Мотивация персонала организации: возможности и границы применения экономических стимулов

Средством их предотвращения выступают санкции - те или иные наказания за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.

Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы - это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении.

Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.

1.5 Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых. (11, С. 24),(дополнительное, свободное, время позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

Помимо основной заработной платы важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации -- системой итогового вознаграждения.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения -- участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются; сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

1.6 Неэкономические способы мотивации

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. (10. С. 19).

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ ООО «МИШЕЛЬ - АЛКО»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Мишель-алко»

Основная деятельность компании ООО «Мишель-алко» заключается в оптово-розничной торговле крепким и слабым алкоголем, а так же безалкогольными напитками и соками.

19 июля 1999 года - красный день в календаре для полутысячного коллектива компании. В этот день в поселке Каменоломни Октябрьского района Ростовской области по инициативе Вадима Ванеева появилась оптовая торгово-закупочная база «Мишель-алко».

Учредитель ООО «Мишель-алко» поставил перед коллективом цель : поставлять потребителям Ростовской области качественные спиртные напитки по приемлемым ценам и от лучших Российских и зарубежных производителей. С этого момента началось стремительное развитие предприятия.

Грамотный менеджмент, безупречная деловая репутация, партнерские отношения с лучшими и знаковыми производителями алкогольной продукции, обширная клиентская база - вот те составляющие, которые позволяют компании занимать лидирующие позиции на протяжении долгого времени. Со времени своего создания за достаточно небольшой временной отрезок из скромного акцизного склада компания выросла в технологичную и мобильную дистрибуторско-логистическую компанию с развитой филиальной сетью. Сегодня в структуру компании входят шесть крупных логистических складов общей площадью около 16 тыс. кВ. м. север области обслуживают филиалы в п. Каменоломни, г. Цимлянске, г. Миллерово, южное направление - филиалы в городах Ростове-на-Дону, Сальске, и Таганроге. Такой подход позволяет обеспечивать высокий сервис в непосредственной близости к клиентам.

Сформированный компанией ассортиментный портфель: от элитного коньяка до недорогих вин, а также слабоалкогольные и безалкогольные напитки, в состоянии удовлетворить запросы любого покупателя. Клиентская база «Мишель-алко» составляет свыше 3000 партнеров, в числе которых крупнейшие федеральные и региональные сети Ашан, Метро, Перекресток, О кей, В двух шагах, Пятерочка, Империя продуктов, Апекс. Особой гордостью компании является специально созданное подразделение продаж HoReKa, которое работает в сотрудничестве с лучшими отелями. Ресторанами и кафе Ростовской области среди которых «Don Plaza», «Smirnoff», «Зеленый попугай», «Делис», «Аверон», «У Бориса», «Планета развлечений», «Бавария», кофейня «Континенталь», клуб «EMBARGO», клуб «Titanik», «Стерео пляж», «Redisson SAS», «Калинка Хаус» и многие другие.

Компания «Мишель-алко» на сегодняшний день является одним из лидеров на рынке дистрибуции спиртных напитков в Ростове-на-Дону и Ростовской области. Грамотный мобильный менеджмент, безупречная деловая репутация, партнерские отношения с ведущими производителями алкогольной продукции, постоянно растущая клиентская база - вот те составляющие, которые позволили занять лидирующие позиции на Ростовском алкогольном рынке и которые являются потенциалом для стабильного развития компании. Уделяя большое внимание укреплению и развитию партнерских отношений с клиентами, мы подтверждаем и гарантируем качественную доставку и индивидуальный подход к каждому.

Клиентам не приходится самим забирать товар или ехать в офис для оформления договора. Торговые представители компании консультируют клиентов по всем вопросам и делают заявку, мерчендайзеры выставляют товар тем самым обеспечивая максимальную ротацию с полок, а консультанты в супер и гипермаркетах окажут квалифицированную помощь в выборе алкогольных напитков.

Компания входит в число крупных налогоплательщиков области. По итогам 2007 года оббьем выручки ООО «Мишель-алко» составил более 1 млрд. рублей. Показатели успешной работы можно оценить по доле занимаемой компанией на рынке алкогольных напитков в Ростовской области:(12 )

· 1999 год - менее 1%

· 2002 год - 9%

· 2003 год - 14%

· 2006 год - 33%

· 2007 год - 33,4%

· 2008 год - 38 %

· 2009 год - 43 %

2.2 Работа с персоналом в компании ООО «Мишель - алко»

Стратегия управления персоналом на ООО «Мишель - алко» отражает разумное сочетание экономических целей компании, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, хороши условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов

Структура:

· Руководители отдела продаж - 2

· Супервайзеры - 10

· Менеджеры по сетевым клиентам - 4

· Менеджеры по VIP рознице - 2

· Торговые представители по рознице - 46

· Торговые представители по HoReCa - 7

· Начальник отдела маркетинга - 1

· Мерчендайзеры - 7

· Консультанты - 20

· Экспедиторы - 48

· Всего персонала - 500

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера. В компании проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 70%.

2.3 Система мотивации в компании ООО «Мишель - алко»

Основной задачей кадровой службы в компании является:

- проведение активной кадровой политики

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и собраниях руководители оценивают работу различных подразделений и групп, обсуждают текущие проблемы и поставленные задачи. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников компании включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

По итогам каждого месяца на доске почета появляются фотографии наиболее преуспевающих сотрудников, таких как лидер продаж или лучший водитель- экспедитор и т.д. тем самым выделяя этих людей из основной массы работников.

Большое количество времени отводится для проведения профессионалами всеразличных тренинговых программ с целью повышения квалификации и компетентности работников торгового отдела

Для ускорения рабочего процесса и облегчения труда работников продаж в компании существует мобильная торговля. При помощи микрокомпьютера составленный заказ из торговой точки отправляется в офис, тем самым сокращая в офисе время работы торгового представителя.

В офисе удовлетворенность персонала повышается так же за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации высоко оснащенных, компьютеризированных рабочих мест, наличие сплит-систем. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить столовая находящаяся на территории базы и служебный транспорт обеспечивающий бесплатный проезд персонала.

Компанией выделяются средства для проведения корпоративных праздников, таких как новый год, день рождение компании. На мероприятия приглашаются все работники для совместного времяпровождения.

В компании разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для торговых представителей отдела продаж установлены планы выполнения для того, чтобы работники могли увидеть , чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым выполняя или перевыполняя поставленный план торговые представители получают повышенную заработную плату что мотивирует их высокую работоспособность и целеустремленность. Аналогично супервайзеры (более высокое звено) контролирующие работу групп торговых представителей при выполнении или перевыполнении общекомандного показателя получает повышенную оплату труда, что так же мотивирует их высокую работоспособность. Соответственно и более высокие звенья, менеджеры получают заработную плату на основании выполненных общих планов, продаж.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты работы на основании действующих положений.

Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала компании показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории Макклелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договоры с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

При оценке и прогнозировании компании большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ООО «Мишель-алко» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях показал, что каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

В заключении можно сказать о том, что был проведен анализ основных мотивационных моделей, показано их применение на практике. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это индивидуальный подход, нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: изд. «Триада», 1996. - 284 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: издательство МГУ, 1995. - 98 с.

3. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие - М.: Мисанта, 2003. - 624 с.

4. Королев И.В., Морозов Ю.П., Панов А.И. Менеджмент коммерческой организации: учебное пособие. Н.Новгород: НКИ,1996.

5. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.:ФБК-ПРЕСС, 1999.

6. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.:

ИНФРА - 2001 - 248 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. - 359 с.

8. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом. -2005.- №15. - 58 с.

9. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации.// Управление персоналом. - 2005. - №4. -39 с.

10. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. - 2005. - №18. - 44 с.

11. Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании.//Менеджмент в России и за рубежом - 2005. - №3. - 97 с.

12. www. rambler.ru

Размещено на Allbest.ru