Стимулирование персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегия инновационного развития страны требует максимального использования интеллектуального капитала, и в особенности двух его составляющих - человеческого капитала и социального капитала. Человеческий капитал определяется знаниями, умениями и способностями работников организации. Социальный капитал зависит от совокупности горизонтальных связей между людьми и включает запасы и перемещения знаний, возникающие благодаря сети взаимоотношений внутри организации.

«Люди - наш самый главный ресурс», - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. Их руководители понимают, что «судьба» организации главным образом зависит от ее сотрудников, их личностных и деловых компетенций, а также компетенций социального взаимодействия. При этом важнейшую роль играют руководители всех уровней. Западные специалисты по менеджменту доказывают важную роль менеджеров в хозяйственной системе простым, но убедительным фактом. Фирмы, имеющие первоначально равные условия, выходят на один и тот же рынок, располагают примерно одинаковым оборудованием, работниками необходимой квалификации, но победительницей в жесткой конкурентной борьбе выходит та фирма, которая располагает наиболее подготовленным и способным управленческим персоналом.

Актуальность темы очевидна, так как общеизвестно, что результативность деятельности работников, особенно работников умственного труда, радикально зависит от стиля управления руководителей всех уровней. С одной стороны, это связано с тем, что обычно работники умственного труда обладают более широким кругозором и большим стремлением к самореализации. Сотрудники с сильной мотивацией труда обладают самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять свои обязанности и относиться к ним как к собственным нормам поведения. С другой стороны, результативность их труда измерить и оценить гораздо сложнее, чем производительность работников физического труда.

В практической жизни задача руководителя любого ранга, в конечном счете, заключается не в том, чтобы знать, почему сотрудник себя ведет определенным образом, а в том, чтобы обеспечить высокую производительность его труда. Под мотивацией руководитель понимает создание, поддержание и повышение готовности подчиненного к поведению, желательному для менеджера. При этом, с точки зрения менеджеров, высокая производительность труда и высокая мотивация как предпосылка этой производительности должна быть непрерывной.

Самым первым из применяемых приемов мотивирования был метод «кнута и пряника», который на практике сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угрозе, наказанию, подкупу, вознаграждению, похвале. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования. К сожалению, и сегодня метод «кнута и пряника», который в отдельных случаях остается единственным эффективным инструментом, продолжают применять и к работникам умственного труда.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства управленцев нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Объектом исследования данной курсовой работы является УО «Новомышский государственный профессиональный лицей сельскохозяйственного производства».

Предметом исследования является система мотивации работников умственного труда.

Целью работы является изучение процесса мотивации работников умственного труда и разработка направлений ее совершенствования. Задачами работы соответственно является:

- рассмотрение теоретических аспектов мотивации и мотивации работников умственного труда;

- изучение организационно - экономической характеристики организации;

- анализ мотивации работников умственного труда в исследуемой организации;

- разработка предложений по совершенствованию мотивации работников умственного труда в исследуемой организации.

Исследования мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников заложены в работах М Мескона, М. Вебера, В. Врума, Д. Мак Грегора, М. Зайфферта, А. Маслоу, Р. Нирмайера, Л. Портера, Ф. Тейлора, Ф. Херцберга. Среди российских ученых в этой области выделяются работы Бахтаирова А.В, Веснина В. Р, Базарова Т. Ю, Пугачева В.П, Румянцевой З.П. Среди белорусских исследователей в данной области ярким представителем является Беляцкий Н.П.

В целом, анализ научной литературы свидетельствует о том, существующие теории трудовой мотивации содержат много полезной информации, однако, системного осмысления целостной концепции управления персоналом работников умственного труда недостаточно.



1. Теоретические аспекты мотивации работников умственного труда

1.1 Общее понятие процесса мотивации

мотивация работник умственный рейтинговый

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей [11, с. 111].

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлысты и угрозы, для избранных - награды.

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [6, с. 65].

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Согласно этому мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними - знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т.д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения.

Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

Однако, и в том и в другом случае мотивация у авторов выступает как вторичное по отношению к мотиву образование, явление. Больше того, во втором случае мотивация выступает как средство или механизм реализации уже имеющихся мотивов: возникла ситуация, позволяющая реализовать имеющийся мотив, появляется и мотивация, т.е. процесс регуляции деятельности с помощью мотива. Например, существует подход, с позиции которого процесс мотивации начинается с актуализации мотива. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности, т.е. мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ). [6, с. 67]

Однако при таком подходе остается непонятным, во-первых, что же придает побудительность - ситуация или мотив, во-вторых, каким образом возникает мотив, если он появляется раньше, чем мотивация. Высказывания авторов о соотношении мотива и мотивации не проясняют этого вопроса. Так, согласно некоторым из них, мотивация и мотив - взаимосвязанные, взаимообусловленные психические категории и что мотивы действия формируются на базе определенной мотивации (т.е. мотивы вторичны). И в то же время они утверждают, что через выработку отдельных мотивов мы можем влиять на мотивацию в целом (т.е. уже мотивация зависит от мотивов, которые становятся первичными). Кроме того, эти авторы считают, что мотивы относятся к действиям, а мотивация - к деятельности, не давая этому какого-либо обоснования.

Именно мотив энергизирует и направляет действия человека на каждый момент времени. Спрашивается - в чем же тогда состоит роль мотивации, если все осуществляется с помощью мотива? В этом случае понятие «мотивация» становится лишним.

Выделяют два типа мотивации: первичную, которая проявляется в форме потребности, влечения, драйва, инстинкта, и вторичную, проявляющуюся в форме мотива. Следовательно, в данном случае тоже имеется отождествление мотива с мотивацией. С этой точки зрения мотив как форма мотивации возникает только на уровне личности и обеспечивает личностное обоснование решения действовать в определенном направлении для достижения определенных целей.

Во многих случаях психологи (а биологи и физиологи - постоянно) под мотивацией имеют в виду детерминацию поведения, поэтому выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию. [6, с. 68]

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника».

Привлекают простотой использования мотивов и стимулов теории «X», «У» и «Z», в основе которых отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. XX века, В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X». «У» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Отсталые люди имеются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле от трудоспособного населения страны.

Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией, невелик - по данным наших исследований, от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они являются индивидуалистами и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «У» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Содержательные теории базируются на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей в процессе общественного производства.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются;

- теория потребностей Маслоу;

- теория двух факторов Герцберга.

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей Маслоу

Во второй половине 1950-х гг. XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал модель, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих крупной фирмы ответить на вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». [5, с. 22]

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории (таблица 1.1).

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 1.1 - Теория двух факторов Герцберга

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работай	Возможности творческого и делового роста

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера. [5, с. 26]

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на том, что активная потребность - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работником.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность

Теория Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

1.2 Мотивация работника умственного труда

Систему измерений и тестов, которая в свое время была разработана для ручного труда - начиная с организации производства и заканчивая контролем качества, - нельзя применить для интеллектуального труда. Трудно вообразить что-либо худшее, более бессмысленное и менее производительное, чем работа конструкторского отдела, выдающего один за другим чертежи продукта, который впоследствии не понравится потребителям.

Выполнение нужной работы остается основным признаком высокоэффективного интеллектуального труда. К работнику умственного труда нельзя приставить надсмотрщика, который будет контролировать каждый его шаг. Ему можно помогать - и то лишь в случае необходимости. Но такие работники сами должны определять направление своих действий, способы совершенствования своих показателей и пути повышения своего вклада в деятельность организации.

Вообще говоря, никто не знает, о чем действительно думает работник умственного труда. Тем не менее, его конкретная работа заключается именно в том, чтобы думать. Мотивация работника умственного труда зависит от его эффективности, от его способности добиваться поставленной цели. Если его работа неэффективна, то его вклад в общее дело будет сокращаться, и постепенно такой человек превратится в малозаметную «штатную единицу», с тоской отбывающую положенное время на службе.

Работник умственного труда не создает материальные блага - он не копает ямы, не шьет обувь, не точит гайки. Он «производит» знания, идеи, информацию. Сами по себе эти «продукты» бесполезны. Другой работник умственного труда должен воспользоваться ими в качестве исходного материала и преобразовать их в продукт. Лишь после этого упомянутые нами знания, идеи и информация обретут физическую форму. Величайшая мудрость, которую не удается воплотить в действие, остается набором бесполезных и бессмысленных «данных». Следовательно, работник умственного труда должен делать нечто такое, чего вовсе не требуется от работника, занятого физическим трудом. Он должен обеспечивать эффективность. В отличие от сапожника, который сшил пару обуви, работник умственного труда не может зависеть от утилитарных свойств, заложенных в результатах его деятельности. [17, с 146-147]

Работник умственного труда выступает тем «фактором производства», который обеспечивает конкурентоспособность современных высокоразвитых обществ и экономик - в России, Соединенных Штатах Америки, Западной Европе, Японии, Германии.

Как теоретики, так и практики управления признают, что в современной экономике знания являются ключевым источником создания и поддержания конкурентных преимуществ компании. Вместе с тем, сегодня, очевидно, что человеческие ресурсы компании, т.е. ее сотрудники, являются ценнейшим активом современных организаций. В свете этого особый интерес представляет феномен так называемых работников интеллектуального труда (knowledge workers) - сотрудников компаний, знания и навыки которых являются основным «инструментом» их трудовой деятельности. Западные исследователи относят к этой категории работников не менее 20-30% всего работающего населения развитых стран. Тот факт, что доля таких специалистов среди всего работающего населения столь значительна и при этом постоянно растет, только добавляет актуальности обсуждению проблематики управления этой группой.

Практически в любой работе можно выделить два уровня эффективности деятельности (т.е. усилий, прикладываемых сотрудником):

1) минимальный, который устанавливается и контролируется руководством, причем невыполнение сотрудником работы на этом уровне может караться;

2) максимальный, который сотрудник может потенциально проявить при имеющемся уровне квалификации. Между ними всегда будет существовать некоторый разрыв, хотя, естественно, организация заинтересована в его сокращении.

Однако в ситуации с РИТ возможности руководства управлять этим разрывом существенно ограничены причинно-следственной неопределенностью, возникающей из-за неотъемлемости знаний от индивида

и присутствия в работе творческого элемента. Например, руководитель (конечно, в случае если он сам обладает достаточной квалификацией в той сфере деятельности, которую пытается контролировать) может примерно определить количество часов, которые в среднем могут потребоваться РИТ для выполнения поставленной задачи: например, программисту - для написания какой-либо программы, консультанту по управлению - для диагностики ситуации в компании или дизайнеру - для создания нового образа для рекламы. Однако трудно предугадать, сколько времени сотрудник

потратит на эту работу на самом деле. По этой причине РИТ нередко привлекают к процессу постановки задач, так как только они зачастую могут определить приблизительные трудозатраты на выполнение той или иной работы. Получается, что традиционные инструменты «кнута и пряника»

теряют свой смысл, так как РИТ могут влиять на установление как нижней (для контроля), так и верхней (тот результат, за который платят) планок. Несложно предположить, что при определенных условиях они будут заинтересованы устанавливать эти планки ниже (и, возможно, существенно ниже) своих возможностей. Во многих случаях работодателю остается полагаться в основном на добрую волю и внутреннюю мотивацию РИТ выполнять поставленные задачи с максимальным качеством и минимальными затратами.

Оба эти фактора - неотъемлемое обладание средствами производства и сложность измерения интеллектуальной работы и ее контроля - выносят задачу мотивации РИТ на первый план.

Какие же подходы к мотивации работников интеллектуального труда следует использовать руководителям, чтобы обеспечить столь важные «добрую волю» и «внутреннюю мотивацию»? Многие исследователи отмечают, что традиционные инструменты мотивации не эффективны для интеллектуальных сотрудников. Обычно проблему с применением классических подходов к мотивации объясняют, исходя из особенностей внутренней мотивации РИТ. Так, в литературе распространено предположение о том, что структура и иерархия внутренних мотивов РИТ существенно отличаются от традиционных групп персонала и аспекты самоактуализации и самовыражения играют ключевую роль в их мотивации.

Проблема неэффективности многих систем вознаграждения при управлении РИТ состоит в предпосылке о том, что индивидов можно стимулировать к более эффективной работе через более высокий уровень оплаты, что не всегда корректно для данной группы работников. Этому существуют разные объяснения. Так, ряд авторов считают, что в большинстве развитых стран низшие уровни по-требностей (в соответствии с пирамидой потребностей, предложенной А. Маслоу, у РИТ уже удовлетворены, и именно поэтому для них наиболее значимы потребности в признании и саморазвитии. Р. Данкин, также полагает, что конкурентоспособный уровень оплаты труда является «гигиеническим» фактором для РИТ. По мнению других исследователей, у РИТ принципиально другая структура мотивов, и эти факторы для них более значимы, чем, например, материальное вознаграждение. Этому можно придать и экономическое объяснение: поскольку для РИТ знания являются ключевым средством производства, то инвестиции в его поддержание и развитие (энергетические, временные, финансовые) будут одной из основных задач рационального собственника. Приобретение новых знаний и постоянное обновление уже имеющихся означают для РИТ обретение нового актива, повышающего его рыночную ценность, а любой простой или даже замедление указанных процессов может привести к снижению этой ценности. [16, с 50-51]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура мотивов работников интеллектуального труда и структура мотивов работников физического труда существенно отличаются. Для работников интеллектуального труда относительно большее значение имеют мотивы, связанные с самореализацией и признанием, в то время как для работников физического труда относительно большее значение имеют мотивы, связанные с безопасностью (стабильностью) и принадлежностью к группе. [22, с 56]

2. Особенности мотивации работников на примере УО «Новомышский государственный профессиональный лицей сельскохозяйственного производства»

2.1 Организационная характеристика УО «Новомышский государственный профессиональный лицей сельскохозяйственного производства»

В Барановичах по приказу Совета Министров БССР в 1954 было открыто УМСХ - 36 - училище механизации сельского хозяйства, первым директором которого был Орлов Василий Иванович, умудренный жизненным опытом человек, ответственный и решительный.

Благодаря упорному, добросовестному труду коллектива на основании приказа №610 Управления образования Брестского облисполкома от 29.12.2005 г. училище переименовано в УО «Новомышский государственный профессиональный лицей сельскохозяйственного производства».

Располагается исследуемая организация в Барановичском районе,

Деревня Новая Мышь, улица Слонимская, 91.

За время существования учреждения образования подготовлено более 20 тысяч специалистов рабочих профессий. Среди них - Герои Социалистического Труда, орденоносцы, награжденные орденом Ленина, медалью «За трудовую доблесть»; работы выпускников занимают почетные места в музеях и на выставках Европы и Мира (газоэлектросварка, художественная ковка); призовые места на уборке зерновых в республиканских и областных соревнованиях.

Руководит учреждением образования «Новомышский сельскохозяйственный лицей » директор, которому подчиняются руководители структурных подразделений. Организационную структуру управления УО «Новомышский государственный профессиональный лицей сельскохозяйственного производства» можно увидеть в приложении А.

Для создания комфортных условий обучения в лицее имеется соответствующая материально-техническая база:

1. Учебный корпус - 3-х этажное здание на 450 мест, где расположено 20 учебных кабинетов.

2. Учебные мастерские на 200 учебных мест, располагающие 4-мя учебными кабинетами и 5 лабораториями.

3. Библиотека, в которой находится свыше 20 тыс. экземпляров учебной и художественной литературы, читальный зал на 50 мест, актовый зал на 300 мест. Оборудованный спортзал, стадион, два автодрома, столовая на 100 мест, благоустроенное общежитие, в котором есть все условия для проживания и отдыха учащихся. Все учащиеся, нуждающиеся во временной жилплощади, обеспечиваются общежитием.

4. В лицеи работают кружки, спортивные секции и клубы по интересам. Есть творческая гостиная и художественная самодеятельность.

5. Лицей располагает 2-мя современными компьютерными классами. В компьютерных классах занимаются как учащиеся, так и преподаватели лицея, желающие получить дополнительные знания по тому или иному вопросу.

Лицей готовит квалифицированных рабочих и специалистов для сельскохозяйственных предприятий города и района по следующим квалификациям:

- Слесарь по ремонту и обслуживанию сельскохозяйственных машин и оборудования 3 разряда

- Тракторист-машинист сельскохозяйственного производства категории «А», «В», «С», «D»

- Водитель автомобиля категории «C»

- Электросварщик ручной сварки 3 разряда

- Слесарь по ремонту автомобилей 3 разряда

- Водитель автомобиля категории «С»

- Оператор птицефабрик и механизированных ферм 3 разряда

- Изготовитель полуфабрикатов из мяса птицы 3 разряда

- Повар 3 разряда.

Профессия «Тракторист-машинист» в настоящее время является одной из самых востребованных в сельскохозяйственном производстве. Тракторы с прицепными агрегатами работают на полях, осуществляют транспортные работы. Невозможно представить современные агропромышленные комплексы без использования энергонасыщенных тракторов.

Труд слесаря находит применение во всех отраслях народного хозяйства. Каждая машина, агрегат представляют собой сложную техническую систему. Но даже самая совершенная машина под воздействием рабочих нагрузок и окружающей среды со временем выходит из строя. Слесарь выполняет ремонт оборудования, проводит наладку, регулирует и сдает технику в работу после ремонта.

Сегодня трудно представить нашу жизнь без автотранспорта. Специально оборудованные автомобили выполняют различные виды работ. Но в любом случае автомобилем управляет человек. Водитель автомобиля должен хорошо знать и соблюдать правила дорожного движения, уметь быстро оценить создавшуюся дорожную ситуацию и принять правильное решение. Знать устройство автомобиля, уметь устранить любую неисправность.

На сегодняшний день электросварщик является одним из самых востребованных специалистов. Именно поэтому эта профессия не остается без внимания. Данная квалификация позволяет выполнять работы по сварке металлов во всех пространственных положениях сварного шва и сборки металлоконструкций, деталей, узлов технологического оборудования.

2.2 Характеристика мотивационных механизмов

В организации трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим и средним специальным образованием и самым трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.

В организации сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

В исследуемой организации применяются различные средства мотивации трудовой деятельности сотрудников.

Материальное стимулирование результативного, качественного и творческого труда осуществляется путем премирования работников и установления надбавок к их должностным окладам (ставкам заработной платы).

Премирование и установление надбавок осуществляется нанимателем учреждения по согласованию с профсоюзным комитетом на основании Положения о премировании (Приложение Б).

Положение утверждается нанимателем после одобрения собранием коллектива работников и согласования с профсоюзным комитетом.

Положение распространяется на всех работников учреждения, в том числе и совместителей.

Основанием для выплаты премий и надбавок является приказ, подписанный нанимателем после его согласования с профсоюзным комитетом.

Материальное стимулирование директора лицея осуществляется в порядке, предусмотренном управлением образования Брестского облисполкома.

Премии и надбавки учитываются при исчислении среднего заработка во всех случаях, предусмотренных действующим законодательством.

Премирование производится за выполнение особо важных и сложных заданий: единовременно; за квартал; по итогам года. Конкретные размеры премий определяются в пределах утвержденного фонда оплаты труда и максимальными размерами не ограничиваются. Расчет размера премии работнику, не полностью отработавшему расчетный период в связи с выходом на пенсию, сокращением численности штата, ликвидацией государственной организации производится исходя из фактически отработанного времени. Премии за выполнение особо важных и сложных заданий руководства производятся по представлению руководителей структурных подразделений, согласованному с руководителями соответствующих подразделений. Размер выплаты устанавливается руководителем по каждому отдельному случаю представления к премированию.

Работники могут быть лишены премии за:

- некачественное и несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей;

- нарушение служебной дисциплины;

- несоблюдение установленных сроков для выполнения поручений руководства.

Решение о лишении премии оформляется приказом руководителя, который доводится до сведения работника в установленном порядке, с обязательным указанием причин.

В Новомышском сельскохозяйственном лицее надбавки к основной заработной плате устанавливаются:

- руководителю (по решению вышестоящего органа управления);

- заместителям руководителя, главному бухгалтеру;

- руководителям структурных подразделений: зав. библиотекой, зав. отделением, зав. общежитием, руководителю физического воспитания, методисту;

- специалистам из числа педагогических работников: преподавателям, мастерам производственного обучения, преподавателям дополнительного образования, педагогу-психологу, социальному педагогу, воспитателю общежития.

- другим специалистам: оператору ЭВМ, инженеру-программисту, инженеру-электронику, работникам бухгалтерии, экономисту, педагогу-организатору, библиотекарю.

- служащим: секретарю-машинистке, секретарю учебной части, инспектору отдела кадров, коменданту здания, технику по эксплуатации зданий.

Надбавки устанавливаются сроком на один месяц.

Конкретные размеры надбавок работникам определяются в зависимости от их личного вклада в повышении эффективности и качества работы и не могут превышать 50% их должностного оклада; преподавателям - всей педагогической нагрузки.

Работникам устанавливаются следующие виды надбавок:

- за высокие творческие и производственные достижения в работе:

- Достигшим высоких стабильных результатов по отдельным направлениям деятельности (обучение и воспитание, профессиональная подготовка и трудоустройство, развитие учебно-материальной базы, оснащение учебно-воспитательного процесса, работа по профилактике правонарушений, работа по техническому и художественному творчеству и художественной самодеятельности и т.д.)

- Победителям смотров, конкурсов, соревнований

- Подготовившим победителей олимпиад, конкурсов профессионального мастерства Авторам учебников, методик, новых технологий, учебно-методических комплексов

- Внедряющим в практику работы передовой опыт, новые прогрессивные методики и технологии

- - за сложность и напряженность труда

- Ведущим углубленную работу по изучению отдельных предметов, углубленную работу по отдельным направлениям

- Оборудование и оснащение учебных кабинетов

- Устранение аварий, последствий стихийных бедствий, ремонт оборудования

- Ремонт помещений и зданий, обустройство помещений и участков

В исключительных, непредвиденных случаях надбавки могут устанавливаться по другим, не установленным настоящим Положением показателям, по совместному решению администрации и профсоюзного комитета.

Премирование работников учреждения осуществляется за счет следующих источников:

- Средства, выделяемые из бюджета (20% планового фонда заработной платы);

- Средства, сэкономленные по фонду заработной платы и премиальному фонду;

- Внебюджетные средства.

Премирование осуществляется ежемесячно по итогам работы за текущий месяц. Выплата премии всем работникам производится на основании приказа директора, директору - по приказу управления образования Брестского облисполкома. Премия предельными размерами не ограничивается.

2.3 Анализ структуры факторов мотивации сотрудников

мотивация работник умственный рейтинговый

Для того, что бы оценить существующую систему мотивации в учреждении образования «Новомышский сельскохозяйственный лицей» следует провести исследование, которое поможет выяснить степень удовлетворенности трудом сотрудников педагогического коллектива.

Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Для того, чтобы исследовать мотивацию на предприятии, среди сотрудников было проведено тестирование, в котором принимало участие 10 человек. Тесты были созданы на основе материала, взятого из статьи Хорошильцевой Н. «Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда».

На первом этапе определялась степень удовлетворенности персонала своей работой.

На втором - воздействие факторов на трудовую активность работников.

На третьем - были выявлены наиболее важные характеристики работы.

По результатам полученных данных были сделаны выводы, на основании которых были предложены рекомендации по улучшению мотивации.

Первый этап - определение степени удовлетворенности персонала своей работой, тест №1, таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы. Варианты ответов

Баллы	Ответы
5	удовлетворен
4	скорее удовлетворен, чем не удовлетворен
3	затрудняюсь ответить
2	скорее не удовлетворен, чем удовлетворен
1	не удовлетворен

50 баллов = 100%

Результаты, полученные после проведения первого тестирования, сведем в таблицу 2.2

Таблица 2.2 - Результаты тестирования

В какой мере Вы удовлетворены	Респонденты	Итого (баллы)	%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Баллы
1. Размер заработка	5	3	3	2	2	1	1	3	4	2	26	47%
2. Режим работы	4	4	3	3	2	4	5	4	2	1	32	58%
3. Разнообразие работы	4	4	4	3	3	2	4	5	5	4	38	69%
4. Необходимость решения новых проблем	2	1	1	1	2	2	3	3	2	2	19	35%
5. Самостоятельность в работе	5	4	4	3	3	3	2	4	4	1	33	60%
6. Соответствие работы личным способностям	4	4	4	3	2	2	1	1	2	2	25	45%
7. Возможность должностного продвижения	2	2	1	1	1	1	2	2	1	1	14	25%
8. Уровень организации труда	3	3	2	3	4	2	3	3	4	4	31	56%
9. Отношения с коллегами	5	5	4	4	5	5	3	4	4	3	42	76%
10. Отношения с руководителями	3	3	4	3	4	3	2	3	4	4	33	60%
11. Уровень технической оснащенности	5	5	5	5	4	5	4	4	4	4	45	82%
Итого, баллы	42	38	35	31	32	30	30	36	36	28

Для того, чтобы выяснить степень удовлетворенности работой у сотрудников исследуемой организации находим:

42+38+35+31+32+30+30+36+36+28 = 338 - общая сумма баллов

338 / 10 (кол-во сотрудников) = 33,8 балла = 34 - средняя сумма баллов, отражающая степень удовлетворенности сотрудников.

Оптимальное количество баллов по данному тесту = 55

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в основном сотрудники недостаточно удовлетворены своей работой.

На рисунке 2.2 в процентном соотношении показана степень удовлетворенности сотрудников исследуемой организации своей работой.



Рисунок 2.1 - Степень удовлетворенности персонала работой

Таким образом, сотрудники данной организации в наибольшей степени удовлетворены уровнем технического оснащения предприятия, отношениями с коллегами, а в наименьшей степени - возможностью должностного продвижения и размером заработной платы.

Второй этап - изучение воздействия факторов на трудовую активность работников.

В таблице 2.3. представлены варианты ответов и баллы, в таблице 2.4 - результаты тестирования.

Таблица 2.3 - В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы. Варианты ответов

Баллы	Ответы
4	Действует очень существенно
3	Действует существенно
2	Действует незначительно
1	Совершенно не действует

40 баллов = 100%



Таблица 2.4 - Результаты тестирования

Факторы	Респонденты	Итого (баллы)	%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Баллы
1. Материальное стимулирование	4	4	3	3	3	2	3	3	3	4	32	80
2. Моральное стимулирование	3	3	4	3	3	2	3	4	3	3	31	77,5
З. Меры административного воздействия	3	3	3	3	2	2	2	3	3	3	27	67,5
4. Трудовой настрой коллектива	2	2	3	3	3	3	2	3	3	3	27	67,5
5. Общая социально-экономическая ситуация в стране	3	4	4	3	3	4	3	3	3	4	34	85
6. Боязнь потерять работу	4	4	4	3	3	3	3	3	3	4	34	85
Итого, баллы	19	20	21	18	17	16	16	19	18	21

Представим полученные данные на диаграмме, рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 - В процентном соотношении показано воздействие различных факторов на трудовую активность сотрудников

Таким образом, в период кризиса очевидным становится то, что сотрудников беспокоит ситуация в стране и возникает боязнь потерять работу, существенное влияние оказывают материальное и моральное стимулирование на выполнение работы.

Третий этап - выявление наиболее важных характеристик работы.

В таблице 2.5 представлены характеристики работы и результаты по выбранным характеристикам.

Каждому из тестируемых необходимо выбрать из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для него. Напротив самой важной характеристики поставить цифру 5, менее важной 4, затем 3, 2, 1.

Таблица 2.5 - Наиболее важные характеристики работы

Характеристика работы	Респонденты	Итого (баллы)	%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Баллы
1. Обеспеченность оргтехникой	5	5	5	4	5	5	4	4	4	5	46	92%
2. Возможность профессионального роста	5	5	5	5	5	4	4	4	5	5	47	94%
3. Возможность должностного продвижения	5	5	5	4	5	4	5	4	4	4	45	90%
4. Разнообразие работы	4	4	4	4	3	3	4	5	5	3	39	78%
5. Сложность работы	3	3	4	4	3	2	3	3	4	3	32	64%
6. Высокая заработная плата	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	50	100%
7. Самостоятельность в выполнении работ	4	3	4	3	3	4	5	5	4	4	39	78%
8. Престиж профессии	5	5	5	5	4	5	4	4	4	5	46	92%
9. Благоприятные условия труда	4	5	4	5	4	4	5	5	5	5	46	92%
10. Низкая напряженность труда	3	4	3	2	3	4	5	3	4	3	34	68%
11. Благоприятный психологический климат	4	4	4	5	4	5	4	3	4	4	41	82%
12. Возможность общения в процессе работы	2	3	3	2	3	2	3	2	4	5	29	58%
13. Возможность участия в управлении	2	3	4	2	2	3	4	3	3	5	31	62%

50 баллов = 100%

На рисунке 2.3 показаны в процентном соотношении важность определенных характеристик работы для персонала.



Рис. 2.3 - Важность характеристик работы, в процентном соотношении

Таким образом, проведение анализа динамики мотивации и стимулирования трудовой деятельности позволило выявить, что для сотрудников в наибольшей степени актуально применение материального и морального стимулирования. Но, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников.

Чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

После проведенного социологического опроса и анкетирования мнения работников разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

По результатам проведенного анализа существующей в исследуемой организации системы мотивации можно сделать вывод, что на сегодняшний день руководство лицея не уделяет достаточно внимания для исследования структуры мотивов своих сотрудников, объясняя это высокой трудоемкостью и неоправданными затратами. Как результат, в организации создаются положения о системе стимулирования зачастую шаблонные, которые не содержат в себе различные формы стимулирования для сотрудников, и тем более руководителей разных подразделений.

Качественная система стимулирования не только будет способствовать повышению личного результата работников умственного труда, но и приведет к росту эффективности и результативности организации в целом.



3. Совершенствование системы мотивации работников умственного труда

3.1 Внедрение рейтинговой системы при стимулировании труда работников УО «Новомышский государственный профессиональный лицей сельскохозяйственного производства»

Перед современной организацией остро стоят вопросы мотивации сотрудников, объективности их оценивания, а также подготовки кадров к работе в реальных конкурентных условиях. Реальная жизнь предъявляет новые требования к формированию деловых качеств личности: жизненная активность, ориентация на дело, высокая степень самостоятельности и ответственности за результаты деятельности, способность разрабатывать реальные планы будущего, готовность к самостоятельному решению проблем. В связи с этим возникает необходимость комплексного решения вопросов связанных с поиском наиболее эффективных методов мотивации, контроля и оценки деятельности сотрудников. Одним из направлений, способствующих решению данной задачи, выступает использование рейтинговой системы оценки персонала как инструмента мотивации сотрудников.

Рейтинг - это индивидуальный числовой показатель оценки достижений некоторого субъекта в классификационном списке. Фактически это система упорядочения в виде списка качества любых объектов на основе количественных показателей, или рейтинговых оценок [12, с. 96]. Рейтинг как инструмент оценки одного объекта или субъекта относительно другого применяется во многих отраслях и направлениях деятельности. Точный рейтинг по критериям (рейтинговая оценка) - необходимая, важная информация для принятия финансовых, маркетинговых и других решений руководством предприятия, которая может служить инструментом контроля деятельности сотрудников.

Система рейтинговой оценки - это набор показателей (критериев) с определенной областью применения [12, с. 98]. При рассмотрении области оценки персонала, важнейшим этапом является разработка данных критериев. Необходимо выявить наиболее приоритетные характеристики для оценки, а так же правильно распределить вес значимости каждого критерия. Система рейтинговой оценки персонала выполняет множество функций:

- конструктивная (оценка лежит в основе принятия решений по продвижению сотрудников по карьерной лестнице);

- координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации);

- контролирующая (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, оценка количественного и качественного результата, достижения целей и т.д.);

- аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа);

- коммуникационная (процедура оценки является способом донесения сотрудникам признания результатов их деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);

- стимулирующая (оценка сама по себе выступает важнейшим средством мотивации).

Методика проведения рейтинговой оценки должна быть:

- целевой (проводиться для решения конкретной задачи);

- комплексной (использовать целый ряд показателей, отвечающих определенным требованиям);

- стандартизированной (обеспечивать сопоставление с определенным базовым уровнем показателей);

- наглядной и понятной (представлять результаты в показателях, облегчающих интерпретацию и практическое использование) [9].

В основе рейтинговой системы контроля деятельности работников лежит комплекс мотивационных стимулов, среди которых - своевременная и систематическая отметка результатов в точном соответствии с реальными достижениями работников, система поощрения. Одной из наиболее наглядных и эффективных форм такого контроля может быть разработка индивидуального плана развития (ИПР) на определенный период. На стадии подготовки к введению рейтинговой системы, сотрудниками составляются ИПР на основе информации представленной в разработанном графике обучения, планах мероприятий и т.д. Далее приведем основной алгоритм рейтинговой системы контроля деятельности сотрудников:

1. Программа развития специалиста разбивается на тематические разделы, контроль по которым обязателен;

2. В течение календарного года по каждому разделу по мере выполнения этапов ИПР выставляются оценки в баллах;

3. В конце года определяется сумма набранных за весь период баллов в итоговом рейтинге [15].

Рейтинговая система оценки позволяет сотрудникам:

- осознавать необходимость систематической и ритмичной работы по совершенствованию своих профессиональных знаний;

- четко понимать систему формирования итоговой оценки;

- своевременно оценить состояние своей работы по выполнению ИПР;

- непрерывно повышать свой рейтинг в течение года;

- вносить в течение года коррективы по организации текущей самостоятельной работы [16].

Кадровым службам рейтинговая система оценки дает возможность:

- рационально планировать процесс развития, стимулировать работу сотрудников;

- иметь объективную картину для принятия решений по карьерному продвижению сотрудников;

- своевременно вносить коррективы в организацию процесса обучения по результатам текущего контроля;

- точно и объективно определять оценку по итоговому рейтингу.

Итак, рейтинговая система оценки персонала не только снимает многие противоречия в контроле деятельности сотрудников, но и оптимально способствует решению проблем усиления мотивации к активной деятельности, показывает динамику успехов и неудач в процессе работы. Внесение духа соревнования и соперничества, изначально заложенных в человеческой природе, находит оптимальный выход в добровольной форме, которая не вызывает негативной отталкивающей и, самое главное, болезненной стрессовой реакции. Развитие элементов творчества, самоанализа, включение интеллектуальных резервов личности, обусловленных повышенной мотивацией, способствует профессиональному развитию и росту эффективности деятельности сотрудников.

Таким образом, применение рейтинговой системы оценки персонала дает возможности для развития сотрудников, повышения мотивации к эффективной деятельности, а так же дает информацию для принятия объективных и верных управленческих решений.