Внедрение системы менеджмента качества в некоммерческой организации

В Ассоциацию входят научные организации, видные общественные и политические деятели, ученые-экономисты и практики из 70 государств.[45]

Миссия организации - объединение усилий ученых-экономистов и практиков, представителей общественности и международных организаций для решения вопросов экономического развития и содействия экономическому, социальному прогрессу мирового сообщества.

Цели:

· Создание условий для всестороннего обмена идеями, опытом, знаниями в организации и управлении научной деятельности;

· Содействие привлечению потенциальных инвесторов и заказчиков для активизации инновационной деятельности и реализации социально-экономических проектов.

Основные направления деятельности:

· объединение усилий ученых-экономистов и практиков в решении вопросов экономического развития, содействующих дальнейшему прогрессу Евразийского пространства и мирового сообщества;

· разработка рекомендаций для Правительств по преодолению кризисных явлений в глобальной экономической системе;

· содействие в привлечении потенциальных инвесторов и заказчиков;

· содействие активизации инновационной деятельности.

«Ассоциация «Евразийский экономический клуб» реализует следующие проекты:

1. Астанинский экономический форум;

2. Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии;

3. Виртуальный форум www.g-global.kz;

4. Евразийский экономический форум молодежи;

5. Школа экономистов;

6. Международный экономический журнал «Евразийский экономический обзор»

Астанинский экономический форум - ежегодная диалоговая площадка для обсуждения и решения глобальных проблем, по своему масштабу и уровню не имеющаяся прецендентов во всем Центрально - Азиатском регионе, а по охвату затронутых тем и разработке идей достойно занимает лидирующие позиции в мире. Форум направлен на взаимовыгодное сотрудничество, содействие в привлечении инвестиций, развитие социальной сферы и внедрение инноваций.

Традиционным итогом Форума является принятие Открытого письма для лидеров стран G20, где отражаются рекомендации по оздоровлению и развитию мировой экономики.[44]



Рисунок 12. Динамика развития АЭФ с 2008 по 2011 годы

Примечание - Разработано автором на основе источника [57].

В работе прошедшего IV Астанинского экономического форума приняло участие свыше 5000 делегатов более чем из 80 стран (рис.12). В 2010 году АЭФ собрал 3000 участников из 70 стран, а в 2008 году на I АЭФ принимало участие 500 представителей из 40 стран. В 2008 и 2009 годах форум не привлекал инвестиций для проектов, однако в 2010 сумма инвестиций в проекты, привлеченные благодаря форуму, составили 1500 миллион долларов США, в 2011 году - 4500 миллион долларов США. Работу форума за все время освещали 350 казахстанских и более 100 зарубежных СМИ.

За время работы Форума были проведены более 35 мероприятий различных форматов, где широко обсуждались вопросы развития мировой и региональной экономики, а их результатом стало подписание инвестиционных соглашений и меморандумов о сотрудничестве.

Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии.

В целях способствования повышения качества образования и развития науки в РК, в 2011 году на площадке IV Астанинского экономического форума был создан Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии.

Целью клуба является объединение опыта и знаний Нобелевских лауреатов для содействия и выдвижения рекомендаций в области социально-экономических процессов, развития инноваций и процветания современного мироустройства.

Основные задачи Астанинского клуба Лауреатов:

· Создание платформ интеллектуальных бесед и «прогнозов» Нобелевских лауреатов, экспертов и ученых;

· Организация научно - исследовательского центра и участие в научно - исследовательских грантах и проектах;

· Создание платформы для неформальных и формальных встреч, форумов с лауреатами Нобелевской премии;

· Формирование международного фонда АЭФ по поддержке глобальных инициатив;

· Проведение лекций, семинаров и тренингов для ВУЗов и научных организаций Казахстана.

В соответствии с Уставом объединения, органами управления Ассоциации являются (рис.13):

1. Общее собрание учредителей

2. Координационный совет

3. Исполнительный орган

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13. Структура органов управления

Примечание - Разработано автором на основе источника [43].

Из рисунка 13 следует что, количество учредителей ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» равно 21 организациям, в Координационном Совете состоят 11 членов, в Исполнительном органе работает 27 человек. Учредителями Ассоциации являются: АО «Институт экономических исследований» (Казахстан), Международный Союз экономистов (Россия), Национальный институт развития (Россия), Институт экономических исследовании Министерства экономического развития и торговли (Республика Таджикистан), Институт экономики и прогнозирования Национальной Академии Наук Украины (Украина), Берлинский Вест-Ост институт (Германия) и др. К Компетенции Собрания относится [43]:

а) внесение изменений и дополнений в Устав Ассоциации;

б) определение приоритетных направлений научной деятельности;

в) определение порядка и периодичности представления финансовой отчетности исполнительных органов, а также порядка проведения проверки контрольным органом и утверждения их результатов;

г) принятие решения о реорганизации, ликвидации и прекращении деятельности Ассоциации;

д) утверждение ликвидационного баланса;

е) избрание состава и срока полномочий Координационного Совета, Ревизионной комиссии;

ж) заслушивание и утверждение отчетов Председателя Координационного Совета и Председателя Ассоциации;

з) создание филиалов и открытие представительств, утверждение положений о них, а также избрание их руководителей;

и) утверждение Положений о Координационном Совете и Ревизионной комиссии, за исключением Положения об Ассоциации;

к) принятие решения об очередности проведения ежегодных заседаний Общего собрания;

Координационный Совет является управляющим органом Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Координационный Совет возглавляет Председатель. Решение вопросов осуществляется на заседаниях путем голосования членов Координационного Совета. В компетенцию Координационного Совета входит решение вопросов планирования, подготовки и проведения основных направлений деятельности Ассоциации. Председателем Координационного совета является Помощник Президента Республики Казахстан Султанов Бахыт Турлыханович. В компетенцию Координационного Совета входит решение следующих вопросов:

а) планирование мероприятий, направленных на достижение стратегических задач, уставных целей и выполнение решений Общего собрания;

б) определение количественного состава штата Ассоциации, срока полномочий Председателя Ассоциации, его избрание, а также досрочное прекращение его полномочий;

в) определение размера должностного оклада и условий оплаты труда и премирования Председателя Ассоциации;

г) утверждение Положения об Исполнительном органе, а также Положения о порядке приёма в члены Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» и ведении Единого реестра членов Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых»;

д) утверждение плана финансово-хозяйственной деятельности и внесение в него изменений;

е) утверждение годового финансового отчета и годового бухгалтерского баланса;

ж) принятие решений об исключении Членов из Ассоциации и о приеме в Ассоциацию новых Членов;

з) определение размера премий победителям конкурсов по исследованиям, публикациям, лекциям в сфере экономики.

и) иные вопросы, предусмотренные Уставом, не относящиеся к исключительной компетенции Общего собрания.

Исполнительный орган осуществляет общее и оперативное управление деятельностью Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Организует выполнение решений Координационного Совета, а также несет ответственность за повседневную деятельность Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Организационная структура представлена на рисунке 14:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14. Организационная структура Исполнительного органа

Примечание - Разработано автором на основе источника [44].

Исполнительный орган возглавляет Председатель Ассоциации, который избирается Координационным Советом на срок не более 5 лет.[43]

К компетенции Председателя относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Ассоциации, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания и Координационного Совета. Председатель:

а) осуществляет общее и оперативное управление деятельностью Ассоциации в пределах полномочий, предусмотренных Уставом, подотчетен Общему собранию и Координационному Совету, организует выполнение их решений, а также несет ответственность за повседневную деятельность Ассоциации;

б) без доверенности действует от имени Ассоциации и представляет ее интересы;

в) в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом Ассоциации, открывает расчетный и другие счета в банках;

г) заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Ассоциации по вопросам, относящимся к его компетенции;

д) организует проведение очередных и внеочередных заседаний Общего собрания и Координационного Совета;

е) организует бухгалтерский учет и отчетность;

ж) утверждает штатное расписание, систему оплаты труда и премирования работников Ассоциации, положения о представительских расходах, командировании и другие внутренние документы, касающиеся деятельности Исполнительного органа, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием и Координационным Советом;

з) представляет Координационному Совету годовую финансовую отчетность о поступлении и расходовании средств;

и) осуществляет прием членов в Ассоциацию, согласно требованиям, указанным в Положении о порядке приёма в члены Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» и ведении Единого реестра членов Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых», утвержденным Председателем Координационного Совета;

к) осуществляет материально-техническое обеспечение деятельности Ассоциации;

л) ежегодно организует аудит финансово-хозяйственной деятельности Ассоциации.

Общее количество работников равно 27 человек. Во главе исполнительного органа стоит Председатель. Далее идут - заместитель председателя и исполнительный директор по финансовым вопросам. Исполнительный орган разделен на 3 отдела: организационно - информационный, научно - аналитический и финансово - хозяйственный.

Организационно - информационный отдел отвечает за организацию и проведение Астанинского экономического форума, Евразийского экономического форума и различных тренингов.

Научно - аналитический отдел издает международный экономический журнал «Евразийский экономический обзор», координирует деятельность Астанинского клуба лауреатов Нобелевской премии и определяет лучшие научные работы Астанинского Экономического Форума.

В финансово-хозяйственный отдел включены менеджер по финансам, менеджер по кадрам, юрист и офис-менеджер.

Количество сотрудников по отделам:

1. Организационно - информационный отдел - 13 человек;

2. Научно - аналитический отдел - 6 человек;

3. Финансово - хозяйственный отдел - 5 человек.

Кадровую политику определяет Председатель исполнительного органа. Формирование кадров и регистрация данных о работниках осуществляется менеджером по кадрам. Для проведения проверок проводится специальная подготовка персонала, с организацией курсов повышения квалификации и стажировки. [46]

Документы всех кандидатов хранятся в базе данных ОЮЛ «Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб ученых» и при необходимости кандидаты могут быть вызваны для прохождения стажировок/практик/волонтерской работы либо прохождения этапов для занятия вакантных позиций.

2.2 Анализ деятельности Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Анализ финансово - экономического состояния ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» включает в себя анализ структуры имущества за 2011 год и источников формирования, финансовой устойчивости, ликвидности для выявления тенденций и определения основных показателей.

Таблица 2.

