Совершенствование системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб"

Механизмы контроля и управления этой группой отсутствуют

На различных предприятиях (филиалах) разные тарифные сетки, доплаты и надбавки

Их невозможно сопоставить, что делает управляющие компании «слепыми» и позволяет предприятию манипулировать данным видом затрат

Чрезмерно сложная и запутанная система оплаты и стимулирования труда не позволяет определить кому и за что платит компания

Вознаграждение равномерно «размазано» по всем категориям персонала

Не учитывается их роль в основных бизнес-процессах и вклада в достижение конечного результата

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Премия воспринимается работниками как постоянная часть заработной платы Показатели результативности деятельности компании не влияет на переменную часть заработной платы работникам
Неконтролируемый рост ФОТ за счет нерегламентированных методов повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж увольнения		Распределение переменной части на индивидуальном уровне не проработано до конкретных механизмов Сотрудник считает, что размер вознаграждения изменяется стихийно (или в наказание)

Рисунок 4 - Когда компания разрабатывает систему мотивации?

Например, если издержки на персонал составляют 50-70% от общей суммы, то их нужно снижать (точнее -- управлять ими); если растет филиальная сеть, то ею нужно управлять более четко, чем отдельным предприятием и т. д. Поэтому первый шаг, который следует сделать при разработке новой системы мотивации, -- проанализировать имеющуюся: есть ли в ней «перекосы», нужно ли ее достраивать или лучше все создать с нуля

Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются (см. таблица 8):

Таблица 1.8

Базовые условия эффективной системы мотивации Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала / А.Б.Лукьяненко // Руководитель автономного учреждения. - 2010. - N 2. - С. 16 - 23.

Условия	Содержание
Прозрачность.	Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.
Эффективность.	Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации.
Гибкость.	Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.
Справедливость.	Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности -- для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда.
Управляемость.	Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Эти общие тенденции должны участвовать в отечественной практике управления мотивацией персонала при становлении рыночной экономики Котова Л. Особенности системы мотивации организаций, действующих на отечественном рынке / Л. Котова // Нормирование и оплата труда в строительстве. - 2011. - N 2. - С. 47 - 52..

Документационное обеспечение создания или изменения системы мотивации персонала:

- коллективный договор;

- «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;

- «Правила внутреннего распорядка»;

- «Положение о социальных выплатах и льготах»;

- «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;

- анкета, чтобы выяснить состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, а также выявить мотивационные факторы.

На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно выстроить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, поскольку наличие подобных механизмов дает возможность тонко настраивать всю систему, изменяя ключевые показатели без трансформации заложенных в нее базовых принципов.

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. Важно также иметь в виду, что эффективная система мотивации должна быть адресной и учитывать своеобразие потребностей, запросов и интересов конкретного работника или группы работников, на которых направлено ее действие См.: Самоукина, Н. Эффективная мотивация персонала / Н.Самоукина. - М.: Вершина, 2007. С. 67. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.

Обеспечение баланса мотивационных возможностей организации и потребностей работников является одной из первостепенных задач менеджера по управлению персоналом.

Подведя итоги теоретического исследования, можно сказать, что под системой мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия.

К основным элементам мотивации труда относятся система оплаты труда, система вознаграждения, система нематериального стимулирования и другие элементы.

При формировании системы мотивации должна учитываться ряд принципов и механизмов определения эффективной системы мотивации.

2 Глава. Аналитическая часть

2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Новосибхлеб»

Основной вид деятельности ОАО «Новосибхлеб» - выпечка хлебобулочных изделий, а также их оптово-розничная реализация.

ОАО «Новосибхлеб» было создано в мае 1993 года на базе Управления хлебопекарной промышленности облисполкома и хлебокомбината имени Якушева. В состав предприятия входят три хлебозавода, кондитерская фабрика «Бисквит» проектно-конструкторское бюро, автохозяйство, фирменные магазины «Сибирский хлеб» и «Хлебосол», пансионат «Колос». В настоящее время ОАО «Новосибхлеб» является крупнейшим производителем хлеба, хлебобулочных изделий. Продукция предприятия поставляется более чем в 1500 торговых точек города и области. Ассортимент продукции фирмы насчитывает более шестидесяти наименований.

Эффективность работы оптового предприятия, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от внутреннего устройства, планировки и оборудования предприятия.

Основные показатели эффективности деятельности ОАО «Новосибхлеб» представлены в таблице 1.

Таблица 2.1

Динамика показателей эффективности деятельности ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

Показатель	Цепной темп роста	Базисный темп роста 2010г к 2008 г
	2008	2009	2010
			в %		в %	в %
Объём реализации, млн. руб	185,4	197,2	106,4	290,24	147,2	156,52
Прибыль от реализации, млн. руб	19,3	25,98	134,2	65,04	250,3	336,08
Рентабельность, в %	10,4	13,2	126,9	22,4	169,7	215,38

В целом, показатели таблицы 1 характеризуют деятельность предприятия ОАО «Новосибхлеб» как эффективную. Об этом свидетельствует рост объёмов реализации на 56,5% в 2010 г. по сравнению с 2008 г. В 2010 году по сравнению с 2008 г. на предприятии произошло увеличение прибыли от реализации 236,4%, а рентабельность реализации увеличилась на 115,4%.

Организационная структура управления ОАО «Новосибхлеб» приведена в Приложении 1.

Сотрудники выполняют свои обязанности на основании должностных инструкций.

Руководителем предприятия ОАО «Новосибхлеб» является генеральный директор. Он осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, координирует деятельность персонала.

Главный бухгалтер выполняет следующие функции:

- организация учета поступления и реализации продукции;

- подготовка отчетов для руководителя организации, налоговых органов, государственных органов статистики;

- начисление заработной платы.

Кассир ОАО «Новосибхлеб» осуществляет кассовые операции и операции с деньгами.

Коммерческий директор ОАО «Новосибхлеб» осуществляет комплекс работ по выявлению и изучению поставщиков товаров, проводит анализ рынка, разрабатывает рекламную стратегию компании, координирует работу менеджеров. Для решения поставленных задач коммерческий директор в своем непосредственном подчинении имеет менеджеров по закупкам и по продажам.

Менеджеры по закупкам занимаются поиском поставщиков товаров, ведет переговоры о поставках продукции, составляет заявки на товары.

Заведующий складом осуществляет приемку и отпуск товаров по количеству и качеству.

Менеджеры по продажам осуществляют следующие функции: поиск покупателей; установление хозяйственно-договорных отношений; подборка товаров по ассортименту в соответствии с заказами клиентов, контроль за отгрузкой товаров, приемкой их клиентом.

В настоящее время деятельность ОАО «Новосибхлеб» осуществляется с определенными преимуществами перед предприятиями-конкурентами.

Следует отметить, что выбранная политика работы организации ОАО «Новосибхлеб» способствует удовлетворению спроса оптовых и мелкооптовых покупателей, а также обеспечивает хорошие финансово-экономические показатели деятельности торговли.

Управление персоналом в ОАО «Новосибхлеб» осуществляется отделом кадров. Он состоит из начальника отдела кадров и 3-х специалистов отдела кадров.

Структура кадровых показателей представлена в таблице 2

Таблица 2.2

Динамика кадровых показателей

	2008	2009	2010	Базисный темп роста
	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	в %
Численность персонала всего	228	100	251	100	265	100	37	+43,9
В том числе по категориям:
рабочие	54	23,7	60	23,9	64	24,2	10	+44,8
руководители	25	11	27	10,8	31	11,7	6	+46,8
специалисты	90	39,5	108	43	113	42,6	23	+47,3
прочие служащие	51	22,4	56	22,3	57	21,5	6	+42,2

Как видно из данных таблицы 2, в ОАО «Новосибхлеб» количество персонала организации в 2010 г. увеличилось на 44% по сравнению с 2008 г. Это связано с расширением производства и увеличением объемов производства продукции.

Динамика структуры персонала по категориям представлена на рис. 1.

Рис. 2.1 - Динамика структуры персонала по категориям в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел.

Наибольшая доля персонала в 2010 г. приходится на долю специалистов (42,6%), категория рабочие составляет 24,2% от общей численности. Причем по сравнению с 2008 г. структура персонала изменилась в сторону увеличения категории персонала специалисты, и уменьшения доли категории прочие служащие, что связано с постоянным техническим переоснащением предприятия.

Динамика образовательной структуры персонала представлена в таблице 3 и на рис. 2.

Таблица 2.3

Динамика образовательной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

Образовательный состав персонала	2008		2009		2010		Базисный темп роста
	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	в %
Всего: в том числе	228	100	251	100	265	100	37	16,2
неполное среднее	4	1,8	5	2,0	5	1,9	1	25,0
среднее общее	11	4,8	12	4,8	12	4,5	1	9,1
среднее специальное	115	50,4	119	47,4	123	46,4	8	7,0
незаконченное высшее	25	11,0	26	10,4	29	10,9	4	16,0
высшее	73	32,0	89	35,5	96	36,2	23	31,5

Как видно из данных таблицы 3, в структуре персонала по образованию наблюдается следующая динамика: в 2010 г увеличилась доля персонала с высшим образованием на 31,5%, что является хорошим показателем.

Рис. 2.2 - Динамика структуры персонала по образованию в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел.

Наибольшая доля персонала приходится на персонал со средним специальным образованием (46,4%) и работников с высшим образованием (36,2%). Наименьшая доля приходится на работников с неполным средним образованием (1,9%) и со средним образованием (4,5%).

Динамика структуры персонала по возрастному составу представлена в таблице 4 и на рис. 3.

Таблица 2.4

Динамика возрастной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

возрастной состав персонала	2008	2009	2010	Базисный темп роста
	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	в %
Всего: в том числе	228	100	251	100	265	100	37	16,2
18-25 лет	55	24,1	56	22,3	59	22,3	4	7,3
26-36 лет	62	27,2	68	27,1	68	25,7	6	9,7
37-50 лет	55	24,1	60	23,9	61	23,0	6	10,9
свыше 50 лет	56	24,6	64	25,5	77	29,1	21	37,5
средний возраст работающих, лет	35	36	37,5

Как видно из данных таблицы, наибольший рост численности в динамике наблюдается среди категории свыше 50 лет (37,5%). Эта категория составляет около трети всех работников организации (29,1%). Доля численности в возрастной категории более молодых работников от 18 до 25 лет наименьшая (22,3%). Изменился средний возраст работающих в сторону увеличения с 35 лет до 37,5 лет. Это не очень хороший показатель, т.к. наблюдается старение кадров.

Рис. 2.3 - Динамика возрастной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел

Как видно из рисунка структура образования изменилась незначительно в динамике. Все возрастные группы представлены примерно равномерно, но наибольшая количество персонала приходится на возрастную категорию свыше 50 лет (77 чел.).

Динамика структуры персонала по полу представлена на рис. 4.

Рис. 2.4 - Динамика гендерной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., в %

Как видно из рисунка наибольшая доля персонала приходится на женщин (66%), и меньшая на мужчин (34%), причем в 2010 г. женщин стало на 1% больше чем мужчин.

Стажевая структура персонала представлена в таблице 5 и на рис. 5

Таблица 5

Динамика структуры персонала по стажу в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

	2008	2009	2010	Базисный темп роста
	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	Уд.вес., %	чел.	в %
Численность персонала всего	228	100	251	100	265	100	37	16,2
В том числе по стажу:
до 1 года	4	1,8	7	2,8	7	2,6	3	75,0
1-3 года	39	17,1	45	17,9	52	19,6	13	33,3
3-5 лет	89	39	96	38,2	103	38,9	14	15,7
5-10 лет	52	22,8	57	22,7	65	24,5	13	25,0
свыше 10 лет	44	19,3	46	18,3	38	14,3	-6	-13,6

Как видно из данных таблицы, уменьшилось количество персонала работающих в организации свыше 10 лет на 13,6%, но увеличилось на 75% персонала со стажем до 1 года и со стажем 1-3- года (33,3%).

Рис. 2.5 - Динамика структуры персонала по стажу в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел.

Как видно из диаграммы наибольшее количество персонала приходится на работников со стажем 3-5 лет (39%) и со стажем 5-10 лет (24,5%). Это говорит об относительной стабильности персонала. Так же большая доля работников приходится на персонал со стажем 1-3 года (19,5 %). Несмотря на то, что количество работников со стажем более 10 лет уменьшилось, наблюдается относительная стабильность кадров среди работающих.

Таким образом кадровый потенциал организации представляется хорошим с точки зрения образования и стажа работы в организации. Женщин в организации намного больше, что обусловлено спецификой организации - хлебопекарная промышленность. В то же время наблюдается старение кадров.

2.2 Анализ системы мотивации труда

Для анализа системы мотивации в организации проведем исследование нормативных документов, регламентирующих управления системой управления персоналом и мотивацией в организации.

Таблица 2.6

Анализ регламентов по управлению персоналом и мотивацией в ОАО «Новосибхлеб»

№ п/п	Виды основных документов системы управления персоналом	Форма нормативно- методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные /отрицательные моменты в практике использования документов
1.	Нормативно-справочные документы	1. Устав ОАО «Новосибхлеб»	1. Устав отражает Основную организацию ОАО «Новосибхлеб», принципы функционирования все организации в целом	1. Необходимый документ для регистрации ОАО
2.	Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера	1. Должностная инструкция	1. Должностная инструкция для каждого человека отражает наиболее полный перечень прав и обязанностей сотрудников	1. Должностные Инструкции разработаны в соответствии с выполняемой работой каждого сотрудника
3.	Документы технического, технико-экономического и экономического характера	1 .Инструкция по охране труда	1. В инструкции по охране труда представлены основные аспекты охраны труда для каждой должности	1. Инструкция по охране труда не достаточно регулирует охрану труда обслуживающего персонала
4.	Регламенты по управлению мотивацией	1 .Положение о системе оплаты труда. 2.Положение о тарифах (окладах). 3.Положение о надбавках к тарифам (окладам). 4.Положение о тарифной оплате работников. 5.Положение о доплатах работникам. 6.Положение о системе премирования.	1. Регулирование системы оплаты труда. 2. Содержание тарифной сетки по категориям персонала 3. Виды и формы доплаты 4. Виды и формы надбавок 4. Премирование работников по результатам труда	Положение о системе премирования не содержит четких количественных и качественных показателей кого и за какие показатели премируют. Премирование осуществляется на усмотрение руководства.

В целом на предприятии существуют регламенты по мотивации труда, но они имеют некоторые недостатки.

Как видно из анализа регламентов, Положение о системе премирования в организации (Приложение 2) не содержит четких показателей кого и за какие показатели премируют. Это создает неясность для персонала в вопросах материальной мотивации.

Отсутствует Положение о комплексной системе мотивации персонала в ОАО «Новосибхлеб» как локальный документ, который регулировал бы вопросы мотивации персонала во взаимоувязке по всем категориям персонала в соответствии с выбранной стратегией организации, направленной на расширение доли рынка.

Рассмотрим систему мотивации в ОАО «Новосибхлеб» по элементам (таблица 7).

Таблица 2.7

Элементы системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб»

Материальная мотивация	Нематериальная мотивация	Организация труда
Материальная денежные методы	Материальные не денежные методы
Заработная плата Система премирования Доплаты Надбавки	Социальный пакет Социальные льготы по кредитам	Нематериальная мотивация Обучение персонала	Создание благоприятных условий труда Нормирование рабочего времени Выдача молока для работающих во вредных условиях труда, средств СИЗ и спецодежды.

Рассмотрим элементы системы мотивации по элементам.

1. Группа материальных денежных стимулов

В организации система заработной платы различается для разных категорий персонала. Для руководителей и специалистов - это повременно-премиальная система оплаты труда, для категории рабочих - сдельно-премиальная для основных рабочих и повременно-премиальная система для вспомогательных работников.

В Положение о заработной плате разработана тарифная сетка, которая лежит в основе организации заработной платы рабочих.

Премирование регламентировано Положением о системе премирования (Приложение 2), в котором устанавливаются виды премирования, показатели за которые персонал может быть депремирование, виды доплат и надбавок для персонала.

Основанием для начисления премии работнику служат следующие документы:

- Приказ об определении размеров премии по результатам выполнения работы;

- Указания на нарушения, отраженные руководителями в "Табеле учета труда".

В организации существует система доплат (см. табл. 8) и надбавок (табл. 9).

Таблица 2.8

Виды доплат в ОАО «Новосибхлеб»

Вид доплат	Категория работников	Содержание, размер
В ночное время (с 22 часов вечера до 6 часов утра)	Рабочие и руководители, согласно графикам работ	- 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы (в соответствии ст. 96 Трудового кодекса РФ (ТК РФ).
За сверхурочное время	Все категории на основании Приказа в исключительных случаях	за первые два часа в полуторном размере, а за последующие часы в двойном размере (ст. 152 ТК РФ)
В выходной день	Все категории при производственной необходимости	Компенсируется путем предоставления другого дня отдыха или, по соглашению сторон, в денежной форме, но не менее, чем в двойном размере.
В праздничный день	Все категории, работающие по скользящему графику, чьи дни работы выпадают по производственному календарю на общегосударственные праздники.	не менее чем в двойном размере: - работникам, труд которых оплачивается по часовым ставкам, в размере двойной часовой ставки; - работникам, получающим месячный оклад, - в размере одинарной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа в праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.
За совмещение профессий и за исполнение должностных обязанностей временно отсутствующего работника	Руководители, служащие и специалисты	В размере до 50% к тарифу (окладу) на период отсутствия работника.

Виды надбавок приведены в таблице 9.

Таблица 2.9

Виды надбавок в ОАО «Новосибхлеб»

Вид надбавок	Категория работников	Размер надбавок и основания
За тяжелые и вредные условия труда	Рабочие с вредными условиями труда	Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, устанавливается в повышенном размере по сравнению с тарифными ставками (окладами), установленными для различных видов работ с нормальными условиями труда, на основании ст. 147 ТК РФ. За вредные условия труда (4,8,12,24% к тарифу/окладу)
Персональные	Руководители и специалисты	За профессионализм (за повышенные требования к профессиональному уровню работника) когда к уровню их профессионализма предъявляются повышенные требования (работник должен уметь самостоятельно на высоком профессиональном уровне качественно решать производственные проблемы и задачи в рамках своей штатной должности). Устанавливается приказом Генерального директора в размере до - 30 %.
За стаж работы на предприятии	Всем категориям	- от 1 до 3 лет - 5 % к тарифу (окладу) - от 3 до 5 лет - 8 % к тарифу (окладу) - от 5 до 10 лет - 10 % к тарифу (окладу) - свыше 10 лет - 12% к тарифу (окладу)
За высокую квалификацию	Руководители, специалисты и служащие	По приказу генерального директора. 1) за диплом с отличием - 5%. 2) за дополнительное образование - 5%. 3) за два высших образования- 10%. 4) за ученую степень кандидат наук - 20% Надбавка за диплом с отличием действует только на первый год работы работника на предприятии. Данные надбавки не устанавливаются: -если повышенная квалификация не соответствует напрямую трудовой функции работника; -если повышенная квалификация получена за счет предприятия. Назначается один раз по наибольшему значению
За расширенную зону обслуживания	Все категории	За дополнительные объемы работ (сверх установленных нормативов) по той же профессии или должности. Устанавливается по приказу директору на основании представлений руководителей и производственных показателей индивидуально.
Индивидуальная	Руководители, специалисты и служащие	Надбавка устанавливается в исключительных случаях для работников, зарплата которых в сравнении со штатным расписанием несоизмерима с важностью этого работника для предприятия Генеральным директором - до 50%.
Корректировочная	Все категории	Устанавливается при переходе из одной системы оплаты труда на другую, в целях сохранения среднего заработка работникам Надбавка устанавливается на основании распоряжения (приказа) по предприятию индивидуально каждому работнику, в зависимости, на сколько понизилась зарплата при новой системе оплаты труда для ее корректировки. Надбавка устанавливается на срок до изменения работнику разряда или до повышения нормативной тарифной ставки по предприятию.

Как видно из данных таблицы, надбавки в организации устанавливаются при необходимости, и по приказу Генерального директора в каждом конкретном случае.

Рассмотрим показатели заработной платы в ОАО «Новосибхлеб» по сравнению с прожиточным минимумом и средней заработной платой по Новосибирской области (таблицы 10 и рис. 6).

Таблица 2.10

Сравнительный анализ заработной платы в ОАО «Новосибхлеб»

Показатель	Цепной темп роста	Базисный темп роста
	2008	2009	2010
	тыс. руб	тыс. руб	в %	тыс. руб	в %	в %
Средняя заработная плата работника ОАО «Новосибхлеб»	11,3	12,1	106,4	12,5	103,3	110,62
Средняя заработная плата по НСО	15,04	15,71	134,2	18,5	117,8	123,01%
Прожиточный минимум по НСО	5,09	5,61	129,2	6	107,0	117,88
Отношение з/п в ОАО к ПМ	2,22	2,16	97,2	2,08	93,8	93,84
Отношение з/п в ОАО к средней з/п по НСО	0,75	0,77	1,02	0,68	87,73	89,93

Рис. 2.6 - Сравнительный анализ заработной платы в ОАО «Новосибхлеб», тыс. руб.

Как показывает анализ заработной платы в ОАО «Новосибхлеб» заработная плата ниже средней заработной платы по Новосибирской области (68%). При этом средняя заработная плата увеличилась в 2010г всего на 10%, в то время, как прожиточный минимум увеличился на 17,9%, а средняя заработная плата по НСО увеличилась на 23% по сравнению с 2008 г. В то же время, разница между прожиточным минимумом и в ОАО «Новосибхлеб» уменьшилась, а по сравнению со средней заработной платой по НСО увеличилась.

Социальный пакет в ОАО «Новосибхлеб» обеспечивается дополнительными социальными льготами, исходя из возможностей компании, превышающими обязательный гарантируемый минимум

Вид социальных льгот/выплат для сотрудников ОАО «Новосибхлеб», успешно прошедших испытательный срок при приеме на работу и проработавшим в организации 1 год и больше представлен в табл. 11.

Таблица 2.11

Социальный пакет в ОАО «Новосибхлеб»

Вид социальных льгот/выплат	Категория персонала	Содержание и размер
Получение ссуды в банке	Всем сотрудникам предприятия	Под гарантию предприятия по схеме «Револьверных кредитов» в размере не больше трех заработных плат
	Сотрудникам отдела продаж	беспроцентная ссуда в размере 3000 $ с целью приобретения автомобиля для использования в служебных целях со сроком гашения полтора года
Материальная помощь	всем сотрудникам	- в случае пожара (при наличии справки от соответствующих органов) - 10 000 руб. - в случае смерти близких родственников сотрудника (муж, жена, родители) - 4 000 рублей. - в случае смерти сотрудника все расходы оплачиваются полностью.
Медицинское страхование	Всем сотрудникам предприятия, успешно прошедшим испытательный срок	Полис медицинского страхования
Служебный транспорт	Производственные рабочие	Доставка работников 2-3 смены служебным автобусом
Приобретение товаров, реализуемых предприятием	Всем сотрудникам	Товары со скидкой, но не более чем на сумму 700 рублей в месяц.
Путевки в детские лагеря для детей в возрасте до 14 лет	Всем сотрудникам, имеющим детей до 14 лет	Оплачиваются компанией по ставке Фонда социального страхования.
Спортивно-оздоровительные или культурные мероприятия	По каждому подразделению	В зависимости от количества сотрудников и исходя из финансовых возможностей предприятия.

Социальный пакет в пересчете на 1 работника составляет приблизительно 20 % к Фонду оплаты труда.

Другие материальные стимулы в практике управления персоналом практически не используются

2. Организация труда

Работникам, которым положено специальное и профилактическое питание, оплачивается 0,5 литра молока в день на каждого сотрудника при наличии соответствующих документов по картам условий труда.

Всем работникам, занятым на производстве выдается спецодежда и средства индивидуальной защиты.

Для регулирования работы в ОАО «Новосибхлеб» разработаны планы-графики работы предприятия для всех подразделений, в том числе и графики сменности для работников внутри подразделений (табл. 12). Ведется табель учета рабочего времени.

Таблица 2.12

Организация рабочего времени в ОАО «Новосибхлеб»

Подразделение	Сменность
Заводоуправление	40-часовая рабочая неделя С 9-00 до 17-30 Перерыв на обед 30 мин (на усмотрение сотрудников с учетом производственной необходимости) Суббота/воскресенье - выходные. Праздничные дни - согласно производственному календарю работы на год.
Хлебопекарные цехи	3 смены: 1-я смена = с 7-00 до 15-00 2-я смена = с 15-00 до 23-00 3-я смена = с 23-00 до 7-00
Кондитерские цехи	2 смены: 1-я смена = с 7-00 до 15-00 2-я смена = с 15-00 до 23-00

На предприятии по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

3. Группа нематериального стимулирования

В организации нематериальному стимулированию уделяется мало внимания.

Сотрудники, желающие получить высшее образование без отрыва от производства, обучаются за свой счет. Отпуск без содержания согласно ТК РФ на время сессии предоставляется обучающимся по справке из вуза.

В организации есть Положение о резерве кадров для руководящих работников. Но обучение резервистов не организуется. Управленческие решения по карьерному росту принимаются на усмотрение руководства.

Таким образом, среди элементов системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб» преобладают материальные методы стимулирования.

2.3. Удовлетворенность работников системой мотивации

Для комплексной оценки системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб» необходимо рассмотреть как влияет данная мотивация на результаты работы предприятия и удовлетворенность персонала.

Одним из показателей удовлетворенности трудом работников является показатель текучести кадров по предприятию (рисунок 7).

Рис. 2.7 - Уровень текучести кадров в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

Как видно из диаграммы, несмотря на то, что в 2010 г. коэффициент текучести кадров несколько снизился по сравнению с 2008 г., он остается достаточно высоким на уроне 14,7 %. Это повышенная текучесть кадров, при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях для данного профиля 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о проблемах действующей системы трудовой мотивации.

Проанализируем причины, вызывающие причины текучести персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблице 6 и на рисунке 7.

За 2010 год уволилось 39 работников (15% от общей численности), которые указали причины увольнения (табл. 9 и рис. 8).

Таблица 2.9

Причин увольнения из ОАО «Новосибхлеб» и их относительная важность

Причины увольнения сотрудника	Процент ответивших	Рейтинг
Не устраивает заработная плата	85,8	1
Нет перспектив, карьерного роста	58,5	2
Плохие условия труда или график работы	54,6	3
Недовольство премиями	46,8	4
Нет интереса к работе, нет смысла в работе	27,3	5
Конфликты с руководителем	19,5	6-7
Перегруженность работой	19,5	6-7
Конфликты в группе	15,6	8-10
Не смог адаптироваться на новом месте	15,6	8-10
Плохая организация труда	15,6	8-10
Выбор работы по другой специальности	15	11
Болезни	11,7	12
Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	7,8	13-14
Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	7,8	13-14
Непонимание своих обязанностей	3,9	15
Недогруженность работой	0	16

Как видно из данных таблицы и диаграммы среди уволившихся основной причиной увольнения названы такие факторы как:

- неудовлетворенность заработной платой 85,8%

- нет перспектив карьерного роста 58,5 %

- плохие условия труда и график работы 54,6%

- недовольство премиями 46,8%

- нет интереса к работе 27,3 %.

Рис. 2.8 - Анализ причин увольнения из ОАО «Новосибхлеб» в 2010 г.

Проанализируем причины увольнения с группами системы мотивации.

Для анализа уровня удовлетворенности системой мотивации в ОАО был проведен мною опроса работающих сотрудников ОАО «Новосибхлеб» основных возможных причина увольнения при решении уволиться из организации. Было опрошено 100 чел. среди разных категорий персонала, что приблизительно 40% от общей численности персонала Цель опроса - выявить причины потенциальной текучести кадров для составления объективности картины о системе мотивации на предприятии со стороны персонала. при этом назвались следующие причины, приведенные в таблице 11 и на рисунке 9.

Таблица 2.10

Причины потенциальной текучести в ОАО «Новосибхлеб»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Число указавших эту причину	Относительная доля, %
Материальное стимулирование	Не получил социальных благ	10	21
	Никак не обеспечены социальные гарантии	31	31
	Система оплаты труда неверная	67	67
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	81	81
	Не доволен материальным поощрением	86	86
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	12	12
	Тяжелые условия труда	28	28
	Большая интенсивность труда, очень уставал	33	33
	Очень напряженный труд.	43	43
	Неравномерная загрузка	14	14
Нематериальное стимулирование	Не было служебного роста	26	26
	Не повышалась моя квалификация	12	12
	Работа была далеко от дома	10	10
	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	17	17
	Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	14	14
	Совсем не помогали в работе	5	5

Как видно из данных таблицы и рисунка потенциальные причины текучести кадров в ОАО «Новосибхлеб» по результатам опроса среди работающих сотрудников относятся в большинстве своем к группе материальных стимулов, в несколько меньше мере относятся к группе организации труда. Но, так же из данных таблицы видно, что персоналу интересен и карьерный рост и социально-психологические методы мотивации.

Рис. 2.9 - Причины потенциальной текучести кадров ОАО «Новосибхлеб».

На основе анализа этой таблицы можно сделать вывод, что основными причинами возможного ухода работников ОАО «Новосибхлеб» являются:

- недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

- отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

- большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

После изучения текучести кадров автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании системы мотивации. Цель опроса - выявить мотивирующие/демотивирующие факторы. На вопросы анкеты отвечали сотрудники 100 чел. из разных категорий персонала в ОАО «Новосибхлеб» (анкета в Приложении 3).

Были получены следующие результаты:

На вопрос о мотивирующих факторах при трудоустройстве ответы респондентов приведены на рис. 10.

Рис. 2.10 - Ответы респондентов на вопрос о факторах трудоустройства в ОАО «Новосибхлеб», в %

Как видно из диаграммы, наибольшую значимость представляет фактор удовлетворительной заработной платы (60%) и возможный карьерный рост (20%).

Фактор уровня удовлетворенности работой представлен на рис. 11.

Рис. 2.11 - Уровень удовлетворенности данной работы в ОАО «Новосибхлеб», в %

Как видно из рисунка, работники больше удовлетворены работой в организации 45%, полностью удовлетворенных всего 10 %,в то же время 45% работающих скорее неудовлетворенны и полностью неудовлетворенны.

Для выявлении степени удовлетворенности в мотиве карьерного роста было выявлено предпочтение в методах обучения (рис. 12)

Рис. 2.12 - Ответы респондентов на вопрос о предпочтительных методах обучения в ОАО «Новосибхлеб»

Предпочтения респондентов способов поощрения иллюстрируется рисунком 2.13.

Рис. 2.13 - Оценка респондентами предпочтительных видов и способов поощрения

Как видно из диаграммы, работники в наибольшей степени предпочитают организация коллективных мероприятий (40%), премии (постоянные и единовременные) (30%), а так же создание условий для отдыха и разгрузки и проявление творческих (каких - либо) способностей (по 10%). При этом предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20 % работающих.

Более неудовлетворенны, чем удовлетворены работой около половины сотрудников (45%).

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации (60%).

При вопросе о желаемых способах поощрения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий. Таким образом, анкетирование персонала организация еще раз подтверждает вывод о том, что управление персоналом неэффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Таким образом анализ позволил выявить неудовлетворенность персонала системой мотивации в организации и выделить наиболее важные факторы, влияющие на персонал в ОАО «Новосибхлеб»

2.4 Выводы и задание на проектирование

Делая общие выводы об управлении мотивации персонала в ОАО «Новосибхеб» можно отметить следующее:

1. В организации разработаны документы, которые регламентируют управление мотивацией в организации.

2. Кадровый состав организации имеет достаточный уровень образования и стаж работы на предприятии.

3. В организации есть элементы мотивации из группы организации труда такие как выдача молока, спецодежды

4. На предприятии существует социальный пакет для работников организации.

В то же время, можно наблюдать недовольство сотрудников существующей системой мотивации персонала и выделить следующие недостатки:

1. В последние годы наблюдается уровень текучести кадров до 14,7%, который отражает комплекс проблем в области мотивации

2. Нематериальное мотивирование персонала почти отсутствует.

3. Отсутствуют возможности карьерного роста и профессионального развития, в то время как опрос показал заинтересованность персонала в обучении и карьерном росте. Персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост. Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.

4. Неудовлетворенность заработной платой, которая выросла по сравнению с 2008 г. всего на 10%, и которая ниже средней заработной платы по Новосибирской области.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО «Новосибхлеб» можно сделать вывод, что система мотивации персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Цель дипломного проектирования - разработка проекта по совершенствованию системы мотивации работников в ОАО «Новосибхлеб».

3. Рекомендательная часть

3.1 Рекомендации по совершенствованию мотивации в ОАО «Новосибхлеб»

По результатам авторского исследования факторов, мотивирующих трудовое поведение работников ОАО «Новосибхлеб», наибольшей силой обладают материальные стимулы. Труд является главным образом инструментальной ценностью. Обнаружена высокая значимость заработной платы, выявлена ценность принципа справедливости вознаграждения и высокая мотивирующая роль различных видов дополнительного материального стимулирования. Среди нематериальных стимулов значительной мотивирующей силой обладают возможности карьерного роста благоприятные условия труда и режим работы, а так же повышение заинтересованности в работе через обучение.

Задачи, которые необходимо выполнить в результате проектирования:

1. Разработать предложения по совершенствованию элементов материального стимулирования (пересмотр тарифных ставок и окладов, пересмотр системы премирования, социального пакета).

2. Разработать дополнительные элементы нематериального стимулирования.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Мотивационная программа предприятия, в своей основе, должна представлять собой компенсационную программу, построенную на основе включения в неё стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

Если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников, а соответственно и влияние на их поведение заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Новым работникам нужны знания о месте, функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт при повседневной работе, политике - т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников.

Основными направлениями совершенствования мотивации труда по группам в ЗАО «Новосибхлеб» должны стать (таблица 3.1):

Таблица 3.1

Предложения по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб»

Проблемы	Предложения по их решению
1. Низкий уровень заработной платы	Повысить базовую ставку тарифного оклада на 20 % (увеличение ФОТ), что увеличит производительность труда.
2. Неэффективная система премирования	Премирование по результатам проводимых конкурсов в размере 10% из прибыли.
3. Негибкий социальный пакет	Выделять материальную помощь для покупки учебных принадлежностей многодетным семьям, вдовам и матерям одиночкам в размере 2000 руб. на 1 ребенка к 1 сентября.
4. Отсутствие планирования карьерного роста	1. Разработка Положения о кадровом резерве 2. Обучение в вузах и техникумах по направлению за счет общества по результатам аттестации и планов работы с кадровым резервом.
5. Слабое использование нематериальных методов стимулирования	1. Повышение информирования персонала о проводимых конкурсах и их результатах через Доску объявлений и на сайте компании 2.. Публикация о лучших работниках на корпоративном сайте ОАО «Новосибхлеб» 3. Разработка Положения о проведении «Дней качества»

Рассмотрим предложенные мероприятия по блокам предлагаемой системы мотивации.

Блок материальных денежных стимулов.

Как показал анализ второй главы, сотрудники не вполне удовлетворены существующей системой оплаты труда и мотивации в организации.

Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования.

1. Мотивирующая роль оплаты труда значительно повышается, когда работники ожидают получить гарантированную занятость, стабильность и уверенность вместо высокого, но негарантированного дохода, зависящего только от собственных усилий. С этой целью предлагается увеличить базовую ставку тарифа/оклада на 20 %, что приведет к повышению средней заработной платы и будет приближена к средней заработной плате на рынке труда по аналогичным предприятиям данного профиля. Сравнительные данные по предприятиям приведены в таблице 3.2

Таблица 3.2

Обоснование повышения средней заработной платы в ОАО «Новосибхлеб»

	ОАО Восход	Средняя по НСО	Средняя по обрабатывающей пром-ти*	ОАО Новосибхлеб
				до повышения	после повышения на 20%
средняя заработная плата, тыс. руб.	16,472	18,5	17,141	12,5	15
Отношение з/п в организации к средней по НСО	0,89	1	0,93	0,68	0,81
Отношение з/п в организации к средней по обрабатыв. пром-ти.	0,96	1,08	1	0,73	0,88
Отношение з\п в организации к конкурентам				0,76	0,91

- по данным ГЦЗН г.Новосибирска - http://www.gczn.nsk.su/rinok/2010-12-02-11-28-37

Как видно из данных таблицы 3.2, повышение заработной платы на 20% приблизит разрыв в средней заработной плате в ОАО «Новосибхлеб» со средней заработной платой у конкурентов (ОАО «Восход») с 0,76 до 0,91 и по сравнению со средней по отрасли с 0,73 до 0,88. С учетом социального пакета, сумма которого составляет в среднем 20% от заработной платы доходы работников организации приблизятся к оптимальной величине на рынке труда.

2. Совершенствование премирования

Чтобы система оплаты за результаты работы была действительно эффективной, сотрудники компании должны точно знать, за что они получают надбавки или премии. Схема оплаты персоналу за результаты работы должна быть определена и доведена до каждого сотрудника в самом начале цикла оценки, при постановке индивидуальных целей и задач.

В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально влиять на эти показатели.

Источники выплаты: себестоимость (премии за основные результаты хозяйственной деятельности; за выполнение отдельных важных для премирования показателей работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий) и прибыль.

Т.е. разработка системы премирования, направленная на повышение уровня зависимости оплаты труда работников от результата деятельности.

Предлагается ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей необходимо создать фонд премирования и стимулировать лучших сотрудников премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, публичное размещение рейтинга лучших сотрудников, публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности.

3. Совершенствование социального пакета

Совершенствование пакета видится в возможностях гибкого регулирования социального пакета персонала на выбор (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Виды социальных пакетов для разных категорий персонала в ОАО «Новосибхлеб»

Состав СП	Руководители	Специалисты	Рабочие
	Арук	Врук	Аспец	Вспец	Араб
1. Материальная помощь при пожаре или смерти	В каждом конкретном случае, не включается в стоимость пакета
2. ОМС	+	+	+	+	+
3. Служебный транспорт		+		+	+
4. Приобретение товаров на сумму не более 700 руб в мес.	+			+	+
5. Спортивные и оздоровительные мероприятия по подразделениям	+	+	+	+
6. Мат. помощь к Дню знаний в размере 2000 тыс. руб. на 1 ребенка	+	+	+	+	+
7. Беспроцентная ссуда		+	+		+
Сумма	35000	3000	3000

4. Возможность обучения за счет предприятия

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, обучения в вузе или техникуме за счет ОАО. Данное предложение так же повлияет на снижение текучести кадров, т.к. по договору обучения работник не сможет уволиться до получения диплома или же вынужден будет вернуть организации деньги, потраченные на обучение. Если результатом обучения будет не только премирование за получение диплома, но и возможность служебного продвижения и повышение заработной платы, то такое предложение можно рассматривать как инвестиции в трудовые ресурсы.

Блок организации труда.

1. Разработка и внедрение Положения о работе с кадровым резервом.

Так, необходимо предусмотреть замещение вакантных должностей руководителей отделов, начальников цехов и заместителей директора по различным направлениям.

Управление карьерой сотрудников в компании может быть реализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченными лицами комплекса работ в отношении конкретных работников.

На первом этапе, на основании результатов проведенного тестирования и собеседования с руководителем, определяется цель и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.

На втором этапе работника должны познакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование, прикрепление к наставнику, стажировка). Основанием для составления карьерного пути являются типовые схемы профессионально-квалификационных перемещений работников. Для такого предварительного планирования так же могут быть использованы схемы должностных передвижений.

По окончании одного года исполнения работником основных профессиональных обязанностей его включают в окончательный резерв и составляют план его должностного перемещения (третий этап). Работник должен быть включен в систему карьерного продвижения на ближайшие 3 - 5 лет с момента назначения на должность.

План карьеры должен включать следующие разделы:

- общие положения плана профессионального развития работника;

- предполагаемые в будущем должности и необходимые для этого подготовка

- наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение обязанностей

На четвертом этапе происходит уточнение и корректировка плана карьеры в связи с назначением работника на новую должность, а так же составление плана на следующие 4 - 5 лет.

Пятый этап включает анализ планов и их реализацию, выявление причин отклонений, разработку рекомендаций, направленных на рациональное использование потенциала работника.

Состав работы администрации с персоналом по включению в резерв на каждом этапе карьеры следующий:

На первом этапе производится комплектование потенциального резерва, для этого создается контингент перспективных работников, включающий всех молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. Потенциальный резерв составляют кандидаты в предварительный резерв и затем в окончательный. Потенциальный резерв должен быть значительно больше предварительного.

На втором этапе создается предварительный резерв, который составляют работники из потенциального резерва. Этот резерв формируется на основании сравнительных оценок профессиональных качеств кандидатов. Претенденты группируются по видам резерва.

На третьем этапе определяется состав работников, входящих в окончательный резерв. Он включает только тех работников, которые в наибольшей степени соответствуют всем критериям его формирования. Основанием для включения в него являются высокие результаты труда. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах. Следует придерживаться соотношения между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий (не менее чем два к одной). Резерв формируется из кандидатов не обязательно работающих в подразделении, для которого предназначен резерв.

На четвертом этапе на основании сопоставления характеристик работников и результатов их работы с требованиями искомого рабочего места производится решение о назначении одного из них на должность.

На пятом этапе - адаптация, помощь и окончательное утверждение кандидата на вакантное место.

Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителями на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.