Корпоративная культура ООО РЦ "Профоценка"

б) Культура, ориентированная на роль, предполагает, что у сотрудников существуют полномочия, которые были им делегированы в условиях организационной структуры с высокой долей определенности. Обычно такие организации представляют собой типичные иерархические структуры с высокой степенью бюрократизации. Кроме того, подобные организации обладают недостаточной гибкостью, что не дает им возможность быстро адаптироваться к изменениям. Власть исходит от должности сотрудника в организации и не зависит от стажа или квалификации, иными словами, власть ассоциируется не с конкретным сотрудником, а с должностью;

в) В корпоративной культуре, ориентированной на задачу, создаются команды, призванные решить определенную проблему. Власть исходит от квалификации сотрудника, если на конкретный момент времени это требуется коллективу (команде). Данная культура обладает высокой степенью адаптивности, поскольку состав команд зависит от задачи, поставленной перед ними;

г) Культура, ориентированная на личность, возникает в тех организациях, где сотрудники ставят себя “выше” организации, то есть организация существует для того, чтобы служить людям. Данная позиция обуславливает проблемность существования организаций с такой корпоративной культурой, поскольку концепция организации предполагает, что группа людей со схожим мировоззрением достигает цели организации. Некоторые партнерские товарищества могут существовать с подобной корпоративной культурой по той причине, что каждый из партнеров имеет требуемую квалификацию и привлекает клиентов в организацию.

Кроме Чарльза Хэнди, классификацию Роджера Харрисона описал Ян Хармс [25], который также наглядно изобразил ее в форме Х-окна. Данный вариант рассмотрения приведен на рисунке 1 в приложении 2.

Большинство российских авторов и исследователей в своих работах предпочитают придерживаться классификаций западных исследователей. Уместно добавить, что среди российских исследователей выделяются С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук [1. С.135], которые характеризуют типы корпоративной культуры соответственно нескольким критериям:

а) По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации: стабильные и нестабильные культуры. В организациях со стабильным типом культуры установлены четко заданные нормы поведения и традиции. Нестабильная культура предполагает, что в организациях нет определенных представлений об оптимальном, допустимом или недопустимом поведении, часто социально-психологические статусы сотрудников изменяются;

б) По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей: интегративные и дезинтегративные культуры. Соответственно в интегративной культуре существует единство общественного мнения, внутригрупповая сплоченность, а в организациях с дезинтегративной культурой этого нет;

в) По содержанию доминирующих в организации ценностей: личностно-ориентированный и функционально-ориентированный тип культуры. Для первого типа культуры характерны такие ценности, как относящиеся к самореализации и саморазвитию сотрудников в процессе и посредством осуществления профессиональной деятельности, для второго типа - реализация функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.

Кроме изложенных видов корпоративной культуры, авторы выявляют еще два типа в зависимости от общего влияния на результативность деятельности организации: позитивную и негативную. Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная), либо развитие организации (личностно-ориентированная, интегративная, нестабильная). Негативная наоборот препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная) [2].

Существует несколько классификаций и типологий для определения видов такого явления как корпоративная культура. Исследователи как создают классификации, основанные на нескольких признаках, так и приводят варианты видов корпоративной культуры без упоминания конкретных критериев оценки. В работах различных ученых выделяется несколько классификаций, которые в зависимости от географического положения используются более широко. Следующим этапом работы над данной проблемой станет анализ опыта российских и зарубежных компаний по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, а также классификация культур компании согласно приведенным выше типам.

1.3 Анализ российского и зарубежного опыта

Современный рынок, рынок общества информационного типа, требует от своих участников иного взгляда на организацию. Интеллектуальный капитал становится неотъемлемым условием эффективности деятельности организации. Перед вызовами среды в современных условиях развития экономики корпоративная культура обеспечивает развитие организации и ее устойчивость на рынке.

На данном этапе исследования необходимо подробно рассмотреть реализацию принципов формирования корпоративной культуры на примере реальных действующих предприятий и компаний. Культура организации складывается из того, почему и как функционирует организация, ценностей и убеждений, норм, правил, этики, ожидаемых от сотрудников; философии и понимания миссии организации, соблюдения единой политики и традиций, поддерживаемых в организации.

Модели корпоративной культуры организаций различны по степени их “укоренения” и составляющим элементам. В современных условиях предпочтительнее адаптивные культуры, поскольку в организациях с таким видом культуры создаются условия для реагирования на меняющиеся внешние условия, поддержание устойчивости и эффективности деятельности организации. Многие виды корпоративной культуры, выделенные в рамках классификаций, приведенных в предыдущем параграфе работы; имеют существенные отличия при их реализации и внедрении в конкретной организации.

В данном исследовании мы характеризуем культуры организаций с учетом двух классификаций: К. Камерон и Р. Куинна, а также С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук. Считаем, что две классификации дополняют друг друга и поэтому являются удобным инструментом анализа корпоративных культур отечественных и зарубежных организаций. Соответственно данным классификациям мы разделяем культуры на клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую; стабильную (или нестабильную), интегративную (или дезинтегративную), личностно-ориентированную (или функционально-ориентированную). Следует отметить, что корпоративные культуры некоторых компаний сложно отнести к тому или иному виду, поскольку они содержат характеристики разных видов одновременно.

Корпоративной культуре компании Microsoft характерна адаптивность, гибкость, динамизм, дискретность, органическая цельность. Данные характеристики позволяют определить тип корпоративной культуры как адхократический, при этом, несмотря на постоянно меняющиеся ассортимент продукции и организационную форму, компании характерна такая основная цель как лидерство на рынке, что является чертой рыночной корпоративной культуры. Наряду с ориентацией на лидерство на рынке в компании организованы условия, позволяющие сотрудникам творчески подходить к решению задач, создан комфортный психологический климат.

С точки зрения внутренних ценностей организации, корпоративная культура компании является стабильной, что обеспечивает эффективную работу организации на протяжении длительного времени. По иерархии личных и внутригрупповых ценностей культуру можно описать как интегративную, поскольку в компании наряду со свободой поведения и творческой направленностью работы существует единство общественного мнения. Сложно определить тип корпоративной культуры по содержанию доминирующих в организации ценностей, так как в компании Microsoft ценят как самореализацию и саморазвитие сотрудников, так и профессионально-трудовую деятельность, которую они выполняют [5].

Бюрократическая (иерархическая) культура, которой характерны четкие линии распределения полномочий, стaндартизованные прaвила и прoцедуры, мeханизмы контроля и учeта; на практике реализуется в формализованном и структурированном месте работы, где сотрудники выполняют свои обязательства, четко прописанные в должностных инструкциях, руководят всем процедуры. Примером компании, в которой существует данный тип культуры, является сеть ресторанов быстрого питания McDonalds. Ключевые ценности в компании - это поддержка рентабельности, надежности, быстрого обслуживания, плавности производственного процесса. Свод правил, который должен знать каждый сотрудник, составляет более 350 страниц и включает не только непосредственные инструкции по выполнению обязательств, но и нормы этики, форму одежды и поведение каждого сотрудника. Знание всех правил и процедур в компании является обязательным условием продвижения по карьерной лестнице. Топ-менеджеры McDonalds начинали свой трудовой путь с должности стажера, что является еще одной особенностью данной компании, где предпочитают “выращивать” своих управленцев и обучать их в корпоративном Гамбургер университете [42].

При определении данной культуры по признакам классификации отечественных ученых мы можем выделить следующие типы, к которым относится корпоративная культура компании McDonalds: стабильная и интегративная. В данном случае также определение ориентации содержания ценностей в компании представляется сложным, поскольку в компании приветствуется самосовершенствование и готовность к обучению сотрудников, а также огромное внимание уделяется качеству производимой пищи и предоставляемых услуг.

Рассмотрим корпоративную культуру российских компаний на примере таких организаций, как ОАО “Газпром нефть” и ОАО “Мобильные ТелеСистемы”.

В компании ОАО “Газпром нефть” тип корпоративной культуры по классификации Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди можно отнести как к клановому, так и к рыночному. В компании существуют свои традиции, символы, процедуры и нормы, и в связи с этим сотрудники ощущают организацию как “мы”. В компании ОАО “Газпром нефть”, например, отмечается День Рождения организации, существует униформа, разработана символика предприятия (налажен выпуск продукции с этой символикой), комплекс обрядов (например, торжественное вручение грамот по окончанию стажировки и т.д.), проводятся мероприятия по совместному отдыху сотрудников, выпускаются рекламные и информационные бюллетени и т.д. Сотрудники знают цель, стратегию и структуру организации [19]. Тем не менее, в организации отсутствуют закрепленные письменно правила поведения, легенды и мифы компании. К рыночному типу мы относим данную компанию, поскольку основная цель компании состоит в лидерстве на рынке, при этом следует отметить, что компания занимается разными видами деятельности, которые не всегда подразумевают участие в рыночных отношениях. Например, компания организовала программы по поддержке профессионального спорта и коренных малочисленных народов Севера.

При определении типа корпоративной культуры данной организации по классификации С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук можно отметить, что культура является стабильной (с точки зрения ценностей организации), интегративной (философия и ценности компании разделяются сотрудниками, существует единство общественного мнения), а также как личностно-, так и функционально-ориентированной, поскольку в стратегии компании заложена не только ориентация на достижение целей профессионально-трудовой деятельности, но также и на саморазвитие и самосовершенствование сотрудников.

Другая российская компания, которая выбрана нами для анализа модели корпоративной культуры, - это ОАО “Мобильные ТелеСистемы” (или ОАО МТС). Модель корпоративной культуры по первой классификации является адхократической.

В понимании руководства этой компании корпоративная культура является системой взглядов, ценностей, идеологической направленности, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании [18]. Компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом, в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. В компании существует специальная политика, идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям. Культура МТС распространяется во все структуры, которые приобретает компания в ходе своей работы на рынке мобильных услуг. Все приобретенные структуры получают нормативную документацию, то есть описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей.

При трудоустройстве каждый сотрудник получает так называемый Welcome-пакет, в котором содержится справочник “Добро пожаловать в МТС”, брошюра “Азбука корпоративной культуры”, ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы “Введение в МТС” и “Введение в GSM”, а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество. В МТС спорт считается сильным объединяющим и мотивирующим фактором, регулярно проводятся спортивные мероприятия, лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта “МТС-Трофи”. Заседания правления в МТС проводится в разных городах и странах. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на “первую линию” в салон-магазин МТС, то есть работают продавцами-консультантами. Высоко ценится личность руководителя, поскольку в концепции корпоративной культуры МТС непосредственному руководителю отводится ключевая роль в тимбилдинге. Более 50% персонала младше 30 лет, сотрудники получают возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально [18].

По второй классификации корпоративная культура ОАО МТС является: стабильной и интегративной (поскольку сотрудники, которые не разделяют ценности организации, не задерживаются в компании). Отметив выше особенности кадровой политики и корпоративной культуры, можно сказать, что культура является личностно-ориентированной.

Проведя анализ моделей корпоративной культуры на примере российских и зарубежных организаций, мы можем утверждать, что достаточно сложно выявить точный тип корпоративной культуры, даже используя несколько методик ее характеристики. Формальный материал для оценки модели корпоративной культуры не может являться основой бесспорных выводов о результатах исследования, поэтому помимо характеристики модели корпоративной культуры немаловажно определить ее уровень, выявить пути совершенствования культуры в рамках организаций. Следовательно, необходимо выделить методологические аспекты и проблемы, связанные с исследованием корпоративной культуры в практической части данной работы.

2. Основные проблемы совершенствования корпоративной культуры и направления их решения

2.1 Методологические аспекты определения уровня корпоративной культуры

Управление корпоративной культурой является важным элементом корпоративной стратегии организации. В рамках управления корпоративной культурой необходим не только постоянный анализ существующей культуры, исследование тенденций ее развития, выявление устаревших норм и формулировка новых правил, но и контроль ее уровня в организации.

Определение уровня корпоративной культуры подразумевает систематическую интерпретацию существующих признаков культуры с помощью определенных инструментов. Среди этапов определения уровня корпоративной культуры, вслед за Ж.-М. Коби и Х.А. Вютрих [43. С. 75], мы выделяем: предварительное обсуждение проекта (разработка программы исследования), сбор информации и визуализацию существующей корпоративной культуры. Этап сбора информации может осуществляться посредством различных методов, которые представлены далее.

При определении уровня корпоративной культуры организации ученые (А.А. Кеннеди, Т.Е. Дил, Р. Боуэтт и др.) выделяют слабые и сильные культуры. При этом уровень корпоративной культуры определяется с помощью нескольких параметров [33]: насколько ценности организации разделяют сотрудники (степень единства мнения о ценностях организации в коллективе), количество сотрудников, разделяющих ценности организации, определенность вариантов поведения в различных ситуациях.

Согласно перечисленным параметрам, сильная корпоративная культура - это культура, при которой значение данных параметров максимально, слабая корпоративная культура - та, при которой они минимальны. К. Шольц выделяет средний уровень корпоративной культуры, который наряду с двумя перечисленными он вводит в матрицу KSF, с помощью которой оценивается соответствие уровня корпоративной культуры одному из трех вариантов стратегии организации [47. C.111]:

Таблица 3 - Матрица KSF К. Шольца

Стратегия	Корпоративная культура
	Слабая	Средняя	Сильная
Нечеткая, неясная	Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (1)	Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (2)	Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (2)
Средняя степень определенности	Хорошее совпадение Немного информации о направленности развития (4)	Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (5)	Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (6)
Четко сформулированная	Хорошее совпадение Четкая информация о направленности развития (7)	Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (8)	Проблематичное совпадение В информации о направленности развития есть проблемы (9)

Оценка эффективности корпоративной культуры проводится двумя методами [45]: прямым (оценка на основе тестирования сотрудников и руководства организации) и косвенным (элементная оценка, анализ внешней и внутренней среды организации, влияния различных факторов на результат). При сопоставлении двух методов более предпочтительным представляется косвенный, поскольку он основан на эмпирических данных, фактах, отраженных в документации и т.д. Оценка социально-психологических параметров не может проводиться качественно, система тестов и вопросников не всегда охватывает все аспекты работы организации.

В целом, исследователи (В.В. Томилов, В.А. Спивак, М.А. Иванов и др.) выделяют следующие группы методов оценки уровня корпоративной культуры организации:

а) методы системного анализа (морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры);

б) статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.);

в) методы опроса (интервью, анкетирование, социометрический метод и т.д.).

Методы системного анализа предполагают построение описательной модели культуры компании для выявления особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективной деятельности. На основе первоначальной модели строится модель реальной корпоративной культуры с учетом выявленных факторов и условий ее эффективности. Необходимым условием построения подобной модели становится проведение морфологического анализа организации как системы, параметрического описания данной системы, а также разработка комплекса функционально-параметрических моделей, в которых и описываются особенности функционирования организации как системы. В своем исследовании корпоративной культуры В.В. Томилов [28. С.147] привел структуру корпоративной культуры организации, на примере которой мы проводим данное описание. Структура корпоративной культуры приведена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Структура системы корпоративной культуры организации

Культура сотрудника в данной структуре рассматривается в качестве базового элемента, основы подсистемы первого уровня - S1. Культура отделов организации, групп сотрудников, которые объединены по рабочим причинам, является подсистемой второго уровня - S2. Культура отдельных участников организации, таких как высшее руководство, топ-менеджмент, акционеров и наемных работников является подсистемой третьего уровня - S3. На данном уровне отдельная подсистема влияет на общую систему корпоративной культуры значительно, поскольку степень независимости данных элементов достаточно высока. Культура всей организации составляет четвертую подсистему - S4.

Согласно данной структуре система корпоративной культуры состоит из четырех подсистем - культуры сотрудников, культуры отделов, культуры направлений, то есть определенных участников - акционеров, топ-менеджеров и т.д., культура организации. Морфологическое описание производится на двух уровнях: микро- и макроуровне иерархической структуры, которую образуют подсистемы.

Рассмотрим на примере морфологическое описание структуры организации, в которой подсистема первого уровня выглядит так:

S1 = (X), (1)

где Х - это вектор, описывающий деловую культуру сотрудника организации.

Тогда подсистема второго уровня - культура отдела - выглядит следующим образом:

S2 = ({S1}; Y2), (2)

где S1 - совокупность культур сотрудников данного отдела,

Y2 - это элементы культуры самого отдела.

Культура направлений, формирующая подсистему третьего уровня, определяется в системе морфологического описания как:

S3 = ({S2}; Y3), (3)

где S2 - совокупность культур отделов, входящих в данное направление,

Y3 - это элементы культуры самого направления.

Следовательно, культура организации будет такова:

S4 = ({S3}; Y4), (4)

где S3 - совокупность культур направлений в организации,

Y4 - это элементы этого уровня культуры.

Таким образом, на микроуровне морфологическое описание корпоративной культуры примет следующий вид:

S = ({S1}; {Y2}; {Y3}; {Y4}) (5)

Морфологическое описание проводится с учетом параметров, которые входят в каждую из подсистем корпоративной культуры. Состав параметров достаточно обширный, поэтому проведение анализа с использованием данного метода представляется нам проблематичным в связи с его высокой трудоемкостью.

Статистические методы, как уже было сказано выше, представляют собой группу методов, состоящую из нормативного и сравнительного методов, метода случайной оценки, метода отслеживания изменений и конструктивно-критического метода [25. С.276].

Нормативный метод состоит в рассмотрении анализе нормативной основы корпоративной культуры, которая содержится в законах, стандартах, кодексах поведения и общения, философии компании и т.д. Анализ данных документов позволяет определить представления руководства компании и требования, предъявляемые к сотрудникам и партнерам организации. Нормативная база составляет основу, в соответствии с которой и проводится оценка фактического уровня корпоративной культуры.

Сравнительный метод существует на практике в различных формах, то есть сравнение, лежащее в основе метода, может проводиться с различными системами. Например, одна из разновидностей сравнительного метода - метод “полярных культур” - предполагает оценку уровня существующей корпоративной культуры через сравнение ее с характеристиками слабой и сильной культуры.

Метод отслеживания изменений (по схеме “было - стало - должно быть”) фиксирует тенденции изменения уровня корпоративной культуры в сравнении с определенным ее состоянием на конкретный момент времени и желаемым уровнем.

В числе статистических методов выделяют так называемые независимые методы - метод случайной оценки и конструктивно-критический метод, их проведение на практике не зависит от консультантов и аналитиков. При анализе уровня корпоративной культуры методом случайной оценки во внимание принимаются высказывания сотрудников, клиентов и партнеров организации; которые не являются продуманным ответом на поставленный консультантом вопрос. Степень искренности таких высказываний велика, поэтому данный метод используют при оценке результатов, полученных с помощью других методов.

Конструктивно-критический метод состоит в критике менеджеров и их действий. Метод может быть проведен двумя путями - обвально-повально и уравновешенно-периодически. Первый вариант подразумевает серьезную и неожиданную критику со стороны сотрудников, что побуждает руководителей к созданию и совершенствованию корпоративной культуры. Второй является более спокойным по сравнению с первым, критика не настолько жесткая. Конструктивно-критический метод позволяет выявить слабые места корпоративной культуры, точки культуры и антикультуры.

Последнюю группу методов составляют методы опроса - интервью, социометрический метод, анкетирование и т.д. Интервью и анкетирование проводятся с использованием различных методик. В вопросах двух вариантов данного метода заключается стремление получить информацию о ключевых стратегических ценностях, климате в организации, корпоративных символах, правилах и традициях и т.д. Рассмотрим подробнее социометрический метод.

Данный метод предполагает измерение межличностных взаимоотношений в группе и межгрупповых отношений. При использовании такого метода обеспечивается оценка как формальных, так и неформальных отношений в организации. Общая задача данного метода лежит в изучении неофициальной структуры социальной группы и психологической атмосферы в ней. Аспекты, которые выявляются при проведении данного анализа, заключаются в измерении степени сплоченности-разобщенности в группе, выявлении социометрических позиций (то есть лидера группы, авторитет начальства и т.д.), обнаружении внутригрупповых подсистем, в которых есть неформальные лидеры. При проведении данного анализа сотрудники заполняют социометрические карточки или анкеты, в которые включаются вопросы по отношению к другим членам группы по разным критериям, например, досуг, работа и т.д. Пример такой карточки или анкеты приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Пример социометрический карточки [25. C.147]

ФИО, заполняющего карточку _______________________________________
№	Тип	Критерии	Выбор (ФИО)
1	Работа	Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2	Досуг	2.1. Кого бы Вы пригласили на Новый Год? 2.2. Кого бы Вы не пригласили на Новый Год?

После заполнения социометрических карточек их содержание обрабатывается экспертами, результаты оформляются в виде социограммы, социометрических индексов или с помощью социоматрицы. Социограмма - это схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограммы положительных и отрицательных выборов составляются сначала раздельно, а потом их можно совместить [24. С.260]. Положительный выбор подразумевает, что оба сотрудника выбрали друг друга, отрицательный выбор говорит о том, что выбор не был взаимным, то есть, например, сотрудник 1 выбрал сотрудника 5, а сотрудник 5, в свою очередь, его не выбрал. Основываясь на результатах социограммы, составляют социоматрицу, в которой приводят все выборы для каждого сотрудника. Пример социограммы (построенной по результатам опроса сотрудников ООО РЦ “Профоценка”), на которой отмечены положительные и отрицательные выборы, приведен на рисунке 3.



Рисунок 3 - Социограмма положительных и отрицательных выборов

Условные обозначения, примененные при разработке социограммы:

Взаимный положительный выбор

Положительный выбор третьего сотрудника (то есть, по сути, отрицательный выбор)

Определение взаимоотношений в группе происходит при вычислении социометрических индексов: индекса социометрического статуса (С) и индекса эмоциональной экспансивности (Е). Социометрический статус показывает отношение сотрудников к конкретному лицу и вычисляется следующим образом:

, (6)

где С - социометрический статус,

R⁺_i - количество положительных выборов, полученных сотрудником от группы,

R^-_i - количество отрицательных выборов, полученных сотрудником от группы,

N - количество человек в группе.

Индекс эмоциональной экспансивности отражает отношение сотрудника к другим членам группы (коллектива) и вычисляется следующим образом:

, (7)

где Е - индекс эмоциональной экспансивности,

R⁺_j - количество положительных выборов,

R^-_j - количество отрицательных выборов,

N - количество человек в группе.

Значения данных индексов могут быть от +1 до -1. Следующим шагом при оценке отношений в группе с помощью индексов становится вычисление соотношения статуса и экспансивности каждого сотрудника коллектива и соответственно отнесение его к определенной группе или подгруппе. В зависимости от результата коллектив делится на следующие группы: “звезды” или “лидеры” (выбранные 2 и более раз другими сотрудниками и имеющие положительную эмоциональную экспансивность), “принятые” (средние значения статусом и положительная экспансивность), “оппозиция” или “козлы отпущения” (отрицательный статус и положительная экспансивность), “белые вороны” (высокий социальный статус и отрицательная экспансивность), “изолированные” (нет положительных и отрицательных выборов, низкая экспансивность), так социологи выделяют роль “шута”, который может находиться в первых трех группах, но его присутствие не обязательно в коллективе.

Социоматрица имеет вид таблицы, в которой отмечаются по социометрическому критерию положительные и отрицательные выборы каждого сотрудника, то есть, сколько человек выбрал он и, какой из выборов является взаимным. Пример социоматрицы приведен в таблице 5 приложения 3.

В числе прочих косвенно об уровне корпоративной культуры в организации могут сказать результаты таких тестов, как исследование психологической атмосферы в группе по А.Ф. Фидлеру, исследование тенденций поведения личности в коллективе (или тест Томаса), исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика), тест на этику корпоративного поведения, выявление элементов духовной культуры организации и многие другие. Пример бланка теста по методике А.Ф. Фидлера (таблица 6) и вариант применения данного теста для определения уровня корпоративной культуры приведены в приложении 4.

При формулировке методологических аспектов оценки уровня корпоративной культуры во многих случаях учитываются не только результаты, полученные с помощью выше перечисленных методов, но и проводится анализ стратегических документов компании, ее истории и организационной структуры, системы управления персоналом, систем планирования и контроля, внутренних и внешних систем коммуникации (например, рекламных объявлений и примеров объявлений о вакансиях). Также принимается во внимание здание, в котором находится компания, парковка (где и как паркуются сотрудники), помещения для посетителей и переговоров с партнерами, расположение и порядок кабинетов, и многое другое.

При диагностике уровня корпоративной культуры организации выявляется ряд проблем, которые существенно затрудняют проведение оценки:

а) методы диагностики, предполагающие оценку уровня корпоративной культуры по шкале, не учитывают индивидуального восприятия данной шкалы каждым сотрудником;

б) консультанты или аналитики, проводящие анализ, не всегда имеют точную интерпретацию значений индикаторов, полученных в ходе оценочных мероприятий;

в) не все результаты измерений можно интерпретировать;

г) между полученными результатами и реальными ценностями корпоративной культуры не существует однозначных и четких связей.

Пути решения проблем, выявленных при практической оценке уровня корпоративной культуры, лежат в применении сочетаний различных методик и сопоставлении результатов, полученных в ходе исследования. Многие методы анализа уровня корпоративной культуры дополняют друг друга и позволяют оценить состояние культуры организации сразу с учетом разных аспектов “жизни” компании. Оценка выявляет не только зафиксированные в нормативных документах ценности и нормы организации, но и психологический климат, отношения индивида и группы, внешний облик организации, отношение к руководству, проблемы и кризисные ситуации.

2.2 Основные проблемы совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура характеризуется исключительной широтой и охватывает все сферы деятельности организации. В ней объединены сложные и взаимосвязанные факторы, которые следует учитывать при разработке плана ее формирования, изменения или совершенствования. Именно сложность и важность учета всех факторов и предугадывания затруднений и проблем, связанных с процессом совершенствования корпоративной культуры, определяет необходимость их рассмотрения в данной работе.

Совершенствование корпоративной культуры является зачастую вынужденной мерой, связанной с изменившимися внешними условиями, потерей доли на рынке, кризисом внутри компании и т.д. Также совершенствование культуры организации может быть вызвано желанием повысить лояльность сотрудников к компании, стимулировать внедрение современных методов и технологий управления, снять ограничения в росте, связанные с корпоративной культурой организации; улучшить процесс объединения двух организаций и т.д.

Вне зависимости от того, какие причины обусловили необходимость совершенствования или изменения корпоративной культуры, первой стадией в данном процессе является определение ее уровня и модели. При этом на практике выявляется ряд проблем, которые не позволяют провести весь процесс совершенствования корпоративной культуры так, как было задумано изначально, и добиться желаемых результатов.

Одной из методологических проблем совершенствования культуры компании является неразработанность понятия “корпоративная культура”, поскольку исследователи выдвигают отличающиеся определения, что в свою очередь ведет к различному пониманию составляющих корпоративной культуры, ее уровней и принципов. В частности, представляется сложным разделение понятий “корпоративная” и “организационная культура”, при этом многие исследователи говорят о тождественности двух культур. Иными словами, проблема связана с определением объекта совершенствования, включая его составляющие.

В рамках данного исследования мы считаем, что организационная и корпоративная культуры не тождественны. Под корпоративной культурой мы понимаем как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, что проявляется в философии и идеологии организации. С функциональной точки зрения мы определяем, что корпоративная культура является совокупностью коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.

Следует отметить, что еще одна проблема связана с оценкой уровня корпоративной культуры, методы проведения которой были описаны ранее в данном исследовании. В научных работах представлен широкий спектр факторов, которые следует учитывать при оценивании уровня культуры организации; методов, которые считаются оптимальными; что не позволяет выделить единую методику совершенствования корпоративной культуры, которая могла бы применяться в различных организациях. В нашем исследовании мы считаем, что статический метод и метод опроса в совокупности (а именно, сравнительный метод и анкетирование) являются наиболее предпочтительными для определения уровня корпоративной культуры

Помимо прочего, выделяется проблема несоответствия условий, в которых должно проводиться совершенствование корпоративной культуры, реальным. Многие методы анализа условий, в которых функционирует организация, не предусматривают их возможной нестабильности, что делает анализ факторов внешней среды организации и их влияния на формирование и совершенствование корпоративной культуры исключительно теоретическим, так как он теряет свой прикладной характер.

При анализе научной литературы по данной проблеме мы выявили несоответствие в подходах к определению индикаторов необходимости совершенствования корпоративной культуры в организациях. Среди прочих, исследователи выделяют такие индикаторы, как: увеличение текучести кадров, абсентеизм, снижение производительности труда, возникновение конфликтов с руководством компании, конфликты организации с органами государственной и муниципальной власти и т.д. Немногие специалисты говорят о том, что совершенствование культуры компании необязательно должно быть связано с ее плохим положением на рынке или ухудшением показателей.

Кроме того, совершенствование корпоративной культуры может рассматриваться как вынужденная мера, направленная на увеличение эффективности деятельности организации, выведение ее из кризисной ситуации. При проведении и рекомендации совершенствования корпоративной культуры аналитики и руководство должны учитывать совместимость выбранной стратегии развития компании и культуры, которую они хотят создать или изменить. Решение данной проблемы может проходить различными путями, например, игнорированием культуры, препятствующей эффективному выполнению выбранной стратегии; изменение системы управления под культуру организации, изменение культуры в соответствии со стратегией, а также изменение стратегии в соответствии с культурой. Данные подходы представляют собой проблему правильности выбора, поскольку неверное решение может привести к ухудшению положения организации.

Модель корпоративной культуры не только взаимозависима и взаимообусловлена стратегией компании, но и находится в такой же тесной связи с организационной структурой. В зависимости от типа организационной структуры организации (например, линейного, функционального, дивизионального, матричного и др.) можно заранее предположить, насколько данная модель корпоративной культуры будет эффективна в условиях конкретной организации.

Другой проблемой, которая появляется при применении оценки уровня корпоративной культуры и реализации путей ее совершенствования, является несоблюдение процедур, которые должны быть проведены в определенном порядке согласно методологии данных процессов. В целом, выделяется несколько шагов, которые должны быть соблюдены при совершенствовании культуры компании:

а) диагностика уровня существующей культуры и достижение согласия по данному вопросу;

б) анализ и достижение согласия относительно модели совершенствования корпоративной культуры;

в) осмысление полученных в ходе анализа результатов, сравнение существующей и будущей моделей культуры;

г) создание или совершенствование ключевых ценностей организации, принципов поведения, норм, правил и т.д.;

д) выбор стратегических действий по реализации процедур изменения корпоративной культуры организации;

ж) составление плана реализации процесса совершенствования культуры компании.

Проблемы, возникающие в ходе пошагового выполнения данного процесса, связаны в первую очередь с достижением консенсуса относительно вопросов оценки полученных результатов, формирования новых уровней корпоративной культуры, выбор действий по реализации изменения культуры и последовательности их в конечном плане реализации данного проекта. Эксперты, привлеченные для осуществления данной работы, должны быть способны обеспечить успешность преобразования культуры.

Совершенствование или трансформация корпоративной культуры не будет возможно без участия и вовлеченности в данный процесс абсолютно всех сотрудников и членов организации, поскольку именно они являются носителями данной корпоративной культуры. Проблема, связанная с данной особенностью корпоративной культуры, состоит в том, что без перемен в поведении отдельных сотрудников и их принятия новых ценностей, норм и других составляющих корпоративной культуры ее совершенствование невозможно. Статус культуры напрямую зависит от того, насколько быстро сотрудники смогут принять новую корпоративную культуру, новые элементы управленческой компетентности организации.

При непосредственном формировании или изменении модели корпоративной культуры можно говорить о возникновении проблемы соответствия задуманного результата теоретическим положениям, то есть насколько эффективно данная модель будет функционировать в условиях взаимодействия с внешней средой организации. Иными словами, при совершенствовании корпоративной культуры или ее формировании заново существует необходимость прослеживания ее соответствия принципам и функциям, изложенным в первой главе настоящего исследования. Если данное условие не будет выполнено, то сложно говорить о положительном влиянии корпоративной культуры на жизнеспособность и эффективную деятельность организации в современных условиях развития экономики.

Таким образом, реализация плана по совершенствованию корпоративной культуры в конкретной организации является трудоемким процессом, при котором следует учитывать широкий спектр как внешних, так и внутренних факторов, непосредственно влияющих на успешность данного процесса.

2.3 Анализ среды окружения ООО РЦ “Профоценка”

Общество с ограниченной ответственностью региональный центр “Профоценка” (далее ООО РЦ “Профоценка”) в настоящее время действует на основании лицензии на осуществление аудиторской деятельности № Е004025, выданной Министерством финансов Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Местонахождение главного офиса ООО РЦ “Профоценка”: 634009, г. Томск, ул. Р. Люксембург,48, оф.12 телефон: 51-22-97.

Головной офис ООО РЦ “Профоценка” находится в г. Томске, есть филиалы в г. Бийске и в г. Барнауле с достаточным материальным и информационным обеспечением.

ООО РЦ “Профоценка” имеет лицензии, выданные Центральным Банком, Министерством Финансов и Министерством имущественных отношений Российской Федерации на осуществление банковского, общего аудита и независимой оценки имущества, что позволяет оказывать широкий спектр аудиторских и сопутствующих услуг.

ООО Региональный центр “Профоценка” с 2005 года является партнером ЗАО “ВКR-Интерком-Аудит”, являющейся членом Всемирной ассоциации независимых бухгалтеров и консультантов ВКR International.

Конкурентами ООО РЦ “Профоценка” на рынке аудиторских услуг являются следующие фирмы и компании: “РОСАУДИТ”, “Токко-аудит”, “Центр экологического аудита и менеджмента” (АНО ЦЭАиМ), “Салекс”, ООО “Безопасность информационных технологий”, ООО “Центр аудита и учета”, “СТКМ-Аудит”. Многие из конкурентных организаций появились в последние несколько лет, что повлекло за собой усиление конкурентной борьбы на рынке аудиторских и оценочных услуг.

Для оценки положения данной организации на рынке считаем целесообразным провести SWOT-анализ (по-англ.: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), который описывает сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для организации во внешней среде как факторы возможного успеха или неудачи ее деятельности. Матрица SWOT-анализа представляет собой инструмент для анализа факторов конкурентного окружения, планирования реализации стратегий, а также конкурентной разведки.

Таблица 7 - Матрица SWOT-анализа для ООО РЦ “Профоценка”

Сильные стороны: а) большой опыт работы на рынке; б) широкий спектр оказываемых услуг; в) относительно низкие цены на оказываемые услуги; г) рост числа постоянных клиентов; д) автоматизированность процесса оказания услуг.	Возможности: а) интеграционные процессы с другими фирмами и специалистами; б) разработка систем автоматизированного учета; в) рост числа филиалов; г) развитие информационных технологий; д) минимизация запасов.
Слабые стороны: а) значительная нагрузка на одного аудитора; б) недостаточное развитие системы маркетинговой информации; в) сильная зависимость дохода от ситуации на рынке.	Угрозы: а) нестабильность национальной валюты; б) инфляционные процессы; в) несовершенство налогового законодательства; г) обострение конкуренции; д) неплатежеспособность части заказчиков.

Выводы, сделанные на основе данной матрицы, мы распределяем по полям (соответственно, поля имеют обозначения: СиВ, СлВ, СиУ и СлУ).

Поле СиВ: опыт на рынке и широкий спектр оказываемых услуг позволяет ООО РЦ «Профоценка» интегрироваться с другими фирмами в данной сфере, а также сотрудничать со специалистами, которые являются индивидуальными предпринимателями. Автоматизированность процесса оказания услуг, а также относительно низкие цены позволяют организации провести минимизацию затрат и увеличить число филиалов наряду с развитием автоматизации процессов. Развитие информационных технологий может также снизить затраты на канцелярские товары.

Поле СлВ: значительная нагрузка на одного аудитора может препятствовать минимизации затрат, но при этом наоборот способствует интеграции с другими фирмами и специалистами. Недостаточное развитие системы маркетинговой информации и сильная зависимость доходов от общей ситуации на рынке могут повлечь за собой значительные издержки при учреждении новых филиалов.

Поле СиУ: автоматизированность процесса оказания услуг, относительно низкие цены на оказываемые услуги, а также рост числа постоянных клиентов могут помочь преодолеть инфляционные процессы и обострение конкуренции, которое отмечается с начала прошлого года. Автоматизация процесса оказания услуг может помочь в преодолении трудности трактовки налогового законодательства. Низкие цены также могут быть дополнительным плюсом в привлечении клиентов, так как услуги могут предоставляться в рассрочку.

Поле СлУ: данные слабые стороны, а в частности, сильная зависимость дохода от ситуации на рынке, могут препятствовать преодолению таких угроз, как нестабильность национальной валюты, инфляционные процессы, неплатежеспособность части заказчиков.

Стратегию развития фирмы можно описать как стратегию обратной вертикальной интеграции, при которой у ООО РЦ “Профоценка” существуют филиалы в других городах, которые делают фирму менее зависимой от колебаний цен на рынке. Среди функциональных стратегий организации можно выделить маркетинговую стратегию, которая является определяющей, так как определяет обоснованность деятельности и направлений развития фирмы; стратегию НИОКР, которая в данном случае характеризует использование в организации различных инновационных оценочных и аудиторских технологий и соответствующего программного обеспечения. Стратегическая цель -- это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности.

Важность корпоративной культуры как ключевого элемента управления в ООО РЦ “Профоценка” во многом определяется типом организационной структуры данной организации. В целом, организационную структуру управления ООО РЦ “Профоценка” можно определить как дивизиональную (или филиальную), поскольку у данной организации есть филиалы в других городах России, а именно - в г. Бийске и г. Барнауле. В данном случае дивизионы выделяются по географическому признаку. Схематичное изображение дивизиональной структуры представлено на рисунке 4 в приложении 5.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся топ-менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций передается филиалам. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества дивизиональной структуры состоят в том, что она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями (как в случае ООО РЦ “Профоценка”), кроме того, обеспечивается гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с другими типами организационной структуры предприятия, при расширении границ самостоятельности отделений или филиалов они становятся “центрами получения прибыли”, активно работая в направлении повышения эффективности и качества производства, а также появляется более тесная связь организации с клиентами. Данный тип структуры ориентирует на получение конечного результата деятельности компании.

Именно достоинства дивизиональной организационной структуры позволяют говорить о возможности формирования сильной корпоративной культуры в данной организации. Делегирование полномочий и ответственности филиалам, возможность быстрой адаптации к изменившимся внешним условиям, обратная связь в отношениях с клиентами позволяют организации повысить эффективность ее деятельности путем совершенствования корпоративной культуры.

Существуют некоторые недостатки данного типа организационной структуры, которые, тем не менее, можно устранить, усовершенствовав корпоративную культуру организации.

Таблица 8 - Недостатки дивизиональной структуры управления

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и
и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более	Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании	Слабая координация	Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.	Отсутствие документированных горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей

Подобные документы

• Совершенствование менеджмента с учетом корпоративной культуры на примере Студии Лебедева

  Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007
  

• Корпоративная культура и развитие организации АО "Хоум Кредит Банк"

  Процесс формирования корпоративной культуры, ее основные элементы. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организацией на примере АО "Хоум Кредит Банк". Анализ проблем и направлений развития корпоративной культуры банка.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 27.10.2015
  

• Формирование корпоративной культуры в фирме

  Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.
  
  курсовая работа [155,2 K], добавлен 20.10.2015
  

• Формирование корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра"

  Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014
  

• Совершенствование корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях

  Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия, ее структура и содержание, формирование и развитие. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры на ООО "Алатырская бумажная фабрика", оценка их экономической эффективности.
  
  дипломная работа [295,6 K], добавлен 15.10.2014
  

• Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
  
  дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012
  

• Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

  Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.
  
  курсовая работа [51,9 K], добавлен 06.12.2007
  

• Корпоративная культура и развитие организации

  Сущность и классификация корпоративной культуры, ее структура и компоненты, предъявляемые требования, взаимосвязь с другими элементами управления организации. Анализ и разработка путей улучшения корпоративной культуры в развитии исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [128,9 K], добавлен 27.10.2015
  

• Анализ корпоративной культуры

  Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.
  
  курсовая работа [927,2 K], добавлен 13.01.2011
  

• Анализ эффективности формирования корпоративной культуры ТОК "Судак"

  Состояние формирования корпоративной культуры на предприятиях Украины, основные направления ее развития. Оценка влияния корпоративной культуры на результаты труда работников ТОК "Судак", рекомендации по ее совершенствованию. Разработка проекта стандарта.
  
  дипломная работа [402,0 K], добавлен 06.02.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам