В случае выявления указанных несоответствий и сбоев специалистами Исполнителя производятся работы по их устранению.

4 Анализ исходных бизнес-процессов на предприятии

4.1 Структура и исполняемые функции

В данной главе описывается структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» и бизнес-процессы, имеющие отношение к реализации нефтепродуктов с оплатой по пластиковым смарт-картам, имевшие место на начало проекта и вплоть до проведения реорганизации.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» имеет филиальную структуру, в которой можно выделить Управление и Филиалы. Управление находится в Хабаровске, Филиалы - в г.Комсомольск-на-Амуре, г.Облучье, г.Бикин, г.Биробиджан, г.Вяземский, с.Ленинское.

В каждом из перечисленных регионов (включая г. Хабаровск) функционирует нефтебаза (на территории и материальных ресурсах которой, собственно, и базируется Филиал) и сеть АЗС, а также существуют следующие структурно-функциональные блоки:

- аппарат управления;

- производственный блок.

Аппарат управления выполняет следующие функции:

1. Административные функции.

2. Коммерческие функции (маркетинг и продажи).

3. Функции финансового планирования.

4. Расчетные функции.

5. Управление персоналом.

6. Правовое обеспечение.

7. Хозяйственные функции.

Производственный блок выполняет функции:

1. Выполнение производственных операций по приему, транспортировке, хранению и отпуску нефтепродуктов и сопутствующих товаров через нефтебазы и АЗС.

2. Техническое обеспечение производственных операций.

3. Информационное обеспечение.

4. Обеспечение экологической и производственной безопасности.

5. Контроль качества.

Список выполняемых управленческих и производственных функций не является одинаковым для каждого регионального структурного подразделения. В Таблице 1 приведен перечень функций, выполняемых в том или ином Филиале. Если выполнение какой-либо функции не предусмотрено в Филиале, то соответственное функциональное обеспечение предоставляет Управление (Центральный офис в г. Хабаровске).

Пояснения к Таблице 1:

1. Коммерческие функции в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре и Биробиджане выполняют выделенные структурные единицы. В Хабаровске - Департамент по реализации нефтепродуктов и ресурсообеспечения (опт), Департамент по реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров через розничную сеть (розница). В Комсомольске-на-Амуре и Биробиджане - коммерческий отдел. В Ленинском, Вяземском, Бикине и Облучье коммерческие функции выполняет директор Филиала.

2. Функции финансового планирования в Хабаровске выполняют финансовый отдел и планово-экономический отдел. В Комсомольске-на-Амуре существует штатная единица - экономист. Во всех остальных Филиалах штатные экономисты и финансовые менеджеры отсутствуют.

3. В Филиалах Облучье и Ленинское отсутствует штатная единица - бухгалтер, что делает невозможным полноценное выполнение расчетных и учетных функций непосредственно в Филиале.

4. Правовое обеспечение Управления и Филиалов осуществляет юридический отдел, находящийся в Хабаровске.

5. Информационное обеспечение Управления и Филиалов осуществляет управление информационных технологий, находящееся в Хабаровске.

Таблица 1

Функции, выполняемые структурными подразделениями ОАО «Хабаровскнефтепродукт»
	№	Функция	Управление - Хабаровск	Филиал - Комсомольск-на-Амуре	Филиал - Облучье	Филиал - Бикин	Филиал - Биробиджан	Филиал - Вяземский	Филиал - Ленинское
Аппарат управления	1.	Административные функции
	2.	Коммерческие функции
	3.	Финансовое планирование
	4.	Расчетные функции
	5.	Управление персоналом
	6.	Правовое обеспечение
	7.	Хозяйственные функции
Производственный блок	1.	Выполнение производственных операций
	2.	Техническое обеспечение
	3.	Информационное обеспечение
	4.	Обеспечение экологической и производственной безопасности
	5.	Контроль качества

Необходимо также отметить, что имеющиеся на середину 2005 года документы, содержащие описания организационной структуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт», содержат разночтения. Так, «Сводная таблица основных данных по АЗС» включает информацию по Николаевскому, Ургальскому, Пузинскому и Совгаванскому Филиалам, которые в настоящий момент не входят в состав ОАО «Хабаровскнефтепродукт». Также, «Общая структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» содержит упоминание о Николаевском Филиале. Кроме того, в этом источнике указано, что одна штатная единица выполняет функции Директора Бикинской, Вяземской, Николаевской, Облученской и Ленинской нефтебаз, в то время как штатные расписания каждого из этих Филиалов включают штатную единицу «Директор». Данные факты говорят о том, что процесс документооборота в структуре не отлажен и, скорее всего, поддержанию подобной информации в актуальном состоянии просто не уделялось внимания.

В целом, распределение функций сотрудников ОАО «Хабаровскнефтепродукт» соответствует типовой модели бизнес-процессов. Однако, существуют и различия, которые могут оказать существенное влияние на развитие проекта АСБР:

Маркетинговые функции.

В организации отсутствует выделенный маркетинговый блок. В сущности, маркетингом занимаются те люди, которые выполняют и коммерческие функции. Вероятно, в связи с этим в организации отсутствует аналитическая информация по внешней и внутренней среде (а точнее - она представляет собой множество неструктурированной информации, бесполезной с точки зрения анализа). Предполагается, что аналитические функции выполняет привлечённая извне экспертно-аналитическая группа, однако пока результаты ее работы не могут быть использованы. Кроме этого, необходима регулярная маркетинговая работа (что уже не является функцией экспертно-аналитической группы, имеющей фиксированную «разовую» задачу разработки маркетинговой стратегии).

Коммерческие функции.

Если охарактеризовать кратко, то коммерческие функции распределены следующим образом: VIP-клиенты (категория I) - топ-менеджмент компании; крупные/средние клиенты (категория II) - начальники департаментов по реализации; остальные клиенты (категория III) - менеджеры отдела реализации нефтепродуктов, отдела безналичных расчетов и мобильная группа. При этом, мобильная группа выполняет роль пресейл (front-office), а отдел безналичных расчетов - технические продажи (то есть, отработку контрактов, роль back-office). В этой ситуации по клиентам категории III (как минимум) отсутствует адресная работа (ведение клиентов) на этапе отработки контрактов. В то же время, из опыта успешных проектов АСБР, реализованных Компанией АйТи, именно работа account-менеджеров, за которыми закреплены клиенты, обеспечила успешное продвижение услуг АСБР (особенно - на первом этапе развития).

Организационное развитие.

В структуре организации отсутствует выделенное подразделение, занимающееся организационным развитием. Эти функции, главным образом, распределены по руководителям блоков. Как следствие, отсутствует единая модель бизнес-процессов организации, с привязанными к ней организационными ресурсами, регламентами процессов и критериями их эффективности.

Информационное обеспечение.

При развитии АСБР, с ростом числа держателей карт, потребуется справочная служба, которая могла бы обрабатывать простые, стандартные вопросы по работе АСБР, а также осуществлять массовые рассылки информации клиентам. Смарт-карты являются достаточно новым инструментом расчетов и у клиентов, вероятнее всего, мало опыта работы с ними. Кроме того, возможность получения детальной информации о работе АСБР в Филиалах может быть затруднена - из-за отсутствия там штатных специалистов отдела безналичных расчетов. Оптимальным вариантом является информирование клиентов не только по телефону, но и через интернет-сайт.

Техническое обеспечение.

Сложности технического обеспечения связаны, в первую очередь, с недостаточным количеством ИТ-специалистов в Филиалах организации. Так, по информации на август 2005 года, в Филиалах Комсомольск-на-Амуре и Биробиджан работали по одному ИТ-специалисту, выполняющие функции системных администраторов, что явно недостаточно для поддержания функционирования специализированной системы. В остальных Филиалах таких специалистов нет, соответственно, все вопросы технического обслуживания терминальной сети либо должны решаться удаленно (с потерей оперативности), либо местным техническим персоналом (техник, механик - с прохождением соответствующего обучения).

4.2 SWOT-анализ

Проведём общий SWOT-анализ положения ОАО «Хабаровскнефтепродукт» на рынке услуг по розничной реализации нефтепродуктов с расчётом по пластиковым смарт-картам:

Таблица 2

Сильные стороны организации	S1	Большая сеть собственных АЗС и нефтебаз по всей территории края.
	S2	Отлаженные бизнес-процессы приобретения нефтепродуктов, логистики и реализации с использованием наличной и безналичной (талоны, ведомости) форм оплаты.
	S3	Наличие выделенного ИТ-подразделения с достаточно квалифицированными специалистами.
	S4	Наличие развитого аппарата административного управления.
	S5	Стабильность и достаточно большие масштабы организации.
Слабые стороны организации	W1	Отсутствие бизнес-процессов, удовлетворяющих требованиям внедрения проекта АСБР.
	W2	Недостаток квалифицированных технических специалистов в регионах.
	W3	Отсутствие опыта работы с пластиковыми картами.
	W4	Слабо развита структура Филиалов.
	W5	Недостаточное понимание руководством организации специфических требований АСБР.
Возможности окружающей среды	O1	Первыми в регионе внедряют комплексную автоматизацию с использованием пластиковых смарт-карт.
	O2	Наличие всего одного серьёзного конкурента в регионе (Роснефть).
	O3	Наличие устоявшихся связей с крупными корпоративными клиентами.
	O4	Наличие административной и информационной поддержки центрального офиса и других предприятий холдинга.
	O5	Наличие системного интегратора, реализующего проект АСБР в комплексе.
Угрозы окружающей среды	T1	Низкий уровень доверия клиентов к таким новым средствам расчёта за покупки, как пластиковые карты. Высокий консерватизм в этом отношении корпоративных клиентов в регионе.
	T2	Наличие у основного конкурента планов выпуска собственных пластиковых карт.
	T3	Сложность коммуникаций, связанная с распределённостью объектов по большой территории и природными условиями Хабаровского края.
	T4	Низкая квалификация человеческих ресурсов в регионах - очень сложно найти специалистов на местах.
	T5	Системный интегратор после сдачи системы поддерживает на основании заключаемых в дальнейшем договоров только работоспособность АСБР в техническом плане, не оказывая услуг по эксплуатации.

Итоговая стратегическая матрица в данном случае будет иметь следующий вид:

Таблица 3

	Сильные стороны организаци	Слабые стороны организации
Возможности окружающей среды	Определение ориентиров стратегического развития: S1-O1(O2) - Провести интенсивное внедрение АСБР во всех регионах, с целью максимально широкого охвата клиентов обслуживанием по пластиковым смарт-картам. S2(S4)-O3 - Организовать работу с клиентами в направлении перехода на обслуживание по пластиковым картам. S3-O5(O4) - Максимально привлекать ресурсы Системного интегратора и холдинга для решения вопросов проекта.	Определение ориентиров внутреннего развития: W1(W3)-O5 - При содействии Системного интегратора преобразовать бизнес-процессы для соответствия их требованиям АСБР. W2-O5(O4) - Повысить уровень ИТ-сотрудников, провести мероприятия по их обучению в необходимых областях (в том числе с участием Системного интегратора). W4-O4 - Провести оптимизацию структуры филиалов.
Угрозы окружающей среды	Выделение потенциальных стратегических преимуществ: S1-T1 - Продемонстрировать имеющимся клиентам на практике достоинства обслуживания средствами АСБР. S1-T2 - Форсировать темпы внедрения АСБР, развернуть рекламу преимуществ обслуживания по пластиковым смарт-картам НК «АЛЬЯНС». S3-T4(T5) - Провести обучение сотрудников в регионах. Организовать выезд сотрудников Управления автоматизации в регионы на период активного внедрения АСБР и первого этапа её эксплуатации. S1(S4)-T3 - Произвести перенос части функций по эксплуатации и обслуживанию АСБР в регионы.	Выделение существенных ограничений стратегического развития: W1-T5(T3) - Необходимо провести реорганизацию бизнес-процессов до завершения основных работ по внедрению АСБР. W3-T2 - Имеется очень ограниченное время на полномасштабный коммерческий запуск АСБР. W2-T4 - Достаточного количества квалифицированных сотрудников непосредственно в регионах получить в короткий промежуток времени нереально.

4.3 Выводы

С учётом данных, приведённых в этом разделе, могут быть сделаны следующие общие выводы.

На момент реализации третьего этапа проекта ОАО «Хабаровскнефтепродукт» представляет собой организацию, занимающую большую долю рынка розничной продажи нефтепродуктов в Хабаровском крае, имеющую большие масштабы и устоявшуюся структуру. Финансовые показатели организации стабильны, количество клиентов достаточно велико. Проект по внедрению комплексной системы автоматизации автозаправочного комплекса развивается интенсивно и с хорошими результатами, система установлена уже более чем на 70-ти АЗС на территории Хабаровского края, в 5-ти региональных филиалах, и развёрнута в полном объёме в центральном офисе ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

Но при всём этом внедрение интегрированной АСБР успешно продвигается только в части технологического внедрения, работы по которому выполняются Системным интегратором. Основная проблема состоит в том, что структура ОАО «Хабаровскнефтепродукт» и все осуществляемые ей бизнес-процессы являются очень устойчивыми, сформированными достаточно давно и практически неизменяемыми во времени. Все программы работы с клиентами, скидочные, бонусные и т.д., все маркетинговые акции строятся на средствах расчётов за нефтепродукты и товары, набор которых установлен ещё десятки лет назад. И все эти средства расчётов являются фактически полностью «бумажными», сопровождаются оформлением традиционных финансовых и бухгалтерских документов в печатной форме, и автоматизированы только на уровне финальной обработки данных в бухгалтерии.

В существующей структуре явно прослеживается отсутствие и ресурсов, и оптимальных бизнес-процессов для эффективного поддержания функционирования полностью автоматизированной системы, использующей новое средство платежа и позволяющей реализовать широкий спектр новых схем обслуживания клиентов, новых видов отчётности (в том числе как для клиентов, так и для менеджмента предприятия), новых возможностей по обработке информации. Практически все новые функции по работе с клиентами, передаче и обработке информации, формированию отчётности и эксплуатации программно-аппаратного комплекса, возникающие вследствие внедрения АСБР, фактически распределяются между имеющимися сотрудниками в качестве дополнительной нагрузки, и выполняются данными сотрудниками в максимально возможном соответствии с уже имеющимися, отработанными до автоматизма процедурами.

В условиях нарастающей конкурентной угрозы в области предложения новых прогрессивных методов обслуживания клиентов, перед организацией остро встают следующие задачи:

- Создать структуры в центральном и региональных офисах, способные эффективно проводить работу с клиентами и обработку информации в рамках эксплуатации АСБР.

- Разработать бизнес-процессы и необходимый документооборот для данных структур, с учётом требований АСБР.

- Исключить ограничение и искажение функционала АСБР вследствие использования элементов ранее применявшихся бизнес-процессов.

- Создать технологические подразделения, имеющие достаточно квалифицированных ресурсов для обеспечения функционирования комплексной автоматизированной системы на всех уровнях.

5 Преобразование бизнес-процессов.

5.1 Основные бизнес-процессы и процедуры АСБР

В качестве базовой информации для разработки рекомендаций была использована модель бизнес-процессов АСБР НК «Альянс». Указанная модель в графическом иерархическом виде описывает взаимосвязь между основными бизнес-процессами, процедурами, входящими в состав этих бизнес-процессов и операциями, которые выполняются внутри процедур.

Общую структуру взаимодействия группы бизнес-процессов, возникающих при эксплуатации АСБР, с внешней средой, можно представить в варианте, изображённом на рис.4.

Рисунок 4. Типовая модель бизнес-процессов СБР.

Структура данной модели предусматривает следующие основные бизнес-процессы и процедуры (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Номер	Наименование бизнес-процесса или процедуры
1	Информационно- технологическое обеспечение (ИТО)
1.1	Основные технологические процедуры
1.1.1	Управление клиентами, картами и резервами
1.1.2	Управление транзакциями
1.1.3	Управление стоп-листом
1.1.4	Управление справочником нефтепродуктов
1.1.5	Управление скидками и наценками
1.1.6	Дебетование и пополнение карт
1.2	Обработка запросов по картам клиентов
1.3	Техническое обслуживание
1.3.1	Администрирование БД
1.3.2	Управление системой безопасности
1.3.3	Обработка запросов на техническое обслуживание
1.3.4	Профилактическое и регламентное обслуживание
1.4	Формирование отчетов
1.4.1	Формирование отчетов для клиентов
1.4.2	Формирование отчетов для сторонних эмитентов
1.4.3	Формирование отчетов на POS-терминале
2	Маркетинг и продажи (МиП)
2.1	Маркетинг
2.1.1	Анализ внешней среды
2.1.2	Разработка маркетинговой стратегии, планов, акций и программ
2.1.3	Реализация маркетинговой стратегии, планов, акций и программ
2.1.4	Анализ результатов маркетинговой деятельности
2.2	Продажи
2.2.1	Прогнозирование продаж
2.2.2	Ведение предпродажной работы
2.2.3	Ведение договорной работы
2.2.4	Работа по текущим договорам
2.2.5	Анализ результатов продаж
3	Расчеты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами (РСЧ)
3.1	Расчеты с поставщиками смарт-карт и оборудования
3.2	Расчеты с клиентами
3.2.1	Расчеты по продаже смарт-карт
3.2.2	Расчеты по продаже нефтепродуктов
3.2.3	Расчеты с клиентом при расторжении договора
3.3	Расчеты с другими эмитентами

Таким образом, общее строение основных бизнес-процессов по эксплуатации СБР представляется в виде 3-х основных блоков бизнес-процессов (рис.5).

Проведём дальнейшую декомпозицию основных групп бизнес-процессов, реализация которых требуется для эффективной эксплуатации АСБР в рамках сбытового предприятия.

Рисунок 5. А0. Структура модели бизнес-процессов СБР НК «Альянс»

5.1.1 Информационно-технологическое обеспечение

Большое внимание необходимо уделить блоку Информационно-технологического обеспечения, декомпозиция которого представлена на рис.6. Руководству ОАО «Хабаровскнефтепродукт» в первую очередь рекомендовано обратить внимание на то, что программно-аппаратный комплекс АСБР технически достаточно сложен, и при этом выход из строя отдельных его элементов сделает невозможным выполнение ряда финансовых операций по обслуживанию клиентов. То есть, технологическое обслуживание АСБР ни в коем случае не может строиться по «остаточному принципу» с использованием уже имеющихся специалистов ИТ-подразделений, имеющих загрузку текущими задачами вне проекта АСБР, а также с использованием специалистов на местах, имеющих недостаточную квалификацию в данной области (специалисты по связи, специалисты по ТРК, инженеры по ремонту компьютерной техники).

Рисунок 6. А1. Информационно-технологическое обеспечение (ИТО).

Основные технологические процедуры (рис. 7) являются составляющей информационного обеспечения АСБР, и выполняются персоналом, отвечающим за ввод и обработку данных, в том числе финансовых, и за операции, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов по картам. Выполнение части указанных функций может осуществляться выделенным администратором АСБР, в соответствии с входными данными, получаемыми от менеджеров и/или операторов по работе с клиентами. Выполнение данных функций другим техническим персоналом недопустимо.

При этом блоки 1 (Управление клиентами, картами и резервами), 3 (Управление стоп-листом, 5 (Управление скидками и наценками) и 6 (Дебетование и пополнение карт) содержат действия, выполнение которых однозначно подразумевает принятие решения ответственным сотрудником по работе с клиентами (1, 3 и 5) или оператора АЗС (6). И только действия, предусмотренные блоками 2 и 4, могут быть выполнены администратором АСБР в соответствии с получаемой информацией, так как не содержат необходимости принятия решений.

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

Рисунок 7. А1.1. Основные технологические процедуры.

Обработка запросов по картам клиентов (рис. 8) - отдельный блок бизнес-процессов, связанных с дополнительными или экстренными (утеря карты) запросами клиентов, выделяющимися из стандартного цикла операций АСБР при обслуживании клиента.

Рисунок 8. А1.2. Обработка запросов по картам клиентов.

Практически все функции по данному блоку бизнес-процессов требуют взаимодействия клиента с менеджером по работе с клиентами и/или оператором АЗС. При этом непосредственно сами действия в АСБР по данным запросам проводятся администратором системы.

Техническое обслуживание программно-аппаратного комплекса АСБР (рис.9) - отдельный блок бизнес-процессов, все действия в соответствии с которыми производятся техническим персоналом АСБР, включающим в себя администраторов АСБР и инженеров службы технического сопровождения и ремонта.

Рисунок 9. А1.3. Техническое обслуживание.

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

Формирование отчётов (рис.10) - блок бизнес-процессов, связанный с получением сводной отчётной информации на выходе АСБР.

На уровне АЗС - формирование отчётов производится оператором или менеджером АЗС, и производится как в электронной форме (инициация процедуры передачи данных в соответствующий процессинговый центр), так и в печатной форме.

На уровне РП и ЦП - формирование отчётов производится автоматически, с передачей данных во внешнюю бухгалтерскую систему. В проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт» экспорт данных по операциям реализован в автоматизированную бухгалтерскую систему «1С-Бухгалтерия». Опционально возможен вывод в РП и ЦП дублирующих печатных форм отчётности по операциям АСБР.

Рисунок 10. А1.4. Формирование отчётов.

5.1.2 Маркетинг и продажи

Следующий рассматриваемый блок бизнес-процессов - Маркетинг и продажи (рис.11).

Как уже отмечалось ранее в Разделе 4 данной работы, на первых этапах реализации проекта данные функции выполнялись достаточно неструктурированно, часть необходимого функционала практически отсутствовало. При формировании приведённой здесь структуры бизнес-процессов мы исходим из положения о том, что в структуре ОАО «Хабаровскнефтепродукт» формируется штат сотрудников, непосредственно занятых маркетинговыми вопросами эксплуатации АСБР и продажами по данной тематике, причём работа производится консолидировано по всем клиентам.

При этом, необходимо отметить следующее крайне важное требование к бизнес-процессам данного блока - реализация всех функций с обязательным учётом специфики АСБР.

Проведение маркетингового анализа и разработка стратегии (рис.12) должны строиться с учётом особенностей рынка пластиковых карт, отличий данного способа обслуживания клиентов от всех других, использовавшихся ранее, новых возможностей по обслуживанию клиентов, предоставляемых функционалом АСБР. При возложении ответственности за маркетинг по АСБР на тех же сотрудников, которыми определялась маркетинговая стратегия развития направления розничной реализации нефтепродуктов до внедрения АСБР, мы получим максимально статичную картину, где сектор пластиковых карт будет развиваться в рамках обычного набора предлагаемых средств оплаты (наличные, талоны, ведомости и т.д.), частично заменяя указанные «старые» виды оплаты для небольшой части уже имеющихся клиентов. Развитие при этом будет крайне медленным (на уровне «старых» видов оплаты или, что более вероятно, медленнее их), существующие преимущества АСБР работать не будут. Необходимо выполнение всех маркетинговых функций сотрудниками, ориентированными именно на продвижение пластиковых смарт-карт АСБР, как основного средства расчёта при розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров, на замещение «старых» платёжных средств в максимальном объёме. Данные сотрудники должны быть достаточно информированы о маркетинговых преимуществах проекта АСБР и ориентироваться в вопросах рынка пластиковых карт.

Рисунок 11. А2. Маркетинг и продажи.

Рисунок 12. А2.1. Маркетинг.

Большая часть функций, входящих в блок Продажи (рис.13) приведённой структуры бизнес-процессов, также требует отдельного подхода с учётом специфики АСБР и максимального использования всех предоставляемых ей преимуществ.

В первую очередь, перед службой продаж сбытовой организации встаёт задача перевода на обслуживание по пластиковым картам уже имеющихся клиентов ОАО «Хабаровскнефтепродукт», которые ранее использовали другие способы оплаты. Задача эта очень сложная по нескольким причинам:

1) Основная часть клиентов - юридических лиц уже использует различные формы безналичной оплаты за нефтепродукты (талоны, ведомости, хранение), позволяющие в том числе предоплачивать объёмы нефтепродуктов по фиксированной цене. Преимущества АСБР для таких клиентов - оперативность, прозрачность учёта, исключение злоупотреблений, более разнообразные и гибкие схемы обслуживания - не являются ярко выраженными и основополагающими. Усложняет ситуацию ещё и то, что в рассматриваемом нами регионе руководство многих предприятий достаточно консервативно. Убеждение таких клиентов в целесообразности действий по переходу на обслуживание по пластиковым смарт-картам потребует от менеджеров по продажам очень высокой квалификации в плане представления и обоснования преимуществ данной схемы обслуживания.

Рисунок 13. А2.2. Продажи.

2) Клиенты - физические лица изначально ориентированы на наличную оплату за нефтепродукты и товары на АЗС. Схемы предоплаты к физическим лицам не применялись, средств реализации программ лояльности не было. Пластиковые смарт-карты АСБР реализуют такие возможности для физических лиц, но чтобы им это доказать - сотрудникам ОАО «Хабаровскнефтепродукт» первоначально придётся убедить этих клиентов в надёжности предлагаемого средства оплаты. Убедить, что карта не менее надёжна, чем наличные, и все расчёты по ней будут для клиента прозрачны и понятны - другими словами, что клиента не обманут, не обсчитают и не оставят посреди трассы без бензина. И только после этого сможет зайти речь о дополнительных возможностях - удобстве, скидках, предоплате по фиксированной цене и т.д.

3) Переход на обслуживание по смарт-картам потребует от клиентов дополнительных шагов - заключения договоров; введения учётных схем, адаптированных к функционалу АСБР; разработки схем лимитирования сотрудников, использующих смарт-карты, оплаты стоимости смарт-карт (в первую очередь важно для физических лиц). Необходимо убедить клиентов, что преимущества, которые они получат при использовании смарт-карт, стоят этих дополнительных затрат.

В дальнейшем перед службой продаж на этапе ведения предпродажной работы встанет вопрос привлечения новых клиентов. Собственно, источников новых клиентов у сети розничной торговли нефтепродуктами два - новые потребители, ранее не приобретавшие нефтепродукты, и перешедшие клиенты других розничных сетей. Второй сегмент наиболее сложен для продавца - такого клиента необходимо не просто убедить, что предлагаемые услуги удобны, и что они стали ещё лучше и удобнее, а ещё и убедить в том, что сеть предлагает услуги самого высокого уровня в регионе, и что данные услуги и в будущем останутся на самом высоком уровне.

Решение всех описанных задач выдвигает явные требования к квалификации менеджеров по маркетингу и продажам. Однозначно рекомендовано, что данные менеджеры должны быть выделенными специалистами и составлять, по крайней мере в центральном офисе, отдельное подразделение. На этапе ведения договорной работы с клиентами (блок 3 на рис.10) - немаловажную роль играет учёт специфики АСБР в стандартном документообороте. Специалистами ЗАО «Фирма «АйТи». Информационные технологии» в процессе работы над проектом был разработан пакет стандартных договоров и сопутствующих документов для использования в проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт». На основании данного пакета документов в дальнейшем была построена работа с клиентами во всех сбытовых организациях НК «АЛЬЯНС».

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

5.1.3 Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами

Следующий рассматриваемый блок бизнес-процессов - Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами (рис.14).

Функционал бизнес-процессов, входящих в данный блок, в основном реализуется в рамках стандартных бухгалтерских операций.

Рисунок 14. А3. Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами (РСЧ).

В блоке Расчёты с поставщиками смарт-карт и оборудования (рис.15) привнесённая АСБР специфика практически отсутствует, используются стандартные процессы оформления материальных ценностей и бухгалтерских операций.

В блоке Расчёты с клиентами (рис.16) - основой также являются стандартные бухгалтерские операции. Специфика - необходимость проработки бухгалтерией адекватного оформления всех схем расчётов за нефтепродукты и товары, реализованных в АСБР, а также всех схем предоставления скидок/наценок и реализации программ лояльности (в том числе использование накопительного дисконтного кошелька (электронный кошелёк тип 7).

Также, дополнительно возникает новая операция - реализация смарт-карт клиентам при заключении договоров на обслуживание.

Уникальным блоком бизнес-процессов в данном разделе, требующим дополнительной проработки, является блок Расчёты с другими эмитентами (рис.17).

Возникновение данных бизнес-процессов обусловлено тем, что при эксплуатации АСБР SmartCity в рамках НК «Альянс» у сбытового предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт» возникают ситуации, ранее в работе предприятия не встречавшиеся, а именно:

1) Реализация своих нефтепродуктов по смарт-карте другого сбытового предприятия НК «Альянс», при которой клиент вносит оплату за нефтепродукты фактически в это сбытовое предприятие;

2) Получение оплаты от своего клиента, обсуживаемого по смарт-карте, за нефтепродукты, реально получаемые у другого сбытового предприятия НК «Альянс».

Рисунок 15. А3.1. Расчёты с поставщиками смарт-карт и оборудования.

Рисунок 16. А3.2. Расчёты с клиентами.

Рисунок 17. А3.3. Расчёты с другими эмитентами.

Приведенная структура бизнес-процессов и процедур позволяет сделать вывод о том, что устойчивую, регулярную совокупность работ в рамках АСБР должны вести специалисты трех разных типов:

1. Инженерно-технический состав (процесс «Инженерно-техническое обеспечение»).

2. Менеджеры и специалисты, связанные с продвижением продуктов и услуг компании (процесс «Маркетинг и продажи»).

3. Специалисты из области бухгалтерского учета (процесс «Расчеты»).

Соответственно, выполнение основных операций АСБР должно быть поручено существующим или вновь принятым на работу сотрудникам следующих подразделений:

- блок информационных технологий;

- производственный блок (в частности, управление АЗС);

- коммерческий блок;

- финансово-экономический блок.

5.2 Типовые роли исполнителей функций нижнего уровня АСБР

Для того, чтобы иметь возможность назначить исполнителей на конкретные операции вне зависимости от варианта существующей организационной структуры, необходимо ввести понятие «Роль». Роль - это характеристика исполнителя с точки зрения функции (или операции), которую он выполняет. Физически один и тот же исполнитель может в разных процедурах выполнять разные роли. И наоборот, одну и ту же роль могут выполнять разные люди, если этого требует ситуация.

Применительно к рассмотренной модели АСБР можно выделить следующие роли:

1. Администратор.

2. Инженер техподдержки.

3. Оператор АЗС.

4. Менеджер по продажам.

5. Менеджер по маркетингу.

6. Оператор по работе с клиентами.

7. Юрист.

8. Бухгалтер

5.3 Перечень операций нижнего уровня АСБР

В отличие от процедур, операциям нижнего уровня может быть присвоен конкретный исполнитель (или конкретная роль) - перечислены ниже (см. Таблицу 5). В основном, уровень детализации модели бизнес-процессов позволяет назначить на конкретную операцию конкретного исполнителя. Однако для некоторых операций указаны несколько исполнителей. Объясняется это следующим образом:

a) либо функции исполнителей по данной операции очевидны и нет смысла детализировать операцию (2.2.3.1.21,26,27,33,41);

b) либо операцию может выполнять любой из указанных исполнителей (2.2.4.3.1-2);

c) либо заранее неизвестно - какие из указанных исполнителей будут участвовать в выполнении операции (1.2.6).

Таблица 5.

Номер	Наименование операции	Роль
1.1.1.1.8	Заведение клиента в БД автоматизированной бухгалтерской системы 1С	Менеджер по продажам
1.1.1.1.2	Изменение статуса клиентов в РП	Администратор
1.1.1.1.7	Импорт данных клиентов в РП	Инженер тех. поддержки/ Менеджер по продажам
1.1.1.2.11	Деактивация карт	Администратор / Менеджер по продажам
1.1.1.2.4	Электронная персонализация карт в ЦП	Администратор
1.1.1.2.13	Обнуление балансов карт	Администратор/ Менеджер по продажам
1.1.1.2.7	Привязка обезличенных карт к клиентам	Администратор / Менеджер по продажам
1.1.1.2.8	Передача карт клиентам	Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам
1.1.1.3.1	Ввод резервов	Менеджер по продажам
1.1.1.3.7	Возврат или отмена резерва	Администратор
1.1.2.7	Ручная выгрузка транзакций из POS-терминала	Инженер тех. поддержки
1.1.2.5.1	Ручной ввод транзакций	Администратор
1.1.2.5.2	Просмотр транзакций	Администратор
1.1.2.5.3	Редактирование транзакций	Администратор
1.1.2.5.4	Удаление транзакций	Администратор
1.1.2.5.5	Подтверждение сомнительных транзакций	Администратор
1.1.2.5.6	Возврат сомнительных транзакций стороннему эмитенту	Администратор
1.1.3.1	Включение карт в региональный стоп-лист	Инженер тех. поддержки / Менеджер по продажам
1.1.3.5	Включение карт в общий стоп-лист	Инженер тех. поддержки
1.1.4.8	Ручной ввод цен	Оператор АЗС
1.1.5.1	Ввод, изменение, удаление скидок/наценок в ЦП	Менеджер по продажам /Администратор
1.1.5.3	Ввод, изменение, удаление скидок/наценок в РП	Менеджер по продажам /Администратор
1.1.6.1.3	Проведение операции дебетования	Оператор АЗС
1.1.6.2.2	Прием наличных средств в кассу	Оператор по работе с клиентами /Бухгалтер
1.1.6.2.4	Проведение операции пополнения карты за наличные	Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам
1.1.6.3	Пополнение карт за наличные на АЗС	Оператор АЗС
1.2.1	Обработка обращений по случаям потери/хищения карт	Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам
1.2.2	Изменение конфигурации карт	Администратор / Менеджер по продажам
1.2.3	Проведение транзакций возврата средств на карту	Администратор
1.2.4	Разблокировка карт	Администратор / Менеджер по продажам
1.2.5	Смена ПИН-кода	Администратор / Менеджер по продажам/ Оператор АЗС
1.2.6	Разрешение ситуаций по спорным транзакциям	Администратор; Менеджер по продажам; Оператор по работе с клиентами
1.2.7	Предоставление отчетов по запросу	Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам / Бухгалтер
1.3.1.1	Конфигурирование БД ЦП	Администратор
1.3.1.2	Создание архивных копий БД ЦП	Администратор
1.3.1.3	Восстановление БД ЦП	Администратор
1.3.1.4	Конфигурирование БД РП	Администратор
1.3.1.5	Создание архивных копий БД РП	Администратор
1.3.1.6	Восстановление БД РП	Администратор
1.3.2.1.1	Управление общим списком пользователей	Инженер тех. поддержки
1.3.2.1.2	Управление списком пользователей РП	Инженер тех. поддержки
1.3.2.1.3	Управление списком операторов АЗС	Инженер тех. поддержки
1.3.2.2.3	Создание резервных копий ключей безопасности	Администратор
1.3.2.2.1	Генерация ключей безопасности	Администратор
1.3.2.2.4	Обеспечение безопасного хранения резервных копий ключей безопасности	Администратор
1.3.2.2.2	Экспорт ключей безопасности	Администратор
1.3.2.2.5	Загрузка резервных копий ключей безопасности	Администратор
1.3.2.2.6	Удаление ключей безопасности	Администратор
1.3.2.3	Управление аппаратными устройствами криптографической защиты	Администратор
1.3.3.1	Установка оборудования и ПО	Инженер тех. поддержки
1.3.3.2	Настройка оборудования и ПО	Инженер тех. поддержки
1.3.3.3	Отключение устройств	Инженер тех. поддержки
1.3.3.4	Ремонт или замена оборудования	Инженер тех. поддержки
1.3.4	Профилактическое и регламентное обслуживание	Инженер тех. поддержки
1.4.3	Формирование отчетов на POS-терминале	Оператор АЗС
2.1.1	Анализ внешней среды	Менеджер по маркетингу
2.1.2	Разработка маркетинговой стратегии, планов, акций и программ	Менеджер по маркетингу
2.1.3	Реализация маркетинговой стратегии, планов, акций и программ	Менеджер по маркетингу
2.1.4	Анализ результатов маркетинговой деятельности	Менеджер по маркетингу
2.2.1	Прогнозирование продаж	Менеджер по продажам
2.2.2.1	Поиск новых клиентов	Менеджер по продажам
2.2.2.2	Предоставление доп. информации по АСБР	Менеджер по продажам
2.2.2.3	Подготовка коммерческих предложений	Менеджер по продажам
2.2.2.4	Проведение переговоров с новыми клиентами	Менеджер по продажам
2.2.3.1.17	Проверка предлагаемых условий работы на соответствие стандартным схемам и шаблонам	Менеджер по продажам
2.2.3.1.21	Выработка возможных условий работы по нестандартным схемам	Менеджер по продажам; Юрист
2.2.3.1.19	Подписание договоров с нашей стороны	Менеджер по продажам
2.2.3.1.23	Обоснование отказа от работы с клиентом	Менеджер по продажам
2.2.3.1.24	Проверка предлагаемых условий клиента на соответствие корпоративным нормам	Менеджер по продажам
2.2.3.1.26	Разработка доп. соглашений и подписание их с нашей стороны	Менеджер по продажам; Юрист
2.2.3.1.27	Выработка альтернативных условий для клиента	Менеджер по продажам; Юрист
2.2.3.1.30	Обоснование отказа от изменения условий договора	Менеджер по продажам
2.2.3.1.31	Подписание с нашей стороны доп. соглашений о пролонгации договора	Менеджер по продажам
2.2.3.1.33	Определение условий расторжения договора (по нашей инициативе)	Менеджер по продажам; Юрист
2.2.3.1.41	Определение условий расторжения договора с клиентом (по требованию клиента)	Менеджер по продажам; Юрист
2.2.3.1.35	Подготовка письма с требованием расторжения договора	Менеджер по продажам
2.2.3.1.43	Подготовка письма о согласии расторгнуть договор	Менеджер по продажам
2.2.4.1	Выявление потребностей клиентов	Менеджер по продажам
2.2.4.2.1	Формирование заявок на продажу карт	Менеджер по продажам
2.2.4.2.2	Формирование заявок на продажу НП	Менеджер по продажам
2.2.4.2.3	Обработка запроса на изменение конфигурации карт	Менеджер по продажам
2.2.4.2.4	Формирование заявок на выпуск смарт-карт для клиентов	Менеджер по продажам
2.2.4.2.5	Обработка запроса на предоставление доп. отчета	Менеджер по продажам
2.2.4.2.6	Обработка запроса на возврат или отмену резерва	Менеджер по продажам
2.2.4.2.7	Обработка запроса клиента на вывод карт из обращения	Менеджер по продажам
2.2.4.3.1	Информирование об изменении условий обслуживания	Менеджер по продажам; Оператор по работе с клиентами
2.2.4.3.2	Информирование об условиях лоялти-программ	Менеджер по продажам; Оператор по работе с клиентами
2.2.4.3.3	Информирование о снижении баланса ниже определенного уровня	Оператор по работе с клиентами / Менеджер по продажам
2.2.4.3.4	Информирование о необходимости замены карт	Менеджер по продажам
2.2.4.4	Ведение досье клиентов	Менеджер по продажам
2.2.5	Анализ результатов продаж	Менеджер по продажам
3.1.1	Оформление сводных заявок поставщикам	Бухгалтер
3.1.2	Оформление п/п банку на оплату поставщикам смарт-карт и оборудования	Бухгалтер
3.1.3	Оформление доверенностей на получение смарт-карт и оборудования у поставщиков	Бухгалтер
3.1.4	Приходование смарт-карт и оборудования от поставщиков	Бухгалтер
3.1.5	Отражение в бух. учете операций по расчетам с поставщиками	Бухгалтер
3.2.1.1	Оформление счета клиенту на оплату смарт-карт	Менеджер по продажам
3.2.1.2	Оформление счета-фактуры на смарт-карты	Бухгалтер / Менеджер по продажам
3.2.1.3	Оформление расходной накладной на смарт-карты	Бухгалтер / Менеджер по продажам
3.2.1.4	Отражение в бух. учете операций по продаже смарт-карт	Бухгалтер
3.2.2.1	Оформление счета клиенту на оплату нефтепродуктов	Менеджер по продажам
3.2.2.2	Оформление счета фактуры на нефтепродукты	Бухгалтер / Менеджер по продажам
3.2.2.3	Оформление расходной накладной на нефтепродукты	Бухгалтер / Менеджер по продажам
3.2.2.4	Отражение в бух. учете операций по продаже нефтепродуктов	Бухгалтер
3.2.3.44	Проведение сверки по остаткам предоплаты и отпущенным товарам	Бухгалтер
3.2.3.46	Выполнение процедуры "Расчеты по продаже нефтепродуктов" (А3.2.2)	Бухгалтер
3.2.3.45	Оформление п/п банку на возврат клиенту неиспользованной предоплаты	Бухгалтер
3.2.3.47	Отражение в бух. учете операций по расчетам с клиентом при расторжении договора	Бухгалтер
3.3.1	Оформление акта сверки по операциям взаимоприема	Бухгалтер
3.3.2.1	Оформление п/п банку на оплату другому эмитенту	Бухгалтер
3.3.2.2	Отражение в бух. учете операции оплаты другому эмитенту	Бухгалтер
3.3.3.1	Оформление счета на оплату другому эмитенту	Бухгалтер
3.3.3.2	Оформление счета-фактуры для другого эмитента	Бухгалтер
3.3.3.3	Оформление расходных накладных для другого эмитента	Бухгалтер
3.3.3.4	Отражение в бух. учете операций получения оплаты от другого эмитента	Бухгалтер

5.4 Базовые предположения относительно масштабов АСБР

Для возможности дальнейшей количественной оценки исполнителей по ролям сформированы некоторые базовые предположения относительно динамики развития АСБР в регионе и оценены некоторые показатели функционирования АСБР (см. Таблицу 6).

Таблица 6.

№	Показатель	Оценка
1	Общее количество карт в АСБР	Предполагается, что при активном продвижении насыщение произойдет через 3 года (т.е., далее кол-во карт будет увеличиваться незначительно). При этом общее кол-во карт рассчитывается так: , где - кол-во АЗС в конкретном регионе, принимающих карты к оплате. Общее кол-во карт по окончанию первого года эксплуатации АСБР рассчитывалось как .
2	Кол-во АЗС АСБР	Предполагалось, что в принимать карты в регионе будут все АЗС, принадлежащие сбытовой компании.
3	Кол-во ЦПЦ и РПЦ	Предполагалось, что в сбытовой организации один ЦП и несколько РП (их кол-во количеству филиалов в регионе, для каждого сбытового предприятия рассчитывается отдельно).
4	Среднее кол-во карт на 1 клиента	10 шт.
5	Среднее кол-во транзакций в месяц по 1 карте	20 транзакций, из них: 60% - транзакции дебетования, 20% - транзакции автопополнения, 10% - пополнение за наличные в РП, 10% - пополнение за наличные на АЗС.
6	Процент выбытия карт по инициативе клиентов (текучесть клиентов)	5% в год от общего кол-ва карт в обращении.
7	Процент выбытия карт вследствие потери/кражи	3% в год от общего кол-ва карт в обращении.
8	Среднее кол-во платежей клиентов за НП	4 платежа в месяц
9	Средний процент возврата резервов	0,5%
10	Кол-во сеансов связи	1 сеанс связи в сутки между РП и АЗС, между РП и ЦП
11	Частота критических инцидентов при передаче данных	3% (имеются в виду случаи, когда передача данных между АЗС и РП невозможна и требуется выезд инженера для ручной выгрузки транзакций).
12	Частота возникновения сомнительных транзакций	0,1% от общего кол-ва транзакций.
13	Средний объем стоп-листа	5% от общего кол-ва карт, находящихся в обращении.
14	Суточная динамика стоп-листа	10% от общего кол-ва записей в стоп-листе.
15	Средняя частота изменения цен на НП	1 раз в неделю.
16	Средняя частота пересмотра скидок/наценок по клиенту	1 раз в месяц.
17	Частота плановых upgrade ПО на АЗС	2 раза в год.
18	Наработка на отказ оборудования	2 года.
19	Частота проведения профилактических мероприятий на АЗС	2 раза в год.
20	Частота существенного пересмотра условий обслуживания клиентов в АСБР	1 раз в год.
21	Средняя продолжительность действия маркетинговых акций	3 месяца.

5.5 Базовые предположения относительно характеристик операций

С точки зрения оценки необходимого количества персонала АСБР, интересуют следующие характеристики операций: периодичность и продолжительность. В Таблице 7 представлен список периодически повторяющихся операций, которые отличаются либо высокой периодичностью, либо большой продолжительностью, а также среднее время выполнения этих операций.

Таблица 7.

№	Операция	Среднее время выполн., мин.
1.1.1.1.8	Заведение клиента в БД 1С	10
1.1.1.1.7	Импорт данных клиентов в РП	2
1.1.1.2.11	Деактивация карт	1
1.1.1.2.4	Электронная персонализация карт в ЦП	2
1.1.1.2.13	Обнуление балансов карт	3
1.1.1.2.7	Привязка обезличенных карт к клиентам	3
1.1.1.2.8	Передача карт клиентам	5
1.1.1.3.1	Ввод резервов	1
1.1.1.3.7	Возврат или отмена резерва	1
1.1.2.7	Ручная выгрузка транзакций из POS-терминала	120
1.1.2.5.1	Ручной ввод транзакций	1
1.1.2.5.3	Редактирование транзакций	1
1.1.2.5.4	Удаление транзакций	1
1.1.2.5.5	Подтверждение сомнительных транзакций	1
1.1.3.1	Включение карт в региональный стоп-лист	0,5
1.1.4.8	Ручной ввод цен	3
1.1.6.1.3	Проведение операции дебетования	2
1.1.6.2.4	Проведение операции пополнения карты за наличные в РП	3
1.1.6.3	Пополнение карт за наличные на АЗС	3
1.2.1	Обработка обращений по случаям потери/хищения карт	5
1.2.6	Разрешение ситуаций по спорным транзакциям	30
1.3.1.2	Создание архивных копий БД ЦП	10
1.3.1.5	Создание архивных копий БД РП	10
1.3.3.1	Установка оборудования и ПО	15
1.3.3.2	Настройка оборудования и ПО	15
1.3.3.4	Ремонт или замена оборудования	120
1.3.4	Профилактическое и регламентное обслуживание	30
1.4.3	Формирование отчетов на POS-терминале	5
2.2.4.2.1	Формирование заявок на продажу карт	3
2.2.4.2.2	Формирование заявок на продажу НП	3
2.2.4.2.4	Формирование заявок на выпуск смарт-карт для клиентов	3
2.2.4.2.6	Обработка запроса на возврат или отмену резерва	5
2.2.4.2.7	Обработка запроса клиента на вывод карт из обращения	10
2.2.4.3.3	Информирование о снижении баланса ниже опред. уровня	5
3.2.1.1	Оформление счета клиенту на оплату смарт-карт	2
3.2.1.2	Оформление счета-фактуры на смарт-карты	2
3.2.1.3	Оформление расходной накладной на смарт-карты	2
3.2.1.4	Отражение в бух. учете операций по продаже смарт-карт	2
3.2.2.1	Оформление счета клиенту на оплату нефтепродуктов	2
3.2.2.2	Оформление счета фактуры на нефтепродукты	2
3.2.2.4	Отражение в бух. учете операций по продаже НП	2
3.3.1	Оформление акта сверки по операциям взаимоприема	5
3.3.2.1	Оформление п/п банку на оплату другому эмитенту	2
3.3.2.2	Отражение в бух. учете операции оплаты другому эмитенту	2
3.3.3.1	Оформление счета на оплату другому эмитенту	2
3.3.3.2	Оформление счета-фактуры для другого эмитента	2
3.3.3.5	Отражение в бух. учете операций получения оплаты от другого эмитента	2

5.6 Оценка необходимого количества исполнителей

Произведём оценку необходимого количества исполнителей с учётом функциональных особенностей АСБР и предлагаемого варианта построения организационной структуры соответствующих подразделений ОАО «Хабаровскнефтепродукт».

Исходные данные:

· кол-во АЗС по филиалам: Хабаровск - 57; Комсомольск-на-Амуре - 13; Биробиджан - 9; Облучье - 2; Ленинское - 3; Бикин - 4; Вяземский - 5;

· структура процессингового центра: ЦП - Хабаровск; РП1 - Хабаровск; РП2 - Комсомольск-на-Амуре; РП3 - Биробиджан (обслуживает также Облучье и Ленинское); РП4 - Бикин (физически БД РП4 находится в Хабаровске); РП5 - Вяземский (физически БД РП5 находится в Хабаровске).

Прогноз кол-ва карт в обращении и др. оценки:

· по филиалам

Таблица 8.

Филиал	Кол-во карт в обращении, шт.
	6 мес.	1 год	3 года
Хабаровск	1425	2850	5700
Комсомольск-на-Амуре	813	1625	3250
Биробиджан	788	1575	3150
Облучье	175	350	700
Ленинское	263	525	1050
Бикин	350	700	1400
Вяземское	438	875	1750

· по физической структуре РП

Таблица 9.

№ Узла	Расшифровка Узла	Кол-во карт в обращении, шт.
		6 мес.	1 год
1	РП1+РП4+РП5 (Хабаровск)	2213	4425
2	РП2 (Комсомольск-на-Амуре)	813	1625
3	РП3 (Биробиджан)	1225	2450

Таблица 10. Расчетная потребность в ресурсах (по ролям)

№	Роль	Потребность в ресурсах по ролям
		Узел 1	Узел 2	Узел 3
		Чел.-часов/мес.	Чел.-мес.	Чел.-часов/мес.	Чел.-мес.	Чел.-часов/мес.	Чел.-мес.
1	Администратор	60	0,5	23	0,5	33	0,5
2	Инженер техподдержки	110	1	25	0,5	28	0,5
3	Менеджер по продажам	286	2	106	1	126	1
4	Оператор по работе с клиентами	564	3,5	208	1,5	312	2
5	Оператор АЗС	2347	13,5	839	5	1254	7,5
6	Бухгалтер	123	1	45	0,5	68	0,5

Из Таблицы 10 следует, что расчетная потребность в ресурсах, например, для Узла 1 составляет:

- Один Администратор на полставки;

- Один Инженер техподдержки на полную ставку;

- Два Менеджера по продажам на полную ставку;

- Три Оператора по работе с клиентами на полную ставку и один на полставки;

- Один Бухгалтер на полную ставку.

Что касается Операторов АЗС, то расчеты показывают, что для всей сети АЗС Узла 1 на обслуживание смарт-карт будет тратиться дополнительно 13,5 человеко-месяцев. Узел 1 включает в себя 66 АЗС. Если предположить, что на каждой АЗС одновременно работает 1 оператор, то на него будет ложиться дополнительная нагрузка в 0,2 ставки. С другой стороны, порядка 80% карточных клиентов будут составлять организации, которые ранее работали по талонам и ведомостям, и физические лица, которые раньше производили оплату за наличный расчёт. Таким образом, потребности в дополнительных операторах АЗС практически не появится.

Собственно, данный результат соответствует изначальному позиционированию системы. Весь комплекс АСУ ТП АЗК «АйТи-Ойл», включая АСБР, разрабатывался с учётом оптимизации нагрузки на оператора АЗС/АЗК, трудозатраты оператора при штатной загрузке АЗС не должны были увеличиваться (в реальности, ни один заказчик не станет использовать подобную систему, если она увеличит трудозатраты оператора и, следовательно, уменьшит пропускную способность АЗС или накладные расходы).

С учетом того, что Администратор системы является критически важной ролью, и не исключена вероятность работы Системы в режиме «24х7», имеет смысл:

а) Организовать работу так, чтобы один из Инженеров техподдержки мог выполнять функции Администратора при необходимости;

б) Расширить штат Инженеров техподдержки на 1 дополнительную единицу.

В том случае, если в организации существуют такие штатные единицы, как «Секретарь», «Секретарь-референт», «Кассир» и они не загружены на 100%, они могут выполнять функции Оператора по работе с клиентами.

Скорректированная потребность в дополнительных человеческих ресурсах представлена в Таблице 11.

Таблица 11.

№	Роль	Скорректированная потребность в ресурсах по ролям
		Узел 1, чел. (Хабаровск)	Узел 2, чел. (Комсомольск-на-Амуре)	Узел 3, чел. (Биробиджан)
1	Администратор	1	1	1
2	Инженер техподдержки	2	1	1
3	Менеджер по продажам	2	1	1
4	Оператор по работе с клиентами	4	2	2
5	Бухгалтер	1	1	1
Всего, чел.	10	6	6

С учетом существующей организационной структуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт», целесообразно распределить дополнительных сотрудников по следующим структурным подразделениям (Таблица 12):