Корпоративная культура ООО РЦ "Профоценка"

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Слабая координация

Четкое разграничение функций.

Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние -по своим направлениям. При этом определенное дублирование неизбежно.

Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала

Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность

Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Следовательно, можно охарактеризовать данную организационную структуру как соответствующую современным требованиям управления.

Помимо организационной структуры непосредственное влияние на корпоративную культуру и условия ее формирования и совершенствования оказывает персонал организации, поскольку именно сотрудники компании являются “носителями культуры”.

На 1 января 2010 года общая численность персонала в головном офисе ООО РЦ “Профоценка” составляет 15 человек, из которых 3 человека являются руководителями. Средний возраст работника составляет 31 год.

Управление персоналом можно охарактеризовать как эффективное, поскольку используется не строго иерархическая система управления персоналом, а более демократичная модель, основанная на проведении аттестации по методу оценки 360 градусов, а также на применении системы мотивации, основанной на сбалансированной системе показателей. Сотрудники организации имеют возможность заниматься самосовершенствованием и саморазвитием, могут вносить изменения в работу компании, творчески подходить к решению поставленных задач. Система управления персоналом является в данном случае основой для совершенствования корпоративной культуры.

Оплата труда производится на основе установленных окладов, а также применения премиальной системы, которая имеет установленный лимит в общем бюджете организации. Производительность труда измеряется как количество предоставленных услуг сотрудником фирмы за определенный период в денежном выражении, производительность труда достаточно высокая, так как численность работников и их квалификация позволяют выполнять работу в максимально малые сроки. Коэффициент опережения роста производительности труда средней заработной платы в организации равен 1,5. Таким образом, мы имеем основание утверждать, что внутренние и внешние условия позволяют совершенствовать корпоративную культуру организации. Положение на рынке и сильные стороны организации говорят о том, что ООО РЦ “Профоценка” имеет достаточно стабильную позицию, при этом дивизиональная организационная структура гарантирует быструю адаптивность организации к изменению среды окружения, при этом требуется более тесная связь филиалов и головного офиса компании. Управление персоналом построено таким образом, что сотрудники компании чувствуют себя комфортно, они мотивированны на профессионально-трудовую деятельность, их достижения и творческие решения задач ценятся руководством. Исходя из проведенного анализа, мы предполагаем, что корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” может быть усовершенствована.

2.4 Совершенствование корпоративной культуры в организации

В соответствии с целью и задачами данного исследования нами было проведено анкетирование сотрудников компании, для которой мы разрабатываем рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. Кроме того, мы провели сравнение уровня существующей корпоративной культуры с желаемой моделью и уровнем культуры.

Анкетирование проводилось в головном офисе компании ООО РЦ “Профоценка” в г.Томске. В нем приняли участие 15 сотрудников, включая руководство фирмы, участие в анкетировании было анонимным. Бланк анкеты приведен в таблице 9 приложения 6.

Данные тестирования и опроса позволяют говорить о положительной направленности корпоративной культуры организации. Данный вывод мы сделали на основе вычисления общего среднего балла коллектива, который равен 209 баллам. Корпоративная культура в данной организации характеризуется как сильная, при этом нами выделен ряд недостатков данной корпоративной культуры. Состояние коллектива можно описать как мажорное в соответствии с данными, полученными в ходе анкетирования. Балл по всем признакам равен 6,5.

Несмотря на дивизиональный (или филиальный) тип организационной структуры ООО РЦ “Профоценка” низкие показатели выявлены в блоках “управление” и “коммуникация”, что может быть напрямую связано с ключевой позицией руководителей филиалов и головного офиса. При этом блок “работа” имеет максимальный средний общий балл, что вероятнее всего явилось следствием демократического стиля руководства, возможности творчества, самореализации на рабочем месте, а также предоставления определенной свободы и отсутствия четких рамок трудового процесса. Блок “мотивация и мораль” получил среднее значение показателя, что подразумевает корректировку существующей системы оплаты труда и мотивации сотрудников организации.

Несмотря на то, что уровень корпоративной культуры по результатам тестирования определяется как высокий, а сама культура как сильная; нельзя не отметить, что в ответах были показатели ниже 4 баллов, что свидетельствует о неблагополучном положении дел на таких направлениях трудовой деятельности, как коммуникация между сотрудниками (средний балл по данному блоку также очень низкий) и непосредственное выполнение обязательств (средний балл по блоку работа при этом является самым высоким). В данных сферах деятельности было дано наибольшее количество ответов с низкими баллами.

В конкретном случае анализ и разработку новых подходов к управлению культурой предприятия стоит начать именно с решения проблем в сфере коммуникации и непосредственной трудовой деятельности сотрудников.

Также по результатам проведенного теста можно сделать вывод о том, что не все сотрудники организации осведомлены о том, как обстоят дела в филиалах организации, не наделены полномочиями.

Полный вариант результатов анкетирования приведен в таблице 10.

Следовательно, данной организации необходимо в рамках совершенствования корпоративной культуры ввести ряд принципов работы, которые бы определяли внутреннее ее функционирование. В нашей рекомендации по совершенствованию культуры организации целесообразно отметить необходимость изменения принципов управления, а именно: усиление роли сотрудников в жизни организации (делегирование полномочий, совместная разработка целей и планов по их достижению, контроль и проверка достижения поставленных целей, положительная внешняя нематериальная мотивация и обратная связь).

Поскольку в блоке “коммуникация” был набран наименьший средний общий балл, то важно привести рекомендации касательно разрешения выявленных слабых сторон.

Во-первых, необходимо пересмотреть пути и методы коммуникации, развить систему постоянного и систематического обмена информацией не только внутри головного офиса, но и с филиалами компании; повысить возможность обсуждения различных вопросов с руководством организации, установление внутренних норм поведения и этикета.

Во-вторых, нам представляется важность формирования и развития командного духа, поскольку тип корпоративной культуры данной организации (а именно, адхократический) способствует налаживанию тесного контакта между сотрудниками при использовании творческих подходов в работе.

Таблица 10 - Результаты тестирования сотрудников ООО РЦ “Профоценка”

Сотрудник
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
1	6	4	6	10	3	10	7	10	4	3	6	10	10	8	10	10	6	10	7	10	8	5	10	9	8	5	7	10
2	7	3	7	8	9	10	6	8	0	1	10	0	0	4	10	10	4	9	7	9	8	5	10	10	9	6	9	8
3	7	5	6	10	6	9	8	9	0	0	7	0	5	6	9	10	5	9	8	10	5	5	9	10	7	4	8	4
4	7	4	5	9	7	10	7	9	3	0	9	10	5	6	9	10	5	9	6	10	9	7	9	10	7	8	8	6
5	6	5	6	7	5	10	5	8	1	0	8	9	4	6	10	10	5	8	5	10	5	7	9	10	5	2	8	6
6	8	5	5	8	6	10	9	8	4	2	7	10	6	7	10	10	7	10	9	10	6	6	10	10	7	10	8	7
7	8	3	5	10	6	10	4	10	0	2	8	10	7	5	10	10	3	10	4	10	7	8	10	10	6	0	8	5
8	9	3	4	10	4	9	10	10	2	2	9	10	3	9	8	10	7	10	10	9	6	9	8	9	8	5	8	6
9	5	2	8	9	8	10	7	9	3	4	6	10	8	3	8	10	6	10	7	9	9	9	9	8	6	5	6	6
10	9	6	9	8	2	10	7	9	1	4	10	10	2	6	10	10	5	10	7	10	7	7	8	10	7	5	10	2
11	5	4	3	9	10	10	6	9	2	3	10	10	5	6	9	10	5	10	7	10	7	7	10	10	7	4	7	8
12	7	4	7	9	7	10	8	8	1	1	6	9	5	6	9	10	4	10	6	10	7	8	10	10	7	6	9	4
13	7	3	7	9	5	10	5	10	2	4	8	9	6	7	10	9	5	10	6	10	6	9	10	10	4	7	8	6
14	7	5	6	9	6	10	9	9	3	2	7	10	4	5	10	9	5	8	8	10	8	6	10	10	10	3	8	7
15	7	4	6	9	6	9	7	9	2	2	9	10	5	6	10	9	3	9	8	8	7	7	10	10	7	5	8	5
Общий балл	7	4	6	9	6	10	7	9	2	2	8	10	5	6	10	10	5	10	7	10	7	7	10	10	7	5	8	6

Общий балл в блоке “работа” - 9,28Общий балл в блоке “коммуникация” - 4,83

Общий балл в блоке “управление” - 5,75Общий балл в блоке “мотивация и мораль” - 6,5

Состояние коллектива - 6,5 баллов (мажорное)

В ходе устного опроса сотрудников мы также выявили, что существенным недостатком корпоративной культуры в данной организации является недостаточная проработанность ценностей, которые должны знать все сотрудники, ведь без их осознания невозможна успешная трансляция корпоративной культуры. Таким образом, появляется необходимость создания внутреннего свода законов, который бы регулировал деятельность сотрудников и регламентировал их отношения не только внутри коллектива, но и во внешней среде (то есть с партнерами и клиентами фирмы).

В процедуру совершенствования корпоративной культуры организации также должны войти несколько этапов. Считаем, что одним из ключевых этапов совершенствования корпоративной культуры в организации является выработка четкой нормативной базы по корпоративной культуре, что включает в себя разработку корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников (единого для всех филиалов), кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Формализация норм и правил в организации позволяет ускорить процесс адаптации нового сотрудника в коллективе, улучшить связь руководства и сотрудников организации, вовлекать персонал в процесс принятия решений относительно дальнейшего развития компании, позволяет им оценивать соответствие корпоративной культуры стратегии и целям организации, а также позволяет разработать единый стандарт для культуры филиалов организации.

Далее необходимо разработать план периодической отчетности о положении дел в компании. Данная мера поможет снизить неудовлетворенность сотрудников в связи с их малой проинформированностью о состоянии компании. Такое отношение выявило анкетирование коллектива ООО РЦ “Профоценка”.

Налаживанию здорового корпоративного климата в организации способствовало бы формирование плана корпоративных мероприятий (например, турниров по разным видам спорта, выездов на природу и т.д.), единого корпоративного стиля, который на данный момент отсутствует в данной компании. Сплоченность коллектива, гордость и причастность каждого сотрудника к общему делу организации - это те чувства, которые являются определяющими при формировании позитивного корпоративного духа и климата в организации.

По результатам тестирования, как уже было отмечено ранее, корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” определяется как сильная, что говорит о необходимости поддержания и развития корпоративных ценностей, так как факторы внешней среды, увольнение и прием сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса организации способствуют изменению корпоративной культуры организации.

В ходе данного исследования мы также провели сравнение существующей корпоративной культуры с тем, какой данная культура должна быть, чтобы обеспечить максимально эффективную деятельность организации и ее жизнеспособность. Как уже было отмечено, корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” по классификации К. Камерон и Р. Куинна является адхократической, при этом по классификации С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук она принадлежит к типу нестабильной (по характеру корпоративных ценностей организации, которые в данном случае не закреплены в нормативной базе), интегративной (в компании присутствует единство мышления), а также более личностно-ориентированной, чем функционально-ориентированной (самореализация и самосовершенствование сотрудников высоко ценится, как и их творчество).

Считаем, что хотя корпоративная культура при тестировании характеризовалась как сильная, ее реальный уровень скорее соответствует среднему, поскольку выше перечисленные недостатки со временем в быстро изменяющихся внешних условиях могут представить существенную угрозу успешность компании.

Проанализировав полученные данные, утверждаем, что, несмотря на определенно эффективные систему управления персоналом и организационную структуру компании существует ряд проблем в области корпоративной культуры, которые можно решить путем ее совершенствования. Для данной организации мы рекомендуем:

а) развить систему мотивации персонала, рассмотреть возможность изменения системы оплаты труда и нематериальной мотивации;

б) построить постоянный и систематический обмен информации внутри компании, включающий в себя отчетность руководства за определенный период времени;

в) путем создания условий для более тесной коммуникации сотрудников формировать командный дух и благоприятный корпоративный климат;

г) сформулировать и закрепить корпоративные ценности, а также для этой цели формализовать нормативную базу;

д) начать продвижение корпоративной символики, ритуалов, норм поведения и правил в коллективе.

Считаем, что данные рекомендации при учете их в управлении ООО РЦ “Профоценка” позволят укрепить культуру организации, быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, сохранять свое положение на рынке, увеличить эффективность работы организации.

Заключение

В ходе данного исследования мы рассмотрели понятие “корпоративная культура”, которое мы определяем как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации; которая проявляется в философии и идеологии организации. С функциональной точки зрения, в нашем исследовании корпоративная культура рассматривается как совокупность коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.

В настоящее время отсутствует единство мнений относительно данного понятия как в работах российских, так и в работах зарубежных ученых. Существует множество классификаций моделей корпоративной культуры. Тем не менее можно отметить единство взглядов относительно составляющих корпоративной культуры: ее уровней, компонентов, принципов ее функционирования и функций в организации.

При анализе методологических аспектов определения уровня корпоративной культуры мы выделили такие методы анализа, как методы системного анализа, статистические и опроса. В данной работе использованы сравнительный метод и метод анкетирования и опроса.

Кроме того, мы определили круг проблем, возникающих при реализации совершенствования корпоративной культуры: неразработанность понятия “корпоративная культура”, проблема выбора факторов для оценки уровня культуры, несоответствие условий совершенствования культуры реальным, различие в подходах к индикаторам необходимости проведения данной процедуры, несовместимость культуры и стратегии компании, а также ее организационной структуры; несоблюдение процедур и этапов совершенствования культуры, субъективные трудности и невовлеченность персонала в данный процесс.

Проанализировав внутренние и внешние факторы и условия существования ООО РЦ “Профоценка”, мы пришли к выводу, что они позволяют совершенствовать корпоративную культуру организации. Положение на рынке и сильные стороны организации говорят о том, что ООО РЦ “Профоценка” имеет достаточно стабильную позицию, при этом дивизиональная организационная структура гарантирует быструю адаптивность организации к изменению среды окружения, но при этом требуется более тесная связь филиалов и головного офиса компании. Управление персоналом построено таким образом, что сотрудники компании чувствуют себя комфортно, они мотивированны на профессионально-трудовую деятельность, их достижения и творческие решения задач ценятся руководством. Исходя из проведенного анализа, мы предполагаем, что корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” может быть усовершенствована.

В результате тестирования сотрудников головного офиса ООО РЦ “Профоценка” были выделены следующие пути совершенствования корпоративной культуры: развить систему мотивации персонала, рассмотреть возможность изменения системы оплаты труда и нематериальной мотивации; построить постоянный и систематический обмен информации внутри компании, включающий в себя отчетность руководства за определенный период времени; путем создания условий для более тесной коммуникации сотрудников формировать командный дух и благоприятный корпоративный климат; сформулировать и закрепить корпоративные ценности, а также для этой цели формализовать нормативную базу; начать продвижение корпоративной символики, ритуалов, норм поведения и правил в коллективе.

Литература

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М.: Экзамен, 2005. - 290с.

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. [Электронный ресурс] URL: http://www.emcon.ru/420-087.html (время обращения: 14.01.2010)

3. Азаров А.В. Исследование организационной культуры как объекта управления (на материале деятельности УЦ “Тренинг-фирма” ТГУ). // Гуманитарное исследование в образовании: опыт, размышления, проблемы [коллективная монография] - Томск: 2002. - С.134-157

4. Бардиер Г.Л. Бизнес-психология. - М.: Генезис, 2002. - 412с.

5. Большаков З. Организационная архитектура Microsoft. [Электронный ресурс] URL: http://www.cfin.ru/management/microsoft.shtml (время обращения 03.04.2010)

6. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. - М.: Данилов и Ко, 2009. - 132с.

7. Занковский А.Н. Организационная культура. [Электронный ресурс] URL: http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/cultura1.html (время обращения: 17.03.2010)

8. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие: системный подход. [Электронный источник] URL: http://psyjournal.ru/j3p/pap.php?id=20000310 (время обращения: 03.04.2010)

9. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 400с.

10. Каз М.С. Корпоративная культура и внутрифирменные образовательные программы. //Сборник материалов первой научно-практической конференции “Образоваие и наука на пороге третьего тысячелетия”. - Барнаул: 1999. - С. 103-104.

11. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса. [Электронный ресурс] URL: http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.html (время обращения: 20.12.2009)

12. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-сост. Т.А. Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.

13. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 191с.

14. Кошелюк М.С. Как российский бизнес формирует собственную корпоративную культуру// Сборник материалов второй Всероссийской научно-практической конференции. - Томск: 2006. - С. 60-61.

15. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995. - 319с.

16. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 1999. - 340с.

17. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 242с.

18. Марченко Т. Корпоративная культура - это один из мифов современности. [Электронный источник] URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1119815/ (время обращения: 12.04.2010)

19. Официальный сайт компании “Газпром нефть”. [Электронный источник] URL: http://www.gazprom-neft.ru/company/ (время обращения: 14.04.2010)

20. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука Сиб. Отделение, 1990. - 318с.

21. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. Книга руководителя. - СПб.: Питер, 2004. - 606с.

22. Сенге П.М. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 406 с.

23. Социологический словарь. [Электронный источник] URL: http://mirslovarei.com/content_soc/MIROVOZZRENIE-168.html (время обращения: 30.11.2009)

24. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 345с.

25. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - 290с.

26. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. Управление персоналом №11, 2000. [Электронный ресурс] URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY7/ckk.html (время обращения: 12.10.2009)

27. Татулов Б.Э. Анализ моделей и типов корпоративной культуры. [Электронный источник] URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/20.shtml?printversion (время обращения: 04.02.2010)

28. Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб.: Издательство «Питер», 2004. - 368с.

29. Управление персоналом./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С.112

30. Шайн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336с.

31. Шарков Ф.И. Брендинг и культура организации (управление брендом как элементом культуры организации). - М.: ИНФРА-М, 2003. - 266с.

32. Элвессон Мэтс. Организационная культура. - Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2005. - 458с.

33. Anthony P. Managing organizational culture. - Buckinghamshire: Open University Press, 1994. - 520p.

34. Bowett R. Organisation - building a positive corporate culture. [Электронный источник] URL: http://tutor2u.net/business/organisation/culture_more.htm (время обращения: 22.11.2009)

35. Cohen A. Two-dimensional man. An essay in the anthropology of power and symbolism in complex society. - London: Routledge and Kegan Paul. - 460p.

36. Cyr D. The Art of Global Thinking Intergrating Organizational Philosophies of East and West. - West Lafayette Purdue University Press, 2002. - 259p.

37. Deal T.E. and Kennedy A.A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. - Harmondsworth: Penguin Books, 1985. - 516p.

38. Handy Charles. Understanding Organizations, 4^th Edition. - Harmondsworth: Penguin Books, 1993. - 476p.

39. Holen Nigel. Dealing with the new Russian management cultures in collission. - Chichester: John Wiley and Sons, 1998. - 290p.

40. Huczynski A. and Buchanan D.A. Organizational behaviour: an introductoy text. - NY.: Financial Times Prentice Hall, 2007. - 340p.

41. Lustig, Myron W., Koester Jolene. Intercultural competence: interpersonal communication across cultures. - 5^th ed. - New York: Pearson, 2006. - 386p.

42. KFC and McDonalds - a model of blended culture? [Электронный источник] URL: http://www.chinadaily.com.cn/english/doc/2004-06/01/content_335488.htm (время обращения: 21.03.2010)

43. Kobi J-M, Hans A. Wьthrich. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. - Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986. - 370p.

44. Roosevelt, Thomas D. Beyond race and gender unleashing the power of your total workforce by managing diversity. - New York: NY Amacom, American Management Association, 1992. - 189p.

45. Schlevogt Kai-Alexander. The Art of Chinese Management Theory, Evidence and Applications. - Oxford University Press, 2002. - 398p.

46. Schoenberg Erica. The cultural crisis of the firm. - Cambridge: Blackwell Publishers, 1997. - 258p.

47. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. - Wiesbaden: Gabler, 1990. - 354p.

Приложения

Приложение 1

Таблица 2.1 - Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерон и Р. Куинну[13. С.40]

Характеристика	Тип корпоративной культуры
	Бюрократия	Рынок	Клан	Адхократия
1	2	3	4	5
Ориентация организации	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация
Степень гибкости	Стабильность и контроль	Стабильность и контроль	Гибкость и дискретность	Гибкость и дискретность
Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:
Тип лидера	Координатор, наставник, организатор	Жесткий надсмотрщик, соперник, производитель	Пособник, воспитатель, родитель	Новатор, предприниматель, провидец
Критерии эффективности	Рентабельность, своевременность, гладкое функционирование	Рыночная доля, достижение цели	Моральный климат, сплоченность	Результат на передовом рубеже, рост, творчество
Теория менеджмента	Контроль способствует рентабельности	Конкуренция способствует продуктивности	Участие укрепляет преданность делу	Новаторство вынашивает новые ресурсы
Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества
Стратегии качества	Обнаруживать ошибки, контролировать процессы, решать проблемы, применять инструменты качества	Измерять предпочтения потребителей, осуществлять творческое партнерство, повышать продуктивность, конкурентоспособность	Наделять полномочиями, создавать бригады, вовлекать наемных работников, развивать человеческие ресурсы, обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать, создавать новые стандарты, предвидеть потребности, продолжать совершенствование
Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами
HR-роль	Специалист-администратор	Стратегический бизнес-партнер	Защитник интересов наемных работников	Агент по изменениям
Средства	Реинжениринг процессов	Выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса	Отклик на нужды наемных работников	Пособничество преобразованиям
Цели	Рациональная инфраструктура	Влияние на конечный результат	Сплоченность, преданность делу, способности	Организационное обновление
Компетентность	Совершенствование процессов, связи с потребителями, оценка сервисных потребностей	Общий опыт в бизнесе, стратегический анализ, стратегическое лидерство	Моральная оценка, повышение управленческой квалификации, совершенствование систем	Анализ систем, опыт организационных изменений, консультация и оказание помощи

Приложение 2

Рисунок 1.2 - Х-окно Яна Хармса как способ описания типов корпоративной культуры по классификации Роджера Харрисона [13. C.56]

На данном рисунке изображение 1 соответствует культуре, ориентированной на власть, поскольку в такой культуре существует только один центр власти. Изображение 2 описывает культуру, ориентированную на роль, так как полномочия делегируются сотрудникам, но при этом информация от них поступает в “штаб”. Изображение 3 представляет собой характеристику культуры, ориентированной на задачу, потому, что характер культуры предопределяет прагматичность сотрудников, а ориентация на выполнение работы вносит в организацию определенный порядок работы. Изображение 4 характеризует корпоративную культуру, ориентированную на личность, поскольку сотрудники ставят себя “выше” организации.

Приложение 3

Таблица 5.3 - Социоматрица, построенная по результатам заполнения социометрической карточки

№ сотрудника организации	Социометрический критерий
	Положительный выбор	Отрицательный выбор
1	2, 7, 13	5
2	1, 3, 12	7
3	2	7, 10, 13
4	10, 14	11
5	10, 13	6, 11
6	12, 15	11
7	1	6, 8, 15
8	14	2, 4
9	15	1, 5, 8
10	4, 5, 13	-
11	-	10
12	2, 6, 15	4
13	1, 5, 10	8, 12
14	4, 8	5, 10
15	6, 9, 12	13

Положительный выбор подразумевает, что сотрудники выбрали друг друга. Отрицательный выбор - это ситуация, в которой сотрудник выбрал коллегу, но этот выбор не является взаимным.

Приложение 4

Таблица 6.4 - Пример бланка исследования психологической атмосферы в группе по методике А.Ф. Фидлера [25. С.299]

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимоподдержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность									Скука
Успешность									Безуспешность

На основе индивидуальных профилей создается средний профиль, который отражает психологическую атмосферу в коллективе, кроме того, данный вариант теста можно также применять при прямой оценке уровня корпоративной культуры, заменив названия полей справа и слева на корпоративные ценности. Оценка проводится по той же методике, то есть чем ближе ответ сотрудника по шкале к варианту ценности, заложенной в корпоративной культуре, тем сильнее культура в организации.

Приложение 5

Схематичное изображение дивизиональной структуры управления

Рисунок 4 - Дивизиональная организационная структура

Приложение 6

Таблица 9.6 - Бланк анкеты по определению уровня корпоративной культуры

При оценке используйте 10-балльную шкалу. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, ставьте 10 баллов, если противоречит - 0 баллов и т.д.
В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Наша деятельность четко и детально организована. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности. В нашей организации налажена система коммуникаций. У нас принимаются своевременные и эффективные решения. Исполнительность и рвение у нас поощряются. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.). Наши работники участвуют в принятии решений. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом. Рабочие места у нас обустроены. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой. У нас поощряется двусторонняя коммуникация. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников. Работа для меня интересна. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству.	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	11
	12
	13
	14
	15
	16
	17
	18
	19
	20
	21
	22
Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки. Усердный труд у нас всячески поощряется. Трудовая нагрузка у нас оптимальна. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками. Наша организация нацелена на нововведения. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.	23
	24
	25
	26
	27
	28
	29

В данной анкете утверждения можно условно сгруппировать в четыре блока: вопросы, связанные с работой, управлением, коммуникацией, мотивацией и моралью. Методические указания по вычислению индекса по общим данным следующие: мы складываем все показатели, чтобы получить общий средний балл, затем по блокам рассчитываем средний балл.

К блоку “работа” относятся вопросы под номерами: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

К блоку “управление” относятся вопросы: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

К блоку “коммуникация” относятся: 2, 6, 10, 14, 18, 22.

К блоку “мотивация” - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Наибольшее количество баллов равно 290. Наименьшее - 0. Уровни корпоративной культуры распределены в следующих рамках: 290 - 175 - сильная культура (высокий уровень), 174 - 115 - средняя культура, ниже 115 - слабая культура с тенденцией к деградации (низкий уровень).

Кроме того, данная анкета помогает проанализировать состояние в коллективе. Для данного анализа используются средние показатели по блокам. Значения имеют следующие расшифровки: от 10 до 9 баллов - великолепное, от 8 до 6 баллов - мажорное, от 5 до 4 - заметное уныние, от 3 до 1 - упадочное.

Размещено на Allbest.ru