же направлении, делиться опытом с другими организациями.

6. Одной и слабых сторон кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является система продвижения персонала, которая работает только до момента формирования резерва руководящих кадров. Работникам, оказавшимся в кадровом резерве в редких случаях представляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок.

Второй слабой стороной анализируемой кадровой политики, является система мотивации и стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования не учитывает мотивационные типы работников, поэтому независимо от потребностей персонала, ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. В условиях экономического кризиса, при небольшом количестве денежных средств, данная система должна быть полностью пересмотрена.

Третьей слабой стороной анализируемой кадровой политики является система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала). Данная система за последние 6 лет работает бесперебойно. В течение шести лет используется однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. Формально существующее "Положение об адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания" на деле не представляет собой реальной помощи для вновь принятых работников. Возникает необходимость внести коррективы в систему ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) для получения положительной динамики развития.

Для устранения имеющихся недостатков, автор предлагает провести причинно-следственный анализ.

7. Проблема в системе ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) скрыта в функции менеджмента - планировании. В течение шести лет используется однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. В процессе привлечения кадров организации организация ведет пассивную политику, которая снижает эффективность набора.

Проблема в системе продвижения кадров связана с отсутствием гарантий вступления в должность с момента зачисления в кадровый резерв в течении трех лет.

Проблема в системе мотивации и стимулировании скрыта в такой функции менеджмента как планирование. В система мотивации и стимулирования ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. Основным методом мотивации в ОАО "Сетевая компания" НкЭС выступает повышение заработной платы.

Изучив все недостатки и выявив причинно-следственные связи, автор считает необходимым разработать проект усовершенствованной кадровой политики, а также проект Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

8. Автор считает, что предлагаемая усовершенствованная кадровая политика позволит адаптировать работу с персоналом к новым условиям с учетом всемирного экономического кризиса и устранить имеющиеся недостатки. Разработанный проект "Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, считает автор, будет способствовать ускорению процесса адаптации молодых специалистов и повышению эффективности участия молодых специалистов в развитии предприятия. Данное положение является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, призванное обеспечить более быстрое вхождение молодых специалистом в социально-экономические и производственные условия предприятия. Также Положение направлено на внедрение и развитие системы наставничества, как одного из приоритетных направлений в системе управления персоналом. Программа рассчитана на 2010-2012гг. после чего можно будет провести оценку ее результативности.

В результате внедрения специально организованных процедур адаптации молодых специалистов в ОАО "Сетевая компания" НкЭС планируется достижение следующих экономических результатов: повышение профессионального и квалификационного уровня молодых специалистов, уменьшение среднего возраста работников предприятия до 35-40 лет, снижение уровня текучести кадров, повышение качества выполняемой работы.

Социальный эффект от реализации данного проекта ожидается в следующем: создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей молодых специалистов, достижение степени свободы и самостоятельности при выполнении профессиональной деятельности, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Данная работа не исчерпывает всей проблематики данной темы. Изучение управления кадровой политикой предприятия возможно также в перспективе в аспекте исследования связи внутренней кадровой политики с внешней средой.

Список использованной литературы

Законодательные акты:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ. - 2002. - № 1 (Ч.1). - Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - № 1. - Ст.21.

Теоретическая литература:

2. Абрамова Е. Мотивация при подборе персонала // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 3. - С.2-8.

3. Амелина Н. Введение сотрудника в компанию // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. - С.31-37.

4. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами // СПб.: Питер, 2008. - 848 с.

5. Ананьина Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. - 2005. - № 2005. - С.3-18.

6. Арутюнов В.В., Волковысский И.В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2007. - 448 с.

7. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: учебное. Пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

8. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Центр, 2000. - 401 с.

9. Блохина С. Методы анализа деятельности по управлению персоналом // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.9-16.

10. Брагина З.В. Дудяшева В.П. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240с.

11. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 270с.

2. Веричева Г. Серебрякова Т. Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 3. - С.2-6.

3. Волгин А.П. Матиро В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 205 с.

4. Волобуев М, Алгоритм поиска и подбора персонала // Управление развитием персонала. - 2008. - № 2. - С.23-33.

5. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 352с.

6. Григорьева Т. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. - 2005. - № 4. - С.16-28.

7. Десслер Г. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2008. - 350с.

8. Дорфман Ю., Литвинова О. Проблема кадрового дефицита и способы ее решения // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - № 3. - С. 19-25.

9. Жирицкий А.К. Кадровая политика корпораций и фирм. - М., 1999. - 269 с.

10. Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом. - М.: Изд-во "Стрекоза", 2008. - 150с.

11. Кацаурова С., Петрова В. Борьба за кадры // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 3. - С.12-15.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 522 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 258с.

14. Крылова А.А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - № 2. - С.4-9.

15. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: учебник для высших учебных заведений. - М. "Центр", 2005. - 232 с.

16. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: Изд-во "ВРАУ", 2007. - 187с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М:. ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

18. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах управления персоналом. - АМ.: Изд-во "Стрекоза", 2008. - 340с.

19. Осин Д. Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов организации // Управление развитием персонала. - 2008. - № 4. - С.13-15.

20. Савина Е. Как построить систему карьерного роста в компании, поддержать ее работу и оценить эффективность // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - № 4. - С.10-19.

21. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2008. - 320с.

22. Соколова Е. Кадровый резерв - эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 3. - С.11-17.

23. Устав ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Приложение 1

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.

    дипломная работа [353,8 K], добавлен 08.09.2011

  • Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.

    реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004

  • Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

    курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014

  • Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.

    дипломная работа [526,8 K], добавлен 26.12.2010

  • Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.

    дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010

  • Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.

    контрольная работа [24,2 K], добавлен 26.10.2013

  • Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.

    реферат [91,9 K], добавлен 27.11.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.