Совершенствование организационной структуры управления на предприятие на основе процессного подхода

- Реинжиниринг в компании никогда не проводится "снизу-вверх", он

всегда проводится "сверху-вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно проведен руководителями (менеджерами) нижнего и среднего уровня.

Первая причина состоит в том, что эти менеджеры не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места.

Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению роли и влияния того или иного менеджера. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но препятствовать ему.

3.2 Этапы проведения реинжиниринга бизнеса

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

- Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

- Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент;

- Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется моделирование и тестирование новых процессов;

- Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в

бизнес.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не

последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются.

3.3 Организационные аспекты реинжиниринга

Рассмотрим возможные организационные изменения, которые могут происходить в компании в результате проведения реинжиниринга.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые ранее были разбиты на отдельные части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении. Член команды несет (совместно с другими членами команды) ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной, так как из нее устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

Изменяются требования к подготовке сотрудников. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того увеличение эффективности узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

Изменяется распределение ролей между сотрудниками компании.

Новая организационная структура компании строится на управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами. В ней можно выделить несколько типовых ролей сотрудников.

Руководитель компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой компании между руководителем и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

Владелец ресурса имеет долговременные права и несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.

Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс.

Оператор процесса является исполнителем, которого владелец процесса приглашает к себе на работу и с которым заключает соглашение.

Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Рисунок 1- Структура новой компании:

ВР - владелец ресурса;ВП - владелец процесса; О - оператор процесса

Участники проведения реинжиниринга. Для осуществления проектов, связанных с реинжинирингом, рекомендуется следующий состав участников:

- Лидер проекта - член руководства предприятия, который возглавляет организацию и проведение работ, связанных с проектом;

- Менеджер проекта - ведущий специалист предприятия, отвечающий за поддержку методик и инструментариев реализации проекта и выполняющий оперативное управление проектом;

- Команда проекта - группа специалистов (сотрудники предприятия, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны), участвующие в реализации проекта;

- Владельцы процессов - менеджеры (руководители подразделений), отвечающие за обновляемые бизнес-процессы;

- Руководящий комитет (steeringcommitee) - комитет, образованный из представителей руководства предприятия с целью определения общей стратегии и контроля выполнения работ по проекту.

Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду проекта для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием менеджера проекта и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта (рис.1.2).

Моделирование бизнес-процессов. При анализе существующего и разработке нового бизнеса важную роль играет построение моделей компании и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью детализации процессов, формой их представления, учетом только статических или также динамических факторов и др. Следует отметить, что все известные подходы к моделированию бизнеса принадлежат к семейству методов моделирования сложных информационных систем.

Модель компании в общем случае представляет собой совокупность функциональной, организационной и информационной моделей:

- Функциональная модель описывает совокупность функциональных подсистем и связей, отражающих порядок взаимодействия подсистем при функционировании компании или ее подразделений;

- Организационная модель описывает состав и структуру подразделений и служб компании;

- Информационная модель описывает потоки информации, существующие в функциональной и организационной моделях.



Рисунок 2 - Структура управления проектами, связанными с проведением реинжиниринга

3.4 Информационные системы поддержки новых бизнес-процессов

Выше отмечалось, что использование новых информационных технологий является неотъемлемой частью реинжиниринга. При этом модели новых бизнес-процессов непосредственно реализуются в среде информационной системы поддержки (ИСП) нового бизнеса. Важность ИСП состоит не только в том, что она является необходимым элементом реинжиниринга, а еще и в том, что зачастую применение ИСП во многом определяет технологию ведения нового бизнеса. ИСП представляет собой специально разрабатываемое программное обеспечение - программную систему, которая строится на основе применения соответствующих инструментальных средств.

В сфере проектирования новых изделий роль ИСП играют конструкторские системы автоматизированного проектирования (САПР-К). В сфере технологической подготовки производства роль ИСП играют автоматизированные системы технологической подготовки производства (АСТПП).

К инструментальным средствам создания САПР-К и АСТПП относятся CAD/CAM, CAE и PDM-системы. При этом CAD/CAM и САЕ-системы становятся средствами для автоматизации выполнения проектных процедур, а PDM-система - средством для управления процессами проектирования и подготовки производства. Одновременно PDM-система является базовым средством, с помощью которого реализуется единое информационное пространство для всех этапов жизненного цикла изделия (ЖЦИ).

Наиболее мощные и полнофункциональные комплексы CAD/CAM/ CAE/PDM получили название PLM-решений (ProductDataManagement -управление данными об изделии).

3.5 Построение бизнес-процессов, обеспечивающих минимизацию стоимости изготовления изделия

Выше отмечалось, что проведение реинжиниринга невозможно без понимания предметной области и сущности протекающих в ней бизнес-процессов. Мной была рассмотрена общая структура и состав бизнес-процессов проектирования нового изделия. Здесь мы более детально рассмотрим процессы отработки изделия на технологичность, направленные на минимизацию стоимости изготовления изделия.

Отработка изделия на технологичность представляет собой выбор таких проектных решений, которые обеспечивают снижение стоимости изготовления изделия и одновременно улучшают, или по крайней мере не ухудшают, его качество.

Отработка на технологичность выполняется в течение всей разработки изделия. Она начинается на фазе разработки концепции, когда технические требования становятся известными. При выборе концепции изделия стоимость изготовления почти всегда является одним из критериев, на основании которых принимается решение - даже если оценка стоимости в значительной мере субъективна и неточна. На фазе системного проектирования изделия принимаются решения о том, как структурировать изделие на различные модули, базируясь в основном на оценках стоимости и сложности изготовления. Точные оценки стоимости становятся доступны на фазе детального проектирования, когда еще большее число решений принимается с учетом аспектов, связанных с изготовлением.

3.6. Методика отработки на технологичность, состоит из следующих пяти шагов:

- Оценка стоимости изготовления;

- Уменьшение стоимости компонент;

- Уменьшение стоимости сборки;

- Уменьшение затрат на обеспечение;

- Рассмотрение влияния технологичности на другие факторы.

Как показано на рис. 3, отработка на технологичность начинается с оценки стоимости изготовления изделия. При оценке определяются основные составляющие стоимости - стоимость компонент, стоимость сборки и затраты на обеспечение процессов производства. На последующих трех этапах рассматривается возможность уменьшения каждой из этих составляющих. Этот процесс является итеративным. На практике пересчет оценки стоимости и улучшение проектных решений может выполняться десятки раз до того, как результат будет сочтен удовлетворительным. По мере того, как проектные решения совершенствуются, отработка на технологичность может быть продолжена даже на этапе создания опытного образца изделия. В некоторый момент проектирование «замораживается» и последующие модификации будут носить характер инженерных изменений или будут отложены до выпуска новой версии изделия.



Рисунок3 - Процесс отработки на технологичность

Оценка стоимости изготовления. Входами этой модели являются материалы, поставляемые компоненты, действия работающего персонала, энергетические ресурсы и производственное оборудование.

Выходами модели являются конечная продукция и отходы. Стоимость производства представляет собой сумму всех затрат на входные воздействия системы и на утилизацию произведенных системой отходов. Для оценки стоимости обычно используется стоимость изготовления изделия, которая определяется как частное от деления общей стоимости производства за данный период (квартал или год) на число произведенных за этот период изделий. Этот простой подход на практике усложняется необходимостью

ответа на следующие вопросы:

Рисунок 4 - Упрощенная модель производственной системы

- Где проходят границы производственной системы? Должно ли входить в нее сервисное обслуживание? Что следует относить к действиям персонала?

- Как учитывать долю изделия в затратах на дорогостоящее технологическое оборудование, которое потом остается и используется в течение многих лет?

- Как распределяются затраты по отношению к нескольким видам продукции, выпускаемым одновременно в больших производственных системах?

- Как оценить затраты на управление производственными процессами?

На рис.5 показано разделение стоимости изготовления изделия по ряду категорий. В соответствии с этой схемой, стоимость разделяется по трем основным категориям:



Рисунок5- Составляющие стоимости изготовления изделия

- Стоимость компонент: Компоненты изделия (часто также называемые деталями) могут включать в свой состав стандартные компоненты, приобретаемые у поставщиков. Примерами стандартных компонент могут служить сервомоторы, переключатели, электронные чипы, винты. Все другие компоненты изготавливаются с использованием необходимых материалов (сталь, пластмасса и др.) на собственных производственных мощностях или изготавливаются поставщиками на основе имеющейся проектной документации;

- Стоимость сборки: Как известно, в дискретном производстве изделие собирается из деталей и узлов. Процесс сборки почти всегда требует трудовых затрат персонала, а также использования специального оборудования и оснастки;

- Накладные расходы: Накладные расходы присутствуют в расчете любой стоимости. Их можно разделить на расходы на обеспечение и косвенные расходы. Расходы на обеспечение являются затратами, связанными с хранением материалов, гарантийными обязательствами, приобретением и доставкой компонент, обслуживанием оборудования. Все эти расходы существенно зависят от сложности и от состава изделия.

Косвенные расходы не могут быть непосредственно связаны с изготовлением конкретного изделия, хотя они присутствуют в любом бизнесе.

Например, содержание штата охраны или оплата аренды здания являются косвенными расходами, так как они распределены между разными видами продукции и их трудно отнести к конкретному изделию. Так как подобные расходы конкретно не связаны с разработкой изделия, то они не являются важными и для отработки на технологичность.

Другим способом классификации производственных затрат является их разделение на фиксированные и переменные затраты. Фиксированные затраты могут быть определены на основании заранее известных сумм, которые не зависят от того, какое количество изделий будет произведено.

Приобретение пресс-формы может служить примером фиксированных затрат. Независимо от числа деталей, изготавливаемых с помощью пресс-формы, ее стоимость остается неизменной. Другим примером является стоимость наладки производственного оборудования, необходимого для сборки электродвигателя. Эта стоимость также является фиксированной, независимо от того, сколько электродвигателей будет собрано. Однако, несмотря на терминологию, не бывает фиксированной, в полном смысле этого слова, стоимости. Если мы решим увеличить производство продукции четыре раза, то нам могут понадобиться другие производственные мощности. И наоборот, мы можем объединить два сборочных участка, если мы не можем эффективно их использовать в случае резкого снижения выпуска продукции. При рассмотрении стоимости как фиксированной, следует учитывать примерные объемы и предполагаемые временные интервалы производства.

В отличие от фиксированных, переменные затраты находятся в прямой зависимости от числа произведенных изделий. Например, стоимость использованных материалов прямо пропорциональна числу изготовленных изделий. Стоимость работ по сборке также может иногда рассматриваться как переменные затраты, потому что многие компании могут регулировать численность занятого сборкой персонала, переключая людей на другую работу.

Оценка стоимости стандартных компонент. Стоимость стандартных компонент оценивается либо путем их сопоставления с уже используемыми аналогичными компонентами, либо на основании прейскурантов (прайс-листов), взятых у поставщиков. Стоимость второстепенных компонент, таких как крепежные элементы или пружины, обычно оценивается на основании имеющегося опыта, тогда как стоимость основных компонент обычно оценивается с использованием прайс-листов. При их использовании важно иметь четкое представление о приобретаемом количестве компонентов. Например, при покупке 10 винтов стоимость одного винта по прайс-листу может быть в несколько раз выше, чем при покупке 100 000 винтов.

Оценка стоимости нестандартных компонент. Нестандартные компоненты, которые являются деталями или узлами, спроектированными специально для данного изделия, могут быть изготовлены или самой компанией - производителем, или поставщиком. При производстве большинства таких компонент используются те же самые технологии, что и при производстве стандартных компонент (инжекционное литье, штамповка, механическая обработка и др.); однако, нестандартные компоненты отличаются тем, что предназначены специально для конкретного вида изготавливаемой продукции.

Стоимость исходного материала можно оценить путем расчета массы детали и учета процента отходов (например, от 5% до 50% при инжекционном литье, или от 25% до 100% при вырубке из листового металла), после чего суммарная масса материала для одной детали умножается на стоимость единицы материала. Затраты на процессы изготовления включают в себя как стоимость выполнения производственных операций, так и стоимость использования производственного оборудования. Оценка времени, необходимого для выполнения производственной операции, обычно требует опыта по использованию данного оборудования. Однако, полезно иметь представление о средней стоимости наиболее употребительных производственных процессов.

4. Визуальное и имитационное моделирование бизнес-процессов

Мной отмечено, что при анализе существующего и разработке новогобизнеса важную роль играет построение моделей компании и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью детализации процессов, формой их представления, учетом только статических или также динамических факторов и др.

Одним из наиболее мощных средств, позволяющих выполнять не только графическое (визуальное), но и имитационное моделирование бизнес-процессов, является система Adonis. Рассмотрим ее основные возможности.

Виды моделей и режимы работы системы. Система Adonis поддерживает функциональные, информационные и организационные модели.

Функциональные модели описывают бизнес-процессы предприятия, информационные - потоки документов, организационные - структуру предприятия, отделов, субординацию служащих.

Работа с системой Adonis начинается с создания новой модели (диаграммы) или открытия уже существующей. В первом случае система предлагает выбрать вид создаваемой модели. Это может быть карта компании (Companymap), модель бизнес-процессов (Businessprocessmodel) или модель документов (Documentmodel). Моделирование можно начинать с создания диаграммы любого вида. Однако приоритетное положение занимают модели бизнес-процессов - в них задаются связи с документами и диаграммами рабочей среды.

Верхним уровнем описания (первой моделью) является карта компании, она содержит наименование проекта и является ссылкой на модель бизнес-процессов, представляющую собой следующий уровень детализации. Структура представления атрибутов карты компании, или «записной книжки» элементов (Notebook) Adonis, представляет собой несколько закладок:

- Description - описание элемента;

- Input/output - входная и выходная документация (базовая и генерируе-

мая документация проекта);

- Simulationresult - результаты имитационного моделирования (все параметры доступны только для просмотра).

Характеристиками процесса (process) карты компании являются:

- Name - название элемента;

- Referenceprocess - ссылка на присоединенную модель бизнес-процессов (данная ссылка позволяет перейти к детальной диаграмме процесса);

- Openquestions - перечень вопросов, актуальных для данного процесса.

Тело проекта представляет собой набор функциональных моделей,

описывающих выбранный бизнес-процесс. Теоретически можно весь бизнес-процесс описать в одной диаграмме, но тогда она перестанет быть наглядной. Поэтому создается несколько моделей, связанных между собой.

5. Функциональное моделирование

Для создания модели бизнес-процессов необходимо выбрать в горизонтальном меню Model / New. В открывшемся окне «Createnewmodel» следует указать тип «Businessprocessmodel», название, номер версии и обязательно группу (modelgroup). В результате этих действий на экране появится модуль создания и редактирования диаграмм деятельности.

В правой части экрана расположена панель инструментов, содержащая возможные элементы для данного типа модели. Выбор компонентов может быть расширен при указании View/Mode/Allmodelingobjects. Элементы разделяются на два типа: блоки и соединители (табл. 5.1).

Построение модели должно соответствовать системным (обязательным) и рекомендуемым правилам. К первой группе требований относятся следующие:

- модель бизнес-процессов обязательно должна содержать элементы начала и конца процесса;

- процесс, представленный на диаграмме, не должен быть цикличным;

- модель не должна содержать изолированных вершин, любой функциональный элемент должен быть связан с предыдущим и последующим блоком (процессом);

- если процесс содержит параллельно выполняемые действия, то для визуализации этих участков на диаграммах в Adonis должны быть использованы элементы разветвления и объединения процессов;

- если на модели имеются блоки-подпроцессы, то перед выполнением анализа необходимо в соответствующем поле notebook указать связанную с ним подпрограмму, иначе система прервет выполнение расчетов и укажет на ошибку;

- в случае процесса с параллельными участками (операциями) при задании переменных они должны быть объявлены как глобальные (в notebook/variablescore/global);

- для выполнения расчетов следует задать все необходимые для этого параметры и указать все сопутствующие модели;

- каждый блок на диаграмме должен иметь уникальное имя, так как все события отличаются местом, временем исполнения или исполнителями;

- при построении модели необходимо указывать операции, связанные с получением и сдачей заданий, документов и пр.

Необходимо отметить, что на практике функции на моделях зачастую

изображаются без указания управляющих элементов (выдача распоряжение или заданий на выполнение работ). Таким образом, теряются этапы типа комплектования и перемещения, которые в свою очередь зависят от элементов, связанных с планированием и составлением графиков выполнения работ. Учет управляющих компонентов может значительно изменить функциональную модель. Отсутствие указанных операций на диаграмме существенно снижает ценность функционального анализа и может привести к серьезным ошибкам при оценке его результатов.

К рекомендуемым правилам относятся следующие:

- диаграмма должна быть наглядной и легко читаемой;

- при разработке модели необходимо ее детализировать в той степени, какая требуется для описания поставленной задачи, но не более;

- не следует перегружать диаграмму, рекомендуется использовать минимальное количество блоков (без нарушения смыслового наполнения модели); все участки, составляющие законченную часть процесса, необходимо представлять в виде подпрограмм, однако они должны являться логически законченными моделями, понятными сами по себе, а не только в контексте предыдущих разработок;

- при необходимости следует элементы модели сопровождать комментариями.

Помимо графической формы отображения модели, существует еще и табличная форма. Она представляет собой перечень всех блоков и соединителей с указанием количества этих элементов на диаграмме. Кроме того, при указании на панели инструментов конкретного компонента, на экране отображается таблица, содержащая список всех элементов данного вида для этой диаграммы с перечислением всех параметров.

6. Информационные системы поддержки новых бизнес-процессов

Отмечено, что в сфере проектирования новых изделий вкачестве ИСП выступают конструкторские системы автоматизированного проектирования (САПР-К), а в сфере ТПП - автоматизированные системы ТПП (АСТПП). При этом САПР-К обычно охватывает этапы начиная от технических требований и заканчивая выпуском конструкторской документации. Поскольку архитектура и состав функций таких САПР-К существенно зависят от вида проектируемого изделия (например, проектирование электронного микроскопа во многом принципиально отличается от проектирования мобильного телефона), здесь и в последующих разделах мы будем рассматривать методологию построения АСТПП как более инвариантной, в сравнении с САПР-К, системы.

Выделим наиболее существенные (глобальные) факторы, влияющиена методологию построения АСТПП.

Первым из таких факторов являетсяиспользуемая методология построения сложных информационных систем.

Вторым фактором является совокупность характеристик рассматриваемой(автоматизируемой) предметной области, т. е. совокупность тех характеристик современного производства, которые существенно влияют на методыавтоматизации. И наконец, так как АСТПП является программной системой.

Третьим глобальным фактором можно считать совокупность используемых инструментальных средств.

7. Основные преимущества использования процессно-ориентированного подхода

Специалисты в области процессного управления выделяют следующие основные преимущества использования процессно-ориентированного подхода:

- высокая мотивоемкость. Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

- снижение нагрузки на руководителей, поскольку ответственность

распределяется между владельцами процессов;

- высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;

- высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;

- значительное снижение значимости и силы действиябюрократического механизма, что позволяет экономить временные ифинансовые ресурсы;

- высокая прозрачность системы управления, а также упрощениепроцедур координации, организации и контроля;

- возможность глубокой комплексной автоматизации.

То есть в основе процессного управления определяющим являетсябизнес-процесс. В самом этом понятии ничего принципиально нового нет -бизнес-процессы всегда существовали в экономике обмена. Определениюбизнес-процесса посвящены труды многих исследователей.

8. Идентификация типов процессов

На предприятии можно идентифицировать следующие типы процессов:

- процессы менеджмента организации включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, установлению финансовойполитики, постановке задач (целей), обеспечению доступности необходимыхресурсов, а также анализ этих процессов руководством;

- процессы управления ресурсами включают процессы поставкиресурсов, необходимых для процессов управления организацией, созданияпродукции и измерений;

- процессы измерения, анализа и улучшения включают те процессы, которые необходимы, чтобы измерять и собирать данные для анализа характеристик и улучшения эффективности и результативности. К ним относятся процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия. Эти процессы входят составной частью в процессы менеджмента, управления ресурсами и создания продукции.

Вспомогательные процессы в свою очередь целесообразно разделить на процессы 1-го уровня и процессы 2-го уровня.

Идентификация бизнес-процессов в соответствии с моделью(алгоритмом) описания бизнес-процесса, включающей: наименование процесса, код процесса, содержание, цель, функции, место процесса в ряду других процессов, порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма, владельца процесса, нормативы, входы, выходы, ресурсы, измеряемые параметры процесса, плановые показатели, необходимые ресурсы. Учитывая параметры, необходимые для характеристики процесса соискателем предложена следующая модель для описания бизнес-процесса

9. Оценка эффективности внедрения бизнес-процессов

Оценку эффективности внедрения бизнес-процессов на предприятии предлагается проводить по следующему алгоритму:

- выбор и расчет показателей эффективности бизнес-процессов

предприятия в соответствии с поставленными стратегическими задачами и целями;

- выбор и расчет показателей результативности бизнес-процессовпредприятия и сравнение полученных показателей с рекомендуемыми;

- расчет комплексных показателей результативности и эффективности, определение рентабельности функционирования предприятия;

- анализ показателей рентабельности в динамике (за несколько лет) ивыявление корреляционной связи с комплексными показателямиэффективности и результативности по каждому из процессов.

Если не представляется возможным определить частные показателирезультативности и эффективности по бизнес-процессам и субпроцессам, предлагается определение комплексного показателя на базе финансовых коэффициентов - показателей результативности и эффективности управления, характеризующих процессное управление.

В состав проекта реорганизации предприятия обычно включают:

- определение (уточнение) миссии и постановку стратегических целей,

- комплексную диагностику,

- программу/бизнес-план реформирования,

- разработку новой снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой и инвестиционной политики,

- разработку новых моделей бизнес-процессов,

- персональный менеджмент (определение должностной ответственности (центров ответственности) и внедрение бюджетирования (как системы финансового планирования по результатам).

9.1 Оценка эффективности проведённых изменений организационной структуры по основным критериям конкурентоспособности

Совершенствование управления деятельностью промышленной организации не может быть без ее самооценки по основным критериям конкурентоспособности, а именно инновационности, адаптивности, оптимальности распределения собственных совокупных ресурсов и результативности.

- Инновационность (динамизм) системы -- способность регулярно осуществлять технологические и организационные изменения во внутренней среде системы, то есть способность к её систематическому обновлению.

- Адаптивность (гибкость) системы -- способность адекватно реагировать на изменения внешних условий и внутренних факторов, регулировать их зависимость от них, что определяется скоростью приспособления к ним.

- Оптимальность распределения собственных совокупных ресурсов (с учетом приоритетности процессов, протекающих внутри системы) и установление оптимального соотношения между различными видами совокупных ресурсов, составляющих конкурентный потенциал.

- Результативность - достижение заявленных в деятельности целей, определяемых качественными и количественными параметрами.

Заметим, что все эти факторы ориентированы на менеджмент процессов и определяют необходимость трех этапов исследования:

1 этап. Сопоставление с лучшими организациями по национальной премии - бенчмаркинг.

2 этап. Адаптация модели, адаптация организации предлагает моделирование средств непрерывного совершенствования системы управления.

3 этап. Кроссдиагностика, определение причин низких результатов. Эта работа проводится группой консультантов по каждому бизнес-процессу в отдельности с анализом всех составляющих его операций

Выявление конкурентоспособности предприятий отрасли представляет значительную трудность в связи с закрытостью информации о показателях конкурентов. Для определения конкурентоспособности предприятий нами был использован метод, базирующийся на анализе коэффициентов, характеризующих экономический потенциал организации. Он предполагает расчёт интегрального показателя путем сравнения фактических значений маркетинговых параметров деятельности организации с нормативными.

Процесс реализации системы бюджетирования состоит из этапов:

- планирование разработки системы управления денежными потоками;

- анализ денежных потоков в предшествующем периоде;

- оптимизация денежных потоков на основе полученных результатов;

- планирование денежных потоков предприятия по отдельным их видам;

- обеспечение эффективного контроля над денежными потоками предприятия.

9.2 Факторы снижающие эффективность работы организационных структур, причины их возникновения и пути устранения

Факторы снижающие эффективность работы организационных структур	Причины и пути устранения негативных факторов
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть	Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие групповщины	Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий
Крах в период экономического кризиса	Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы	Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей
Разрыв между управленческими уровнями	В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.
Отсутствие контроля по уровням управления	Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
“Самолюбование организации”	Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

Причины препятствующие внедрению в практику управления российскими предприятиями эффективных методов управления организациями:

- сокращение производственных операций предполагает сокращение работников предприятия. В условиях скрытой безработицы работники всеми силами препятствуют внедрению эффективных методов управления, т.к. для них это становится угрозой лишения средств к существованию;

- наряду с упрощением системы управления организацией зачастую происходит повышение интенсивности труда, что увеличивает нагрузку на работников предприятия. Возникает необходимость преодоления инертности и лени, что требует новых эффективных инструментов управления.

К недостаткам следует отнести: отсутствие концепции, стратегии и программы развития продовольственного рынка с реально достижимыми целями; перманентное отставание в разработке, бессистемность и несовершенство нормативно-правового обеспечения регулирования экономики; разрушение системы воспроизводства производственного потенциала (в первую очередь, его активной части) вследствие низкой инвестиционной активности; рост инфляции и отсутствие нормального инвестиционного климата в реальном секторе экономики; предпочтение текущих расходов в ущерб капитальным; неэффективную и несправедливую приватизация государственной собственности, общенародного достояния; ослабление регулирующей роли государства в ценовой политике; низкую правовую дисциплину, недостаток или полное отсутствие экономической этики на всех уровнях менеджмента.

Пути внедрения в практику управления российскими предприятиями эффективных методов управления организациями:

- используя богатую ресурсную базу Российской Федерации необходимо открывать новые предприятий на основе новейших технологий производства и управления, что предполагает формирование системы подготовки кадрового состава и совершенствование системы среднего, среднего специального и высшего образований. На начальном периоде работы новых предприятий необходимо внедрить систему наставничества, когда обучение происходит непосредственно на рабочем месте. Эта система обучения зарекомендовала себя, как наиболее эффективная, позволяющая за короткое время проводить качественную подготовку специалистов;

- внедрение системы проведения аттестационных комиссий на предприятиях для всех участников организации позволяет дисциплинировать и сплотить всех сотрудников на быстрое и правильное внедрение эффективных методов управления. Работа аттестационных комиссий должна быть направлена на получение возможности повышения заработной платы сотрудников, формирования благоприятной и комфортной атмосферы в трудовых коллективах. Что позволит снять противоречие между целями участников организации и частично решит вопрос правильного мотивирования;

- система материального поощрения работников за подготовку рационализаторских предложений;

- комплексный подход предполагает постоянный поиск новых инструментов управления, их применение и выбор наиболее эффективных. Система обобщения лучшего (передового) отечественного опыта и применение его на других предприятиях отрасли предполагает активизацию в этом направлении работы отраслевых министерств и специальных средств массовой информации;

- адаптация лучших современных методов управления других стран предполагает быструю адаптацию на российских предприятиях путём замены иностранных терминов на русские, понятных руководителям и рабочим. Это позволит снять барьер непонимания и неприятия. Например «Бенчмаркинг» на «Передовой опыт», «Реинжениринг» на «Совершенствование», «Партисипативность» на «Вовлечение» и т.д.;

- система сравнения результатов труда структурных подразделений активно применяется на предприятиях Соединённых Штатов и Японии. На многих российских предприятиях слово «Соревнование» прочно ассоциировано с социалистическим соревнованием, а поскольку слово «социализм» стало не модным, то и отказались от такого эффективного метода управления, как соревнование и подведение итогов работы еженедельно в бригадах, ежемесячно в цехах и ежеквартально на предприятии. Во время подведения итогов происходит осмысление проделанной работы и открытие перспективы. Сотрудником осознаётся его роль в выполнении миссии предприятия. Происходит обмен мнениями, поиск наиболее эффективных методов работы, формируются и ставятся задачи перед подразделением на следующую неделю, месяц и т.д. Практическое применение данных инструментов на российских предприятиях показывает их жизнеспособность и правильность. Понятные инструменты в повышении эффективности и производительности труда дают нужный результат;

- правильное проведение служебных совещаний в структурных подразделениях предполагает вовлечение всех сотрудников в совершенствование системы управления. Перед совещанием за 3-4 дня до всех участников доводится перечень рассматриваемых вопросов, в том числе и вопросы по совершенствованию организационной структуры. На совещании при обсуждении предложений участников вырабатывается общее единое мнение по внедрению новых методов и подходов. После проведения совещания готовятся документы, согласовываются и доводятся до участников, как директивные указания в виде приказа, распоряжения или алгоритма. В результате все участники воспринимают данные указания как свои собственные, т.к. они непосредственно участвовали в их обсуждении и их предложения также учтены. Происходит вовлечение сотрудников в процесс совершенствования структуры управления, предупреждается возможность возникновения случаев непонимания происходящих процессов отдельными участниками;

- формирование организационной (корпоративной) культуры позволяет сформировать единое информационной поле предприятия, объединить всех участников процесса в одну организацию. Организационная культура пронизывает всю организационную структуру, позволяет вовлекать всех участников в решение задач и достижение поставленных целей.

Комплексный подход в поиске и применении эффективных методов управления позволяет в короткие сроки решать задачи совершенствования организационной структуры управления.

Практика работы предприятий показывает, что там, где за формой видят её содержание, понимают важность не только того «что делать», но и «как делать» и «для чего» внедрение лучших методов управления воспринимается с энтузиазмом.

Бизнес-процессы могут выделяться по следующим критериям: по результату, по объекту управления, по клиентам, по продукту и другим. Структуризация деятельности бизнес-единиц сельскохозяйственных предприятий позволяет выявлять направления совершенствования технологий, управления и разрабатывать мероприятия по устранению «узких мест», вносить корректировки в имеющуюся структуру управления, а также пересматривать полностью механизм управления предприятием.

10. Общие принципы совершенствования организационной структуры управления на основе процессного подхода

Под совершенствованием организационной структуры управления на предприятии на основе процессного подхода подразумевается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности - стоимость, качество и темпы. При этом компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

В приведенном определении понятия «совершенствование» присутствует требование радикальности преобразований бизнес-процессов. Однако с того момента, как это определение было сформулировано в методологии совершенствования организационной структуры управления на основе процессного подхода и посвященных этой теме работам требование радикальности стало смягчаться. Действительно, во многих случаях трудно четко определить, какие преобразования являются радикальными, а какие - нет. Кроме того, сложность проведения изменений зачастую приводит к длительным срокам их проведения, а в этих условиях понятие радикальности частично утрачивается.

Принципы построения организационной структуры на основе процессного метода:

- надёжность прохождения информации по всем каналам;

- оперативность прохождения информации;

- полнота и достоверность информации;

- наличие полноправных обратных информационных каналов;

- двухсторонние горизонтальные информационные каналы;

- определение приоритетности информационных сигналов.

Требования к организационной структуре предприятия:

- соответствие организационному устройству предприятия; сосредоточение на каждой ступени и в каждом звене необходимых функций, недопущение дублирования управленческих работ;

- эффективное сочетание линейных, функциональных связей соподчинения, централизации и децентрализации функций управления, обеспечивающее возможность адаптации к изменениям внешней среды;

- сочетание единоначалия и коллегиальности, обеспечивающее возможности оперативной и гибкой адаптации к изменениям внутренней и внешней среды организации;

- быстрое движение и сохранение качества информации, не нарушающее нормы управляемости;

- экономичность, оперативность и надежность работы аппарата управления и исполнения технологических процессов.

Совершенствование управления определено состоянием отрасли, что во многом обусловлено не только прошлым развитием, но и ошибками проводимых реформ отрасли, аморфностью текущей региональной политики, потерей управляемости экономики в целом.

Здесь мы сосредоточимся на методологии проведения изменений, рассматривая его во многом безотносительно к степени глубины и скорости проведения соответствующих мероприятий.

Необходимость проведения совершенствования бизнес-процессов обуславливается спецификой современного рынка. Эту специфику можнократко охарактеризовать в виде совокупности следующих факторов:

- Производимая продукция перестала носить массовый характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп потребителей.

- Товары перестали быть “локальными”, их производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это наиболее выгодно.

- Резко выросла роль информационных технологий.

Создание единой информационной среды - один из наиболее важных этапов реструктуризации предприятия.

Во-первых, использование информационных технологий повышает качество и скорость принятия управленческих решений, что в условиях функционирования в открытой рыночной системе является немаловажным фактором повышения конкурентоспособности предприятия.

Во-вторых, позволяет выявить «узкие места» в бизнес-процессах организации и средства их устранения.

В-третьих, стимулировать работников эффективно выполнять производственные задания и планы.

В-четвертых, позволяет изыскивать новые возможности развития сельскохозяйственной организации, корректировать стратегию и концепцию развития предприятия.

Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности:

Создание (дизайн) бизнес-процессов

Для этого используется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы ("как есть"), а также создавать модели будущего. Модель включает в себя описание всех составляющих процесса - функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и последовательность действий, - таким образом, отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.

Изменение бизнес-процессов

Любые изменения условий ведения бизнеса - появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией - все это требует немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям - эффективный механизм управления бизнесом.

Анализ бизнес-процессов

Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распределение их по этапам), и другие, от которых может зависеть эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.

Оптимизация бизнес-процессов

Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, "узкие" места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов - постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы "начать все с нуля". Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется реинжинирингом.

Документирование бизнес-процессов

Все действия и изменения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой сетевые и линейные графики, диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе составляет репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.

Теперь добавим формулировку, которая, как нам кажется, наиболее точно определяет это понятие. Процесс - последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса: