Формирование долгосрочных конкурентных стратегий белорусских экспортёров на зарубежных рынках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование долгосрочных конкурентных стратегий белорусских экспортёров на зарубежных рынках

1. Исследование конкурентных стратегий предприятий-экспортеров

1.1 Понятие и сущность конкурентных стратегий

Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной или потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. [4]

Термин «стратегия» пришёл в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооружённой борьбы с целью достижения победы. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Стратегия - это оптимальный набор правил и приёмов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы. Существует множество моделей стратегического управления. Их делят в зависимости положения фирмы на рынке, географической концентрации и т.д. Определение стратегии фирмы зависит от ситуации, в которой находится компания. Стратегии делятся на портфельные, операционные, функциональные и конкурентные.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли-то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех конкурентных сил, которые должны и могут определять конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют.

Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельной компании. Второй центральный момент в выборе стратегии - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.

Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок. Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость - это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация диверсифицированных фирм. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес-единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой стратегии. [5]

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокую прибыль, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются далеко не самыми прибыльными. [3]

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее. [5]

1.2 Базовые конкурентные стратегии предприятий-экспортеров Майкла Портера

Компании, конкурирующие на международном рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании - старые и устойчивые, другие - новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие - за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на внешних рынках.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше). [3]

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду - потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта. [3]

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через direct-mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexusздорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. [3]

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу - конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой маркетинга и послужили основой для многих текущих стратегий.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли.

1.3 Конкурентные стратегии Мишеля Трейси и Фреда Вирсема

Не так давно два консультанта по маркетингу, Мишель Трейси и Фред Вирсема, предложили новую классификацию международных конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

а) Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий. Пример: Virgin Direct.

б) Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования «своих» внешних рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получи именно то, что они желают. Примерами компаний, следующих этой стратеги, являются British Airways и Kraft General Foods.

в) Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Примеры подобных компаний - Nokia, Tefal и Nike.

Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин.

Ведущие компании концентрируются на одной из ценностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стараются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других. [6]

1.4 Роль компании на зарубежном рынке и соответствующие ей конкурентные стратегии

Компании удерживают свои позиции на внешних рынках, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на внешнем рынке: лидера рынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка; претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка; или же последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится просто удержать свою долю; и компания, специализирующаяся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, - на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены данными типами компаний.

Стратегии лидера внешнего рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Вот некоторые хорошо известные рыночные лидеры: Boeing (авиалайнеры), Nestle (продукты питания), Microsoft (программное обеспечение), L'Oreal (косметика), RoyalDutch/Shell (нефть), McDonald's (быстрое питание) и DeBeer (бриллианты).

Другие компании время от времени «испытывают лидера на прочность» или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на внешнем рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место.

Основная цель лидирующей компании - удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер I». Для этого она должна действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

а) Расширение рынка в целом

Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом, т.е. лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара. Можно расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение частоты потребления товара. Третья стратегия расширения рынка - убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

б) Увеличение доли рынка

Компании, являющиеся лидерами внешнего рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Существуют 3 способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию:

- завоевание потребителей конкурентов;

- завоевание конкурентов;

- завоевание преданности потребителей.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю внешнего рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на данном рынке.

в) Повышение производительности

Производительность на внешних рынках означает извлечение больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов.

Повышение производительности можно произвести следующими способами:

1) совершенствование структуры затрат:

- снижение капитальных затрат;

- снижение постоянных затрат;

- снижение переменных затрат.

2) совершенствование ассортимента продукции.

3) повышение ценности.

г) Оборона лидирующей рыночной позиции

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

Для обороны своей позиции компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Но лучшая защита - нападение, поэтому компания-лидер должна выступать на внешнем рынке как компания-новатор. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение.

Существуют шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

Позиционная оборона. Основной вид обороны - оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения».

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания - лидер внешнего рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя.

Стягивание обороны. Реакция сводится к сужению обороняемого «фронта» (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Но успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции. [4]

д) Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть ещё один вид действий: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает «более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

Стратегии компании-претендента

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отрасли, представляют собой довольно крупные компании, например, такие, как Colgate, Fiat, Toyota. Эти компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка.

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером - преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие не на мировых, а на региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Главное, о чем следует помнить при выборе соперника, - компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Можно выделить 5 стратегий атаки:

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки компания - претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности.

Фланговая атака. Компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые слабые места. Таким образом, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент. Еще одна стратегия «захода с фланга» заключается в том, чтобы найти на внешнем рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу во всех направлениях, так что конкурент вынужден обороняться одновременно во всех направлениях. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания - претендент имеет подавляюще преимущество в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на внешних рынках.

Обходной маневр - это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок - это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война - это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к «окончательному разгрому» конкурента, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар. [5]

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания «из первой десятки» стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент привлекает потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением внешних рынков. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый «последователь» стремится к тому, чтобы его целевой внешний рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами - местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь - это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые внешние рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из четырех широко распространенных типов:

- подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Звукозаписывающие фирмы постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

- двойник копирует продукцию, названия и упаковку продукции лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания RalcorpHoldingInc производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками «Tasteeos», «FruitRings», «CornFlakes» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров. Двойники прекрасно чувствуют себя и в компьютерной отрасли.

- имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

- приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом.

Стратегии компании, обслуживающей нишу внешнего рынка.

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем внешнем рынке, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаше всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Главная причина успеха заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов, узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

Основной подход, используемый для занятия ниши внешнего рынка, - специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном внешнем рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Вот некоторые виды специализации, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши:

- специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу;

- вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла;

- специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.

- специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов;

- географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира;

- специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой;

- специализация на определенном уровне цены / качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена / качество, конце рынка;

- специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш внешних рынков.

Ориентация на потребителя или конкурента.

Независимо от того, является ли компания лидером, претендентом, последователем или специализируется на обслуживании ниш внешних рынков, она должна искать такую конкурентную международную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. Она должна постоянно приспосабливать свои стратегии к быстро изменяющейся конкурентной среде.

Итак, компания может стать полностью ориентированной на конкурента и даже утратить более важную для нее ориентацию на потребителя. Однако такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиций конкурентов. Негативный момент - компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели. [10]

В действительности, современные компании должны быть компаниями, ориентированными на рынок, наблюдая как за своими потребителями, так и за конкурентами. Т.к. рыночная ориентация сулит большие выгоды.

Таким образом, конкурентная стратегия является одим из залогов успеха предприятия на внешнем рынке. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Поэтому необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

2. Анализ экспортных стратегий предприятий-экспортеров легкой промышленности РБ

2.1 Современное состояние легкой промышленности Республики Беларусь

Легкая промышленность является одной из важнейших отраслей по производству потребительских товаров в промышленном комплексе Республики Беларусь, поэтому разработка направлений ее развития имеет большое значение для повышения эффективности работы не только этой отрасли, но и народного хозяйства в целом.

В настоящее время в легкой промышленности функционирует 2250 организаций (включая субъекты малого предпринимательства) различной формы собственности и ведомственной подчиненности, из них в подсекции DB «Текстильное производство» - 2073, в подсекции DC «Производство кожи, изделий из кожи и производство обуви» - 177 организаций. Среднесписочная численность работников легкой промышленности составляет 129,9 тыс. человек, из них в подсекции DB «Текстильное производство» - 112,4 тыс. человек, в подсекции DC «Производство кожи, изделий из кожи и производство обуви» - 17,5 тыс. человек.

За 2009 год объем производства промышленной продукции организациями легкой промышленности составил свыше 4,3 трлн. руб.; при этом произведено продукции организациями концерна «Беллегпром» на сумму более 3,1 трлн. рублей, за 2010 год соответственно 5,3 трлн. руб. и 4 трлн. руб.

Большинство крупных предприятий отрасли были созданы еще в советский период и ориентированы на удовлетворение союзных потребностей, что обуславливает несоответствие существующих масштабов и структуры их производства внутренним потребностям Республики Беларусь и соответствующего обеспечения необходимыми сырьем, энергетическими ресурсами и финансированием. Как следствие, промышленная политика отрасли была направлена на сохранение потенциальных объемов производства (в частности, посредством загрузки действующих мощностей за счет переработки давальческого сырья), «точечном» технологическом обновлении существующих производственных фондов, расширение и обновление традиционного ассортимента, а также развитие собственных товаропроводящих сетей в целях активизации экспорта и сохранения позиций на внутреннем рынке страны.

По этой причине производство в легкой промышленности в значительной степени сконцентрировано на крупных предприятиях, что способствует большей зависимости отрасли от положения дел на отдельных предприятиях. В свою очередь сами предприятия оказываются менее гибкими при проведении реструктуризации, адаптации к изменяющимся условиям рынка; в поиске и освоении новых рынков.

По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЕСР) легкая промышленность входит в состав ведущих мировых отраслей промышленного комплекса. По уровню потребления и объемам продаж продукции она сегодня опережает такие крупные производства, как машино- и автомобилестроение, ВПК, химическую промышленность и другие отрасли. При этом объем потребления товаров легкой промышленности растет более высокими темпами, чем прирост населения Земли. Учитывая значительную роль легкой промышленности в обеспечении экономической и стратегической безопасности, занятости трудоспособного населения и повышении его жизненного уровня в новых геополитических условиях ведущие мировые страны уделяют особое внимание развитию отрасли и оказывают ей существенную инвестиционную поддержку.

Продукция легкой промышленности имеет устойчивый спрос, она востребована практически во всех сферах жизнедеятельности человека, начиная с его рождения, и в деятельности многих отраслей и структур экономики. Предприятия отрасли производят ткани и товары для дома, изделия повседневного спроса, в том числе медицинского назначения, одежду и обувь, в т.ч. лечебно-профилактическую одежду и обувь, способствующие восстановлению и поддержанию здоровья людей, рабочую и специальную одежду. Объемы производства и потребления товаров потребительского и медицинского назначения оказывают непосредственное влияние на экономическое, социальное, культурное и здоровое развитие общества.

Подсекция DB «Текстильное производство» в структуре обрабатывающей промышленности занимает 3,5 процента. Организации подсекции DB осуществляют выпуск пряжи и тканей всех видов, котонизированного льноволокна, нетканых материалов, ковров и ковровых изделий, текстильной галантереи, продукции медицинского назначения, швейных и трикотажных изделий, домашнего текстиля (шторы, постельные принадлежности, текстиль для кухни) и иной продукции.

В период 2006-2010 гг. наблюдалось нестабильное и скачкообразное развитие текстильной промышленности Республики Беларусь, причем не только по годам, но и по видам продукции, что обусловлено различными конъюнктурными факторами и, в первую очередь, модой.

В отличие от иностранных компаний, успевающих за колебаниями в развитии модных товаров, большинство белорусских текстильных предприятий в силу своих возможностей (сложное финансово-экономическое положение, физический и моральный износ технологического оборудования, необеспеченность сырьевыми ресурсами и т.д.) не смогли воспользоваться плодами благоприятной конъюнктуры рынка в полной мере, так как доля товаров новых структур и модного дизайна в ассортименте их продукции пока незначительна. Это, наряду с уменьшением заказов на спецодежду и технический текстиль вследствие сложностей, возникших на зарубежных предприятиях металлургической, машиностроительной, нефтегазовой промышленности, сезонностью реализации выпускаемого ассортимента и др., является основными причинами высокого уровня запасов готовой продукции на отдельных предприятиях текстильной отрасли.

Подсекция DC «Производство кожи, изделий из кожи и производство обуви» в структуре обрабатывающей промышленности занимает 0,8 процента. Однако, производство кожевенных товаров является значимым для отрасли, так как служит основным сырьем для выпуска обуви, кожгалантерейных изделий и других товаров.

За 2006-2010 гг. предприятиями произведено обуви кожаной 50,5 млн. пар; кожтоваров хромовых - 1161805 тыс. кв. дм; кожтоваров юфтевых и жестких соответственно 101182 тыс. кв. дм и 165619 тыс. кв. дм; - кожтоваров из спилка - 221226 тыс. кв. дм.

2.2 Анализ мирового развития легкой промышленности

Глобальный финансово-экономический кризис, разразившийся в IV квартале 2008 и проявляющийся в течении всего 2009 года, который выразился в резком снижении деловой активности и внешнеторговых обменов, привел к негативным тенденциям в мировой текстильной промышленности. Производство, а также уровень потребления испытали резкое снижение с июня 2008 по июнь 2009 года. С июля 2009 можно было наблюдать медленную стабилизацию этих уровней. В таблице 1 приведены данные по динамике индекса промышленного производства в странах Евросоюза.

Таблица 1 - Индекс промышленного производства текстиля, кроме внутреннего рынка (2005=100)

GEO/TIME	2009	2008	2007	2006	2005
EuropeanUnion (27 стран)	78,45	97,45	103,50	101,40	99,93
EuropeanUnion (15 стран)	77,01	96,94	102,37	100,71	99,93
Euroarea (16 стран)	76,94	96,42	103,75	101,71	99,93
Болгария	95,39	123,25	136,25	114,49	99,96
Чешская республика	78,92	92,15	115,16	107,33	99,87
Дания	81,28	102,85	107,25	100,71	99,95
Германия (включаяэксГДР с 1991)	79,07	103,51	106,65	101,55	99,93
Эстония	79,74	93,72	101,52	99,70	99,93
Ирландия	67,99	91,10	95,29	93,69	100,06
Греция	56,59	84,59	98,49	92,20	99,79
Испания	68,48	84,82	96,49	100,11	99,85
Франция	74,41	91,71	101,74	102,21	100,02
Италия	77,70	97,14	103,95	102,49	99,94
Латвия	76,91	111,13	120,26	113,47	100,06
Литва	73,24	95,23	118,99	110,86	99,93
Венгрия	59,56	75,00	78,22	96,46	99,89
Мальта	:	66,52	164,71	154,56	100,11
Нидерланды	86,15	99,50	108,65	104,34	99,91
Австрия	79,96	96,25	104,19	99,31	99,97
Польша	110,60	105,49	120,37	109,13	99,84
Португалия	78,28	93,67	103,14	102,27	99,96
Румыния	147,67	142,58	117,45	114,92	99,94
Финляндия	86,85	111,41	117,26	105,28	99,86
Великобритания	75,81	101,04	85,02	89,38	99,93
Норвегия	84,45	104,10	115,05	104,46	99,87
Хорватия	192,80	144,76	172,04	138,13	99,94
Турция	110,52	116,92	113,58	113,80	100,07

Анализ табличных данных показывает, что в результате экономического кризиса 2008-2009 гг. отмечено снижение объемов производства в большинстве стран Евросоюза за этот период.

При этом следует отметить положительную динамику изменения индекса производства продукции по организациям концерна «Беллегпром».

Оборот легкой промышленности (включая продукцию малых предприятий и покупную) за 2009 г. в действующих ценах составил по текстильному, швейному и меховому производству 163,9 млрд. рублей и по производству кожи, обуви и изделий из кожи - 36,4 млрд. рублей.

В традиционно высокоразвитых странах (страны Западной Европы, Япония, США) сегодня в основном производится высокотехнологичный текстиль и элитная высокомодная одежда и обувь, а в странах третьего мира и, особенно в Юго-Восточной Азии, - массовая продукция. Хотя в последние годы ситуация заметно меняется. Так, вопреки распространенным представлениям, китайский (равно как и индийский и вьетнамский) импорт сегодня - это не только дешевая низкокачественная продукция. За последние восемь-десять лет легкая промышленность Восточной и Юго-Восточной Азии очень сильно выросла технологически сегодня способна производить товары высокой сложности и качества. В Китае, Пакистане, Индии, Турции и прочих странах созданы десятки текстильных компаний с годовым оборотом около 500 млн. долл. США и тысячи более мелких производителей, оснащенных самым современным оборудованием и выпускающих ассортимент из сотен видов тканей с тысячами вариантов отделки, сохраняя при этом низкие издержки. Эти компании и производят основной объем мирового текстиля.