Сравнительный аналитический баланс финансовых показателей ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по итогам 2011

Показатель	Значение показателя в 2011 году	Отклонение
	На начало периода	На конец периода	Абс.(Гр.4-Гр.2), тг	Отн.(Гр.6: Гр.2),%
	в тенге	в % к балансу	в тенге	в % к балансу
1	2	3	4	5	6	7
Активы
Краткосрочные активы
Денежные средства и их эквиваленты	345258355	26,83	376720220	24,52	31461865	9,11
Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность	28479220	2,21	6120918	0,39	-22358302	-78,51
Запасы	85567677	6,65	133288358	8,67	47720681	55,77
Прочие краткосрочные активы	253192527	19,68	102468680	6,67	-150723847	-59,53
Итого текущих активов	712497779	55,38	618598176	40,26	-93899603	-13,18
Долгосрочные активы
Основные средства	574094758	44,62	916507851	59,65	342413093	59,64
Нематериальные активы	69058	0,005	1412408	0,092	1343350	1945,25
Продолжение таблицы 2
Итого долгосрочных активов	574163816	44,62	917920259	59,74	343756443	59,87
Баланс	1286661595	100%	1536518435	100%	249856840	19,42
Обязательства и капитал
Краткосрочные обязательства
Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность	1444595	0,11	3211995	0,21	1767400	122,35
Краткосрочные резервы	18487751	1,44	30545134	1,99	12057383	65,22
Вознаграждения работникам	3331472	0,26	2907905	0,19	-423567	-12,71
Прочие краткосрочные обязательства	250031711	19,43	215723840	14,04	-34307871	-13,72
Итого краткосрочных обязательств	273295529	21,24	252388874	16,43	-20906655	-7,65
Капитал
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	1013366066	78,76	1284129561	83,57	270763495	26,72
Итого капитал	101366066	78,76	1284129561	83,57	270763495	26,72
Баланс	1286661595	100%	1536518435	100%	249856840	19,42
Примечание - Разработано автором на основе Приложения А.

Проанализировав результаты, можно сделать вывод, что валюта баланса за исследуемый период увеличилась на 19,42%. Краткосрочные активы сократились на 13,18% , а долгосрочные активы увеличились на 59,87%. Таким образом, долгосрочные активы растут гораздо быстрее, за счет, в основном, нематериальных активов; а краткосрочные активы резко сократились за счет краткосрочной и прочей дебиторской задолженности. Несмотря на то, что краткосрочные активы снизились на 15,12%, но долгосрочные активы увеличились на 15,12% и итоговый капитал организации увеличился на 4,81%, в целом это свидетельствует о положительной динамике имущественного положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Для оценки кредитоспособности организации необходимо проанализировать ликвидность баланса. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.[47]

В таблице 3 сгруппированы активы ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по уровню их ликвидности, а обязательства - по срочности оплаты.

Таблица 3.

Соотношение активов по степени ликвидности и пассивов по степени срочности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Активы по степени ликвидности	На конец периода, тг	Прирост с начала года, %	Норм. соотношение	Пассивы по сроку погашения	На конец периода, тг	Прирост c начала года, %	Излишек/
							недостаток
							(гр.6 - гр.2)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва и их эквиваленты)	376720220	9,112557175	>=	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	3211995	122,3457094	373508225
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. Задолженность)	6120918	-78,50 742401	>=	П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. резервы,вознаграж.работникам,прочие краткосроч)	249176879	-8,340 620599	-243 05961
А3. Медленнореализуемые активы (проч краткосроч активы и запасы)	235757038	-30,40 592277	>=	П3. Долгосрочные обязательства	-	0	235757038
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	917920259	59,87079531	<=	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)	1284129561	26,71921866	366209302
Примечание - Разработано автором на основе Приложения А и источника [47].

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется три. У организации недостаточно средств для покрытия среднесрочных обязательств(разница составляет 243055961 тг). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае у организации достаточно высоколиквидных активов для полного погашения среднесрочных обязательств.

Далее рассчитаем показатели ликвидности, оценим их динамику и занесем в таблицу 4.

Таблица 4.

Показатели ликвидности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Показатель ликвидности	Значение показателя на 2011 год	Абсол. отклонение показателя	Расчет, рекомендованное значение
	на начало периода, тг	на конец периода, тг	(гр.3 - гр.2)
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	2,61	2,45	-0,16	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	1,34	0,96	-0,38	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >1,0
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	1,26	1,49	0,23	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2
Примечание - Разработано автором на основе источника [48].

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая сколько тенге приходится на 1 тенге текущих обязательств. Для расчета показателя общей ликвидности используем данные из таблицы 2, тогда коэффициент общей ликвидности на начало периода = «Итого текущих активов»/ « Итого краткосрочных обязательств»= 712497779/273295529=2,61. Аналогичным образом вычисляется для показателя на конец периода. Несмотря на снижение коэффициента к конку периода, показатель остался в пределах нормы.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет денежных средств. Для расчета используем сумму данных «Денежные средства» и «Краткосрочная дебиторская задолженность», а также «Итого краткосрочных обязательств» из таблицы 2. Тогда коэффициент на начало периода = (345258355+28479220)/273295529 = 1,34. Аналогичным образом для конца периода. В начале года коэффициент равен 1,34(за счет малых размеров обязательств),но к концу периода он падает на 0,38 и составляет 0,96. Значение к концу периода не является критичным, т.к. близка к оптимальному.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Используем данные «Денежные средства и их эквиваленты» из таблицы 2, тогда показатель на начало периода = 345258355/273295529 = 1,26. Таким же образом рассчитывается для конца периода. На начало и конец исследуемого периода показатель выше нормы, а динамика показателя указывает на рост коэффициента абсолютной ликвидности.

Далее проанализируем финансовую устойчивость ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Задачей данного анализа является оценка величины и структуры активов и пассивов. Под финансовой устойчивостью экономического субъекта следует понимать обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования [48]. Показатели финансовой устойчивости предприятия отражают степень стабильности финансового состояния предприятия. В таблице 5 показана система показателей оценки финансовой устойчивости.

Таблица 5.

Показатели финансовой устойчивости ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Показатель	Значение
1.Коэффициент независимости	0,50879
2.Коэффициент финансирования	5,087900828
3.Коэффициент инвестирования	1,398955463
4.Коэффициент постоянного актива	0,714819039
5.Коэффициент обеспеченности соб.сред.	0,5919918
6.Коэффициент маневренности соб.кап.	0,69293
Примечание -Разработано автором на основе источника [48].

По результатам вычислений наблюдается следующая тенденция:

Коэффициент финансовой независимости характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Он равен 0,509; что соответствует нормативному значению.

Коэффициент финансирования превышает норму почти в 2,5 раза; что говорит о высоком уровне финансирования.

Коэффициент инвестирования ниже нормы, он равен 1,399.

Коэффициент постоянного актива равен 0,715; что выше нормы.

Коэффициент обеспеченности собственных средств равен 0,59; что соответствует норме.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Норматив для этого показателя на практике не определен, но условно принято считать 0,5-0,6.Значение показателя в нашем случае равно 0,693, что говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Следующим этапом анализа деятельности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» является анализ эффективности на основе отчета «О доходах и расходах» (Приложение Б). На таблице 6 представлены данные об изменении доходов и расходов за предыдущий год.

Таблица 6

Основные финансовые результаты ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» за 2011 год

Показатели	Значение показателей	Изменение показателей
	за отчетный период	за предыдущий период	тг, (гр.2-гр.3)	%,(гр.4/гр.3)
1	2	3	4	5
Выручка
Себестоимость реализованных товаров и услуг
Валовая прибыль
Административные расходы	1 523 778 997	1 123 714 536	400 064 461	35,60196546
Прочие расходы	150 209 194	41 375 064	108 834 130	2,630428076
Прочие доходы	1 944 751 686	1 573 687 547	371 064 139	23,57927657
Итого операционная прибыль (убыток)	270 763 495	408 597 947	-137 834 452	-33,7335156
Прибыль (убыток) до налогообложения	270 763 495	408 597 947	-137 834 452	-33,7335156
Расходы по подоходному налогу			0
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности	270 763 495	408 597 947	-137 834 452	-33,7335156
Общая совокупная прибыль	270 763 495	408 597 947	-137 834 452	-33,7335156
Примечание - Разработано автором на основе Приложения Б.

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» занимается некоммерческой деятельностью, указанная в Уставе организации, вследствие чего в отчете не указаны данные о «Выручке» и «Себестоимости». Доходы организации сформированы за счет членских взносов и государственных средств по бюджетной программе 033 на организацию форумов и встреч. Из-за отсутствия данных о «Выручке» и «Себестоимости» невозможно полностью оценить эффективность деятельности.

Чистая прибыль за отчетный период = «Прочие доходы» - «Прочие расходы» - «Административные расходы» - «Расходы по налогообложению» = 1 944 751 686 - 150 209 194 - 1 523 778 997 - 0 = 270 763 495 тг. По таблице 6 видно, что за рассматриваемый период чистая прибыль уменьшилась на 137834452 тг. или на 33,73%. Поступления в организацию увеличились на 23,58%, административные расходы увеличились на 35,6%, а прочие расходы увеличились в 2,63 раза. Вследствие чего совокупная прибыль уменьшилась.

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» относится к общественным объединениям, и имеет право заниматься коммерческой деятельностью параллельно с основной - некоммерческой [49]. Коммерческая деятельность прописывается отдельной статьей в Уставе организации. По Налоговому Кодексу РК некоммерческая деятельность общественных объединений не облагается налогом, но за коммерческую деятельность они обязаны платить налоги, как и все коммерческие организации. ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» занимается лишь некоммерческой деятельностью, и налогом прибыль не облагается.[50]

2.3 Анализ системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в лице Токсановой А. предложило внедрить систему менеджмента качества на общем собрании учредителей в декабре 2010 года. Общим собранием учредителей было принято решение поэтапного внедрения системы. Ответственность за внедрение было возложено на Председателя Исполнительного Органа ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» Токсанову А. По результатам первого полугодия 2011 года были приняты следующие решения:

1. Менеджером по кадрам Сыдыковой Г. и заместителем Председателя Сариной Б. был проведен курс лекций по основам системы менеджмента качества, по результатам которых проведено тестирование работников. Как ожидалось, многие не сразу поняли, как система будет работать на практике в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Однако международная практика определяет, что на первоначальном этапе нужно убедить не менее 10% работников компании для того, чтобы система заработала. По результатам первого тестирования, 30% работников или 9 человек поняли суть системы менеджмента качества.

2. Для выполнения требований ИСО серии 9000 была разработана и утверждена частичная документация: политика в области качества, цели в области качества, руководство по качеству.

Во втором полугодии 2011 года была начата систематизация документов. В связи с подготовкой юбилейного V Астанинского Экономического Форума с января 2012 года внедрение системы менеджмента качества было приостановлено. Организационные элементы СМК в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» указаны на рисунке 15.

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» были определены следующие принципы в области качества, которые нашли отражение в Руководстве по качеству:

§ Ориентация на потребителя;

§ Лидерство руководства;

§ Вовлечение работников;

§ Процессный подход;

§ Системный подход;

§ Постоянное улучшение;

§ Принятие решения, основанное на фактах;

§ Взаимовыгодное сотрудничество.[51]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 15. Организационные элементы СМК в ОЮЛ АЕЭКУ

Примечание - Разработано автором на основе источника [55].

Сфера действия системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых»:

§ Управление документацией;

§ Подготовка персонала.

Документация ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» делится:

1. по месту происхождения (внешняя, внутренняя);

2. по виду носителей (бумажные, электронные носители);

3. по уровню (нулевой, первый, второй).

К внутренней документации ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» относятся должностные инструкции, отчеты, приказы и другие документы. Со структурой документов по уровню можно ознакомиться в Приложении В.

Управление документацией СМК состоит из трех основных этапов, охватывающий полный жизненный цикл документов (разработки, оформления, согласования, утверждения, регистрации, размножения, хранения, аннулирования и уничтожения), которые в совокупности способствуют развитию ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» за счет систематического использования документации:

1. Создание документов - установление внутренних требований к процессам и процедурам, с учетом требований законодательных и нормативных документов. Определение их названий и функционального назначения.

2. Управление и использование документов - создание бумажных носителей, файлов и систем поиска документов и информации, развитие систем передачи информации, копирования и тиражирования документов, обновление, аннулирование и уничтожение документов.

3. Хранение документов - составление перечней документов со сроками хранения, обеспечение условий хранения.

Объем и степень детализации документов определяет сам Разработчик в зависимости от специфики и сложности работ, используемых методов и уровня подготовки персонала и т.д. Документы могут содержать ссылки на другие виды документов. Дата введения документа проставляется в колонтитуле после даты утверждения и фиксируется Разработчиком. Разработчик свой разработанный документ заверяет своей подписью в нижнем колонтитуле и контрольный (бумажный) экземпляр, а также и электронно-сканированную версию сдает для хранения офис-менеджеру ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» Кумарбековой Б.

Подготовка персонала ведется менеджером по кадрам Сыдыковой Г. Кадровая политика описана в главе 2.1. Для подготовки персонала системе менеджмента качества информация распространялась следующим образом:

- размещен текст о политике качества ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» на информационных стендах в отделах;

- для каждого сотрудника отпечатана заламинированная памятка о политике ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в области качества, которая находится непосредственно на его рабочем месте;

- на всех собраниях коллектива обсуждалась действующая система менеджмента качества ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», сотрудники были ознакомлены с политикой в области качества и получили необходимые разъяснения по интересующим вопросам;

- проводится обязательное ознакомление вновь принимаемых на работу сотрудников с политикой ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в области качества в рамках программы адаптации нового персонала.

Для глубокого понимания системы менеджмента качества руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» с июня 2012 года запускает новую систему обучения работников организации по вопросам менеджмента качества. В основе этой системы лежит каскадный принцип обучения. Это значит, что каждый руководитель, прошедший обучение, должен не только усвоить материал и применять новые знания на практике, но, что самое главное - он должен обучить своих сотрудников с учетом специфики выполняемых ими работ.

Политика ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономических Клуб Ученых» в области качества, утвержденная приказом от 10 июня 2011 года, не утратила своей актуальности и является основой для постановки и анализа целей в области качества на 2012 год. Политика направлена, в первую очередь, на качественное удовлетворение требований заказчиков, реагирование на изменение их потребностей, а также на постоянное улучшение и совершенствование существующей системы менеджмента качества. Руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» обеспечивает формирование Политики в области качества, при этом учитывается, что Политика должна:

§ соответствовать целям ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» ;

§ включать обязательства о соответствии требованиям СТ РК ИСО 9001-2009 и постоянного повышения результативности СМК;

§ быть понятной персоналу предприятия. [52]

Цели в области качества согласуются с Политикой в области качества, детализируя и развивая ее по времени, процессам и уровням. При разработке целей руководители отделов учитывают:

§ фактические и будущие потребности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»;

§ соответствующие выводы по результатам анализа со стороны руководства;

§ фактические характеристики продукции и показатели процессов;

§ уровни удовлетворенности потребителей;

§ сравнение с лучшими достижениями, результаты анализа продукции и деятельности конкурентов;

§ требуемые ресурсы.

Цели в области качества должны быть конкретны и обеспечены ресурсами, они должны быть измеримы, проверяемы и результативны (таблица 7).

Таблица 7.

Цели в области качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Цели в области качества	Способы достижения целей
Своевременное определение и анализ всех требований, относящихся к предоставленным услугам, установленных заказчиком, нормативной и технической документацией, законодательством и любых других требований;	Внедрение и повышение эффективности процессов: по определению требований, по проведению анализа требований, поддержанию связи с потребителями
Оперативное и качественное проведение процессов планирования и предоставления услуг потребителям	Мониторинг существующих производственно - технологических процессов и их взаимосвязей для организации планирования предоставленных услуг.
Примечание - Разработано автором на основе источника [51].

Обязательства руководства и персонала в области качества:

§ Повышать результативность системы менеджмента качества;

§ Стремясь к взаимовыгодному партнерству, постоянно анализировать требования и ожидания потребителя;

§ Постоянно совершенствовать средства производства и технологию, снижать затраты за счет лучшего использования оборудования и материалов;

§ Ставить четкие и измеримые цели, разъяснять работникам ожидаемый результат и оценивать их работу по достижению целей;

§ Проводить работы с персоналом отделов по разъяснению политики в области качества, значимости системы менеджмента качества;

§ Осуществлять контроль состояния инфраструктуры и обеспечения ресурсами, необходимыми для предоставления услуг высокого качества.

Ответственность руководства. Руководство обеспечивает единство цели и направления

деятельности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Оно создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Руководство заявляет, что средством достижения высокого и стабильного качества продукции является разработанная и внедренная система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТ РК ИСО 9001-2009 (ISO 9001:2008). Оно разрабатывает стратегические цели в области качества по основным направлениям деятельности в зависимости от законодательных требований, положения на рынке, с учетом меняющихся запросов потребителей.[53]

Руководители отделов и ведущие специалисты на основе стратегических целей разрабатывают цели в области качества на соответствующих уровнях на конкретный период.

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» систематически проводится анализ пригодности, адекватности и результативности СМК со стороны руководства.

Ориентация на потребителя провозглашена в Политике и целях ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» в области качества и является обязательным условием выполнения любой деятельности каждым работником.

С целью максимальной ориентации на потребителя:

§ ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб Ученых» запустила собственный веб-сайт: www.eesca.kz, где любой желающий может получить информацию о результатах деятельности организации. Также на сайте имеется раздел «Обратная связь», куда могут писать потребители о качестве предоставленной услуги.

§ Коммуникативная площадка www.g-global.kz предоставляет возможность всем потребителям внести свои идеи, предложения по последним экономическим вопросам.

Персонал ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» использует систему получения информации от клиентов о качестве оказываемых услугах для анализа и разработки мероприятий по улучшению, обеспечивает сбор и анализ данных о состоянии рынка перспективной продукции, услуг с целью максимального удовлетворения требований потребителей, предвосхищения их пожеланий.

На этапе реализации услуги ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» постоянно взаимодействует с заказчиками, анализирует их пожелания для оперативного внесения необходимых изменений, наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

Система менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб» находится в процессе внедрения. Тем не менее, во время анализа процесса внедрения системы менеджмента качества были обнаружены следующие несоответствия:

Ш Не разработана функциональная схема управления качеством, т.е. отсутствует матрица ответственности, что может привести к дублированию обязанностей, уклонению от ответственности.

Ш Несмотря на то, что в Руководстве по качеству «процессный подход» отмечен как один из базовых принципов системы менеджмента качества, в реальности он не применяется в работе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», т.е. идентификация процессов не была проведена. А ведь процессный подход - есть основа всей системы менеджмента качества.

Ш Не выполняется обязательство руководства и персонала - повышать результативность системы менеджмента качества.

Ш Обратная связь с потребителями работает пассивно.

Сложилось впечатление, что в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» внедрение системы менеджмента качества является «очередным требованием сверху» и формальный подход к внедрению добавил дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности.

В следующей главе будет предложен процессный подход, как основа механизма совершенствования элементов системы менеджмента качества на примере одного из проектов ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб Ученых» - www.g-global.kz

Таким образом, ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» создана в 2008 году. Исполнительный орган разделен на 3 отдела: организационно - информационный, научно - аналитический и финансово - хозяйственный.

Анализ структуры имущества показал, что валюта баланса за 2011 год увеличилась на 19,42%, что свидетельствует о положительной динамике имущественного положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Чистая прибыль уменьшилась на 137834452 тг. или на 33,73%. Поступления в организацию увеличились на 23,58%, административные расходы увеличились на 35,6%, а прочие расходы увеличились в 2,63 раза. Вследствие чего совокупная прибыль уменьшилась.

Анализ системы менеджмента качества определил следующие несоответствия:

Ш Не разработана функциональная схема управления качеством, т.е. отсутствует матрица ответственности, что может привести к дублированию обязанностей, уклонению от ответственности.

Ш Несмотря на то, что в Руководстве по качеству «процессный подход» отмечен как один из базовых принципов системы менеджмента качества, в реальности он не применяется в работе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», т.е. идентификация процессов не была проведена. А ведь процессный подход - есть основа всей системы менеджмента качества.

Ш Не выполняется обязательство руководства и персонала - повышать результативность системы менеджмента качества.

3. МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

3.1 Внедрение процессного подхода в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Цель процессного подхода - создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.

Процесс - последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития [11]. Сущностная характеристика категории «процесс» связана с динамическим описанием потока событий, т.е. изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода».

Классификация процессов представлена на рисунке 16.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 16. Классификация процессов

Примечание - Разработано автором на основе источника [11].

Из множества процессов люди чаще всего сталкиваются с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000:2008).

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей», введенным Дж. Мартином. Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, - это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента [54]. Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт [55].

Бизнес-процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту).

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

«Выход» бизнес-процесса - результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Ресурсы - информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты («выходы») процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата («выхода» процесса).

Внешние клиенты рассматриваются либо по отношению к организации в целом, либо по отношению к отдельным бизнес-процессам организации. Внешними клиентами являются не только потребители продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности предприятия (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения - исполнители и процессы, использующие результат выполнения («выход») процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса.

Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.[56]

К основным относят процессы производства, сбыта и снабжения. Кроме того, к основным процессам организации следует относить все процессы, добавляющие ценность.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относят: управление персоналом, управление документацией, административно-хозяйственную деятельность и т.д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти - семи основных и четырех - шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажная подготовка могут рассматриваться организацией в качестве вспомогательных процессов, однако для клиента данные процессы будут добавлять ценность.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

- управление в рамках каждого бизнес-процесса;

- управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.[56]

Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.

Модель бизнес-процесса - это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

Моделирование бизнес-процессов - упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000:2008), дающее дополнительную информацию.[35]

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» не используется процессная подход, однако любую деятельность можно описать с помощью модели процесса. Для дальнейшего анализа мы будем использовать виртуальный форум ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» - www.G-global.kz. Суть проекта заключается в определении лучших идей, проектов и рекомендаций для всего мирового бизнес-сообщества. Построение имеющейся модели начинается с описания функционирования системы в виде контекстной диаграммы (рис.17).

Родительская диаграмма «Конкурс G-global» отображает всю систему в целом. К данному функциональному блоку рисуются следующие виды стрелок:

1. Вход рисуется, как входящая в левую грань функционального блока. Вход показывает, что требуется для выполнения функции: Материалы пользователей, Мировые новости об изменениях в экономике.

2. Выход- исходящая из правой грани блока. Выход - результат функции: Определение лучших проектов, научных работ, рекомендации для организационного комитета G20, дорожной карты.

3. Механизм - входящая в нижнюю грань стрелка. Механизм с помощью чего или кого выполняется функция: Персонал ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», Сайт www.g-global.kz, Материальная база.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 17. Контекстная диаграмма “Конкурса G-global”

Примечание - Разработано автором на основе источника [51].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 18. Диаграмма декомпозиции «Конкурс G-global»

Примечание - Разработано автором на основе источников [57] и [24].

4. Управление рисуется входящей в верхнюю грань блока. Управление ограничивает (регламентирует) выполнение функции: Законы РК, Устав ОЮЛ АЕЭКУ, Положение о конкурсе.

После описания функциональной модели проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности (рис.18).

Весь процесс «Конкурс G-global» разбивается на 3 подпроцесса (рис.18):

1. «Организационная подготовка к конкурсу» иллюстрирует внутриорганизационные моменты конкурса;

2. «Прием работ» представляет собой основной процесс, в котором собираются конкурсные работы;

3. «Выбор лучших работ» есть процесс оценки и утверждения работ, соответствующих критериям.

Как видно из диаграммы на рисунке 18 для процесса «Организационная подготовка к конкурсу» выходом является «Положение о Конкурсе», когда как оно является управлением для процессов «Прием работ» и «Выбор лучших работ».

Разобьем на операции процесс «Конкурс G-global» и определим время выполнения операций и ответственных за операцию (таблица 8):

Таблица 8.

Описание процесса «Конкурс G-global» ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Подпроцесс	Наименование операции	Время выполнения	Ответственность
Организационная подготовка к конкурсу	1. Утверждение Положения о Конкурсе и составе Конкурсной Комиссии	10 дней	Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
	2. Назначение Координаторов по конкурсу	4 дня	Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
	3. Информирование о конкурсе	6 месяцев	1 координатор
Прием работ	4. Прием, классификация работ	12 месяцев	1 координатор
	5. Первичная оценка работ	3 дня	Зам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУ
Выбор лучших работ	6.Вторичная оценка работ	8 дней	Конкурсная комиссия
	7. Окончательный отбор работ	1 день	Конкурсная комиссия
	8.Утверждение решений Конкурсной комиссии	1 день	Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
	9.Объявление победителей	1 день	Зам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУ
	Продолжение таблицы 8
	10.Церемония вручения дипломов	1 день	Зам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУ
Примечание - Разработано автором на основе источника [57].

Таким образом, на подготовку и реализацию процесса «Конкурс G-global» в итоге тратится 48 недель или 12 месяцев. Самые продолжительные операции - «Прием и классификация работ» и «Информирование о конкурсе».

Председатель Исполнительного органа ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» ответственен в сроки предоставить информацию о составе Конкурсной комиссии, Положении о Конкурсе; назначить координаторов по конкурсу, определить сроки проведения конкурса. Конкурсная комиссия должна быть представлена, минимум, 5 странами-учредителями ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Она ответственна провести окончательную оценку работ и выявить победителей. Зам.Председателя ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» отвечает за проведение конкурса, информирование конкурса, вручение победителей. В подчинение ему предоставляются 2 координатора:

§ Первый координатор ищет, переводит на 2 языка, публикует последние новости об экономике, политике и достижениях науки; составляет пресс-релизы о ходе работ по конкурсу; оповещает СМИ о предстоящих брифингах и т.д.

§ Второй координатор следит за бесперебойной работой сайта, цензурой и администрирует его;

§ Зам.Председателя организовывает встречи членов Конкурсной Комиссии; совещания ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» по ходу работ конкурса.

Однако деятельность второго координатора - системного администратора в «Описании процесса» (Таблица 8) отсутствует, что говорит о неэффективном построении, вследствие чего - работе процесса. В марте 2012 процесс «Конкурс G-global» был изменен по нашим рекомендациям.

Для эффективной работы мы предложили разделить работу процесса на три категории:

ь Управленческая деятельность - информационное совещание, утверждения результатов конкурса;

ь Основная деятельность - поступление материалов, оценка материалов, награждение победителей;

ь Вспомогательная деятельность - информирование, администрирование.

Опишем новый процесс, разбив его на мелкие составляющие (таблица 9). Из таблицы 9 видно, что вспомогательная деятельность протекает наравне с основной деятельностью. Время процесса «вторичной оценки» было сокращено с 8 до 5 дней - это объясняется тем, что в первом варианте три дня могли уйти на выходные дни, что совсем неэффективно. Оптимальным было сократить процесс до рабочей недели.

В итоге, продолжительность процесса «Конкурс G-global» было сокращено на 7 дней или 1 неделю. Благодаря новому описанию процесса, деятельность второго координатора заметна.

Таблица 9.

Описание нового процесса в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Подпроцесс	Операция	Время выполнения	Ответственный
Информационное совещание	1. Определение сроков конкурса, Положения о Конкурсе	4 дня	Зам.Председателя ОЮЛ АЕЭКУ
	2. Утверждение Положения о Конкурсе	1 день	Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
	3. Утверждение членов Конкурсной комиссии		Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
	4. Назначение координаторов		Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
Утверждение результатов	1.Встреча с Конкурсной комиссией	1 день	Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
	2. Оглашение Комиссией результатов		Конкурсная комиссия
	3. Обсуждение		Зам.Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
	4. Подписание итоговых решений		Председатель ОЮЛ АЕЭКУ
Поступление материалов	1.Добавление материала на сайт	46 недель	1 координатор
	2. Проверка администратором материала		2 координатор
	3. Обсуждение участниками материала		1 координатор
Оценка работ	1. Первичная оценка работ

Подобные документы

• Оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества предприятия (на примере ОАО "Балаковорезинотехника")

  Сущность, понятие и содержание менеджмента качества. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Балаковорезинотехника". Анализ системы менеджмента качества на предприятии, пути улучшения оценки результативности и эффективности его процессов.
  
  курсовая работа [2,7 M], добавлен 17.02.2011
  

• Методика оценки результативности СМК

  Процедура анализа результативности системы менеджмента качества на основании документов, поступающих на совещание высшего руководства. Основные процессы СМК. Методология расчёта комплексной оценки результативности. Поэтапный расчёт количественной оценки.
  
  курсовая работа [165,6 K], добавлен 26.04.2013
  

• Аккредитация органов по сертификации и испытательных лабораторий

  Оценка результативности системы менеджмента качества. Основные положения, этапы реализации и аналитические возможности модели индексного нормирования оценки результативности. Работы по аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий.
  
  контрольная работа [25,6 K], добавлен 08.09.2010
  

• Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

  Что такое система менеджмента качества. Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК). Стандарты ИСО серии 9000. Выбор стратегии внедрения cтaндapтов. Организация работ по созданию СМК. Реализация принципов менеджмента качества.
  
  дипломная работа [511,9 K], добавлен 18.10.2015
  

• Анализ и оценка эффективности и результативности системы менеджмента качества ОАО "Омскшина"

  Сущность и содержание системы менеджмента качества - системы, созданной на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества. Анализ системы управления качеством, оценка ее эффективности и результативности, перспективы развития.
  
  дипломная работа [570,2 K], добавлен 10.01.2012
  

• Управление качеством

  Экономические проблемы, сущность качества и управление им. Эволюция теории и практики управления качеством. Принципы и функции менеджмента качества. Статистические методы контроля, стандартизация. Разработка и внедрение системы управления качеством.
  
  курс лекций [1,8 M], добавлен 14.11.2013
  

• Анализ эффективности системы менеджмента качества в ОАО "Балаковорезинатехника"

  Организация проектирования, сертификация и общие требования к системе менеджмента качества. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества по результатам проведения аудита.
  
  контрольная работа [593,0 K], добавлен 19.04.2013
  

• Система управления качеством на предприятии

  Проблема качества продукции и услуг. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества и её последующая сертификация. Полномочия, права и ответственность за управление процессом. Ответственность за контроль.
  
  курсовая работа [38,7 K], добавлен 30.05.2014
  

• Анализ системы менеджмента ИЛ ТОО "Восход". Разработка процесса менеджмента "Внутренние проверки"

  Создание и внедрение системы менеджмента качества в организации. Анализ системы менеджмента качества: управление документацией, несоответствиями, записями, оборудованием. Действие системы контроля качества результатов испытаний в лабораторных условиях.
  
  курсовая работа [586,6 K], добавлен 10.06.2019
  

• Стратегия и тактика руководства предприятия по разработке и внедрению системы менеджмента качества на примере ОАО "Лента"

  Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".
  
  реферат [27,0 K], добавлен 06.10.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам