Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Стимулирование трудовой деятельности в ОАО "Автова"

Стимулирование трудовой деятельности в ОАО "Автова"

Применение методов и инструментов оценки эффективности стимулирования различных категорий работников. Проблемы системы стимулирования в трудовой деятельности на предприятии ОАО "Автова". Определение способов повышения производительности персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.09.2014
Размер файла 681,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

-

-

+

+

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников ОАО «АВТОВАЗ» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

1. физиологические потребности - 80%;

2. потребность в безопасности - 90%;

3. потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

4. потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

5. потребность в самовыражении - 50% (превалирует у ТОП-менеджеров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников.

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что значительную долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Кроме ценовых методов мотивации в ОАО «АВТОВАЗ» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ОАО «АВТОВАЗ» являются:

1. повышение квалификации персонала;

2. создание кадрового резерва;

3. обеспечение максимальной занятости персонала;

4. повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

Продолжая анализ системы стимулирования труда в ОАО «АВТОВАЗ» мною была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 4.

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

1. перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

2. оценка содержания труда специалистами и рабочими высокая;

3. оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими высокая;

4. оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими также высока.

Это указывает на высокую мотивированность работников ОАО «АВТОВАЗ».

Следующим элементом проведенного в ОАО «АВТОВАЗ» исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия (см. таб. 2.2).

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметит, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект.

Таблица 2.2. Оценка элементов стимулирования труда в ОАО «АВТОВАЗ» на 18.02.2013 г.

Элемент стимулирования

Среднее значение оценки по пятибалльной шкале

Руководители

Специалисты и рабочие

1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности;

обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.

5

5

2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)

5

5

3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним

5

5

4. Заработная плата, материальные поощрения

4,5

4,5

5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)

4,5

4

6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)

5

5

7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)

4,5

4,5

8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)

5

4,5

9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)

4

3,5

Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в ОАО «АВТОВАЗ» совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Рисунок 2.1. Результаты опроса сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметит, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в ОАО «АВТОВАЗ» совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

2.3 Методические рекомендации по эффективной организации системы стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ»

Задача формирования команд с учетом индивидуальных личностных характеристик сотрудников предприятия требует применения относительно нового инструментария соционики. Он позволяет диагностировать психотипы сотрудников, их совместимость и возможность взаимного профессионального усиления. Безусловно, полученную информацию можно считать в определенной степени условной, что определяет необходимость индивидуального подхода к каждому сотруднику при формировании команд, а не механическое использование данных о психотипах.

Для решения задачи формирования эффективных команд был решен ряд задач второго уровня:

1. проведено анкетирование сотрудников и дана интерпретация полученных результатов;

2. проведена работа по формированию команд в соответствии с комфортностью соотношения психотипов;

3. определена экономическая и социальная эффективность проекта с помощью динамических и статистических показателей.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему стимулирования, нужно реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему стимулирования, в которой комплексно применять материальные и моральные средства стимуляции, регулярно проводить мониторинг и коррекцию системы стимулирования. Схематично этапы данной работы представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Этапы формирования эффективной системы мотивации

Первый этап заключается в диагностике мотивационной среды ОАО «АВТОВАЗ» (системы стимулирующих условий), которую мы провели во второй главе квалификационной работы. На данном этапе в рамках применяемой методики необходимо определить, насколько качественно в организации учитываются следующие базовые принципы мотивации:

1. наличие и понятность общих для всех условий мотивации;

2. наличие разработанных методов объективного и однозначного измерения результатов работников организации, простота и понятность средств оценки;

3. обеспечение доступности для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

4. периодический пересмотр личных целевых ориентиров в соответствии с изменяющейся ситуацией на основе принятого и понятного сотрудникам механизма;

5. индивидуальный подход;

6. неукоснительное исполнение руководством условий системы стимулирования.

Все данные принципы стимулирования в ОАО «АВТОВАЗ» постоянно выполняются.

Второй этап разработки системы стимулирования - это этап построения сегментированной мотивирующей системы с учетом особенностей психотипов работников. В рамках данного исследования в феврале 2013 года на предприятии ОАО «АВТОВАЗ» было проведено именное анкетирование работников с целью выявления их социотипов, группировки и разработки сегментированной системы стимулирования.

В качестве методологической и методической основы мною использованы труды Иванова Ю.В. Соционика оперирует 16 основными типами человеческой личности, отражающими разные способы обработки информации средствами нормальной психики. Каждому из типов присущи своя модель обработки информации, определенное сочетание установок психики и соответствующая система отношений с другими людьми.

Базовые типы человеческой личности и их различия, или дихотомии (этика - логика, интуиция - сенсорика, экстраверсия - интроверсия, рациональность - иррациональность) введены еще в начале 20-го века К.Г. Юнгом. Каждой формуле из шестнадцати типов дан псевдоним по имени исторического лица или известного литературного героя, представителя данного типа (см. таблицу 2.3).

Психотипы, выделяемые в рамках соционики, для целей формирования команд в ОАО «АВТОВАЗ» целесообразно кратко охарактеризовать, сгруппировав их в однородные группы по ряду признаков.

Первая группа психотипов - это представители производственно-технологического стиля («Жуков», «Штирлиц», «Максим», «Габен»), которые ориентированы на личный успех. В текущей производственной деятельности это реализуется путем решения конкретных задач и достижением конкретных результатов (выполнение месячного производственного плана, сдача определенного объема работ), в длительной

Таблица 2.3. Базовые типы личности, выделенные в соционике

№ п/п

Полное наименование типа (формула)

Псевдоним типа

1

Интуитивно-логический экстраверт

Дон Кихот

2

Сенсорно-этический интроверт

Дома

3

Этико-сенсорный экстраверт

Гюго (Виктор Гюго)

4

Логико-интуитивный интроверт

Робеспьер

5

Логико-сенсорный интроверт

Максим (Максим Горький)

6

Этико-интуитивный экстраверт

Гамлет

7

Сенсорно-логический экстраверт

Жуков

8

Интуитивно-этический интроверт

Есенин

9

Логико-интуитивный экстраверт

Джек (Джек Лондон)

10

Этико-сенсорный интроверт

Драйзер (Теодор Драйзер)

11

Сенсорно-этический экстраверт

Наполеон

12

Интуитивно-логический интроверт

Бальзак

13

Логико-сенсорный экстраверт

Штирлиц

14

Этико-интуитивный интроверт

Достоевский

15

Интуитивно-этический экстраверт

Гексли

16

Сенсорно-логический интроверт

Габен

перспективе - административная карьера (начальник цеха, начальник управления, директор предприятия). Отрицательной стороной мотивации представителей данной группы является нередкое стремление достичь цели «любой ценой». Приоритетна для этой группы самооценка (высокое самомнение), которая должна подкрепляться оценкой вышестоящего руководства. В случае неудачной административной карьеры самооценка нередко снижается.

Представителям этой группы свойственно стремление к власти (главный мотивирующий аспект), но к власти административной (поэтому их много в исполнительных, но мало в представительных органах власти), при которой власть рассматривается в первую очередь как инструмент, позволяющий выполнить какие-то проекты, а заодно и достичь материального благополучия.

Следующая группа - это психотипы исследовательско-концептуального стиля («Дон Кихот», «Джек», «Робеспьер», «Бальзак»). Они ориентированы на процесс решения задачи. В текущей производственной деятельности они обращают особое внимание на качество результатов труда или решение научной задачи (создание новой формы обслуживания, новой методики расчета, защита диссертации), в длительной перспективе - профессиональная карьера (главный специалист предприятия, доктор наук). Отрицательной стороной стимулирования является нередкое нарушение сроков решения задачи. Приоритетна для этой группы самооценка (среднее самомнение), которой желательно (но не обязательно) быть подкрепленной оценкой коллег по профессии.

Представителям этой группы стремление к власти свойственно в слабой степени. Власть, связанная с профессиональной деятельностью (например, научные и диссертационные советы), используется чаше для пропаганды и распространения своих профессиональных взглядов.

Третья группа - психотипы социального стиля («Гюго», «Наполеон», «Дюма», «Драйзер»). Эти «результативные коллективисты» ориентированы на конкретную помощь окружающим людям. В текущей производственной деятельности это реализуется в конкретной помощи коллеге при решении поставленной задачи (организация зашиты диссертации, организация творческой бригады), в длительной перспективе - социальная карьера. Отрицательной стороной стимулирования является назойливость в навязывании услуг. Приоритетной для этой группы является оценка ближнего окружения (часто оценка неформальной группы), на основании которой во многом формируется самооценка.

Представителям этой группы стремление к власти свойственно в слабой степени. Власть, связанная с социальной деятельностью, используется как власть над конкретным человеком или группой зависимых людей, например подчиненных.

И последняя группа - это психотипы гуманитарного типа («Гамлет», «Гексли», «Есенин», «Достоевский»). Это так называемые «процессные коллективисты», которые ориентированы на процесс общения с окружающими людьми. В текущей производственной деятельности это реализуется через участие в процессе решения поставленной задачи вместе с «комфортными» в общении людьми (работа с людьми из своей квадры). В длительной перспективе это реализуется через общественную карьеру (популярный политик, известный артист или телеведущий). Задача при этом часто забывается, поэтому отрицательной стороной стимулирование нередко является ущерб качеству решения задачи. Приоритетно для этой группы общественное признание, которое влияет на самооценку, но не является определяющим ее фактором Гуленко. В. Познакомьтесь с соционикой. Типология личности и межличностных отношений.- М.: Наука, 2009. - 172с..

Важным аспектом для совершенствования системы стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ» является не столько группировка сотрудников по психотипам, сколько определение наиболее эффективных вариантов отношений между сотрудниками с учетом их социотипов. Согласно методике, разработанной Ивановым Ю.В., все варианты отношений между представителями различных социотипов образуют следующие группы:

1. группа хороших отношений:

· дуальные отношения (Д) - самые лучшие в деловых контактах;

· отношения активации (А) - в данном типе отношений участники повышают активность друг друга, быстро понимают друг друга, мысль одного продолжает и развивает другой, и наоборот;

· тождественные отношения (Т) - отношения с людьми своего же типа;

· зеркальные отношения (3) - партнеры все время корректируют друг друга, указывают друг другу на ошибки;

2. группа нейтральных отношений:

· отношения полудополнения (Пд) - дополнение у партнеров осуществляется только по одному ведущему признаку;

· отношения полной противоположности (Пп) - отношения партнеров, все оценивающих с разных позиций. Хорошо действуют вместе, но если есть третий, каждый стремится привлечь его на свою сторону;

· квазитождественные отношения (Кт) - характеризуются спорами, не носящими деструктивного характера;

· родственные отношения (Ро) - партнеры похожи друг на друга и вроде бы понимают друг друга, имеют общие интересы;

· деловые отношения (Де) - партнеры действуют похожими методами, хорошо понимают друг друга, но имеют разные цели;

· миражные отношения (Ми) - партнер всегда кажется интересным, но как бы уходящим от понимания;

· отношения суперэго (Сэ) - отношения развиваются хорошо, пока партнеры заботятся друг о друге;

3. группа плохих отношений:

· конфликтные отношения (К) - самые опасные и неприятные. У этих партнеров различаются все четыре функции. В отношениях постоянная напряженность, все друг в друге вызывает неприятие, протест, раздражение. Каждый из двух партнеров считает, что другой действует ему «назло»;

· социальный контроль (Ск) - обманчивые и опасные отношения. Один из партнеров является контролером (иногда, говорят, ревизором), а второй - подконтрольным (ревизуемым). Контролер постоянно ревизует подконтрольного, указывает на его недостатки и тем самым постоянно «давит» на партнера. Подконтрольный постоянно пытается выйти из-под опеки, протестует, иногда даже бунтует;

· социальный заказ (Сз) - при таких отношениях один из партнеров является заказчиком, другой - подзаказным. Заказчик играет роль кредитора, «богатого дядюшки», доброго, но требовательного. Подзаказному достается роль должника, во многом зависящего от прихотей «богатого дядюшки».

Выполнение теста проводится лично каждым сотрудником без участия прочих лиц, но после предварительного инструктажа, проведенного специалистом по кадрам. Целью инструктажа являлось краткое ознакомление с методикой и целями исследования, снятие возможного психологического напряжения участников.

2.3.1 Оценка экономической эффективности системы стимулирования персонала

Различные методы управления мотивацией персонала должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат с точки зрения достижения организационных целей. Как было отмечено выше, даже если предприятие не несет прямых затрат, связанных с финансированием тех или иных мероприятий, повышением уровня доходов сотрудников, важно учитывать косвенные затраты, которые могут быть выражены например во временном снижении производительности труда или отвлечении сотрудников от выполнения прямых должностных обязанностей.

Отметим, что определение затрат (выраженных в финансовых показателях) связанных с мероприятиями по повышению мотивации, задача, методологически решаемая более просто, чем задача определения выраженных в финансовых показателях ожидаемых результатах. Кроме того, даже при получении фактических результатов возникают сложности в обоснованном отнесении их на те или иные затраты, понесенные предприятием или решения.

В качестве возможных показателей, которые непосредственно связаны с мотивацией персонала к труду, и могут быть использованы при расчете финансовых результатов, связанных с решениями в системе управления кадрами, можно рассмотреть следующие:

1. производительность труда основного персонала;

2. уровень расходов на оплату труда и материальное стимулирование;

3. конкурентоспособность услуг гостиницы;

4. равномерность загрузки персонала гостиницы;

5. доля использования фонда рабочего времени Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: русская Деловая Литература, 2010. - 79с..

Важно отметит, что среди представленных показателей показатель производительности труда является интегральным, т.е. он учитывает изменения всех других параметров. При этом уровень и динамика производительности труда находятся в зависимости от многих факторов, обусловленных организационными, техническими и экономическими условиями деятельности предприятия. Причем, не только внутренних факторов, находящихся под контролем компании, но и внешних.

К внешним факторам, непосредственно оказывающим влияние на динамику представленных выше показателей эффективности, для ОАО «АВТОВАЗ» относятся, например: уровень развития почтовых служб и степень конкуренции на рынка, где присутствует компания; динамика денежных доходов населения и предприятий; деловая активность предприятий; конъюнктура рынка труда. Важно учитывать объективное влияние этих факторов и взвешивать реальную динамику показателей эффективности системы стимулирования с их учетом.

Также важно учитывать динамику внутренних факторов, которые напрямую не относятся к системе стимулирования труда, но могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации персонала Резник С.Д. Мотивация персонала. - Пенза: ПГАСА, 2010. - 212с..

К внутренним факторам относятся:

1. состояние материально-технической базы, уровень санитарно-бытового и технического оснащения гостиницы;

2. организация рабочих мест и уровень механизации труда;

3. качество организации технологических процессов обслуживания;

4. квалификация и целевые установки сотрудников коллектива;

5. система целей организации;

6. состояние социально-психологического климата в коллективе.

7. Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведен с учетом следующих предпосылок:

8. ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 12% обеспечен ростом цен, на 3% - за счет повышения конкурентоспособности компании. В прошлом году объем выручки ОАО «АВТОВАЗ» увеличился на 9%, при этом 7,5% был обеспечен ростом цен и 1,5% - за счет повышения конкурентоспособности услуг. Следовательно, при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность услуг, что приведет к увеличению выручки.

9. повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;

10. планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода;

11. ожидаемые затраты рабочего времени сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» на участие в работе коллегиальных органов составляет 38 человеко-часов в месяц.

12. С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии (см. таблицу 2.4).

Важно отметить, что в расчет не включен рост затрат непосредственно на заработную плату, связанный с конъюнктурой рынка труда города. С другой стороны в расчете не учтены и дополнительные доходы, связанные с ростом цен на услуги гостиниц. Таким образом, расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда очищен от ценовых факторов, не имеющих отношения к данной системе.

Таблица 2.4. Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала ОАО «АВТОВАЗ»

Параметр расчета

Финансовая оценка, руб. в год

Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования

178 000 000

Ожидаемое увеличение объема выручки

2 250 000 000

в том числе:

- за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается)

1 800 000 000

- за счет повышения конкурентоспособности услуг гостиницы

450 000 000

ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда

450 000 000

Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени

28 800 000

ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации

400 800 000

Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение 2013 года получить дополнительный экономический эффект в размере 400,8 млн. руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала гостиницы и повышением конкурентоспособности предприятия. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему мер можно считать эффективной.

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда Папонова, Н.Е. Как мотивировать персонал на достижение целей компании? - Кадры предприятия. - 2006. - №10. - с.34-45..

Подводя итоги необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли компании, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

Глава 3. Современные подходы к формированию системы стимулирования персонала предприятий

3.1 Проблемы системы стимулирования в трудовой деятельности предприятий

Формирование системы стимулирования персоналом (приложение 3) требует решения ряда задач Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. -- В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 2012. - 71с.:

1. необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма;

2. конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

3. определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;

4. выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное сочетание;

5. выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;

6. выработка принципиальных функций данного комплекса; выявление мотивационных ресурсов в управлении (организации труда, принцип социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);

7. оценка эффективности мотивации.

Процесс формирования системы стимулирования и управления трудовым поведением работников представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1

Процесс формирования системы стимулирования и управления трудовым поведением работников

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует.

Основные элементы внутренней среды:

1. производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

2. персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

3. организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

4. финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.).

Объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает персонал фирмы, т.к. именно персонал является объектом исследования мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых, потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. - М.: Педагогика 2010. - 325с.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, то, что работник постоянно получает за свой труд.

От организации управления зависит возможность достичь эффективной мотивации и высокой производительности труда, т.к. руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. Руководители должны быть лидерами фирмы и стремится вывести ее на первую роль на занимаемом ею сегменте рынка. Также важна и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу.

Престиж и имидж фирмы воздействует на самовыражение и причастность к деятельности фирмы и ее работников.

Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны - вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи.

Как внутренний фактор, акционерная форма собственности предприятий оказывает большое влияние на мотивационную политику. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Внешняя среда характеризуется следующими элементами:

1. взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

2. сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень значимости каждого фактора.

3. подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

4. неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принять эффективное решение.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия, но сказываются на ее функционировании. Среди элементов среды прямого воздействия важны следующие:

1. акционеры (чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации. Они получают меньший процент по дивидендам, и как фактор материального стимулирования это отрицательно сказывается на мотивации труда);

2. трудовые ресурсы (определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы работникам практически безболезненно, т.к. на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. Главным мотиватором является потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место);

3. законы и учреждения государственного регулирования (повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам "черным налом", да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Это приводит к тому, что работники имеют проблемы с отчетностью. Такое обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, люди не чувствуют себя в безопасности и это снижает мотивационный эффект получения большого дохода. Там же, где работники получают заработную плату полностью, уплачивая с нее налог на доходы физических лиц, то при подаче налоговой декларации, они могут на полностью законных основаниях вернуть себе часть уплаченного налога в виде налоговых вычетов (социальных, профессиональных и др.). Это обстоятельство в первом случае понижает, а во втором повышает мотивацию труда работников;

4. профсоюзы (призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства).

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого воздействия на мотивацию труда, также как и на организацию в целом, но нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики кризисное, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, т.к. главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь прибыль.

Научно-технический прогресс, являясь с одной стороны элементом экономического роста страны, влияющим на повышение эффективности производства, с другой стороны приводит к сокращению рабочих мест, в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места.

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм, а на руководителей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. Это - мотиваторы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - Спб.: Питер, 2011.-412с.

Управление мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - Спб.: Питер, 2011.-427с.

Рисунок 3.2. Методы управления мотивацией персонала

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

1. организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.).

2. методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;

3. распорядительные методы (приказы, распоряжения);

4. дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами понимают применение антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами).

С помощью экономических методов осуществляется материальная мотивация работников. Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2012.- 27с.

Среди них выделяют:

1. методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);

2. методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы и т.д.).

3. Социальные методы связаны с социальными отношениями. С моральным и психологическим воздействием. В состав данных методов входят:

4. формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

5. личный пример руководителя своим подчиненным. На личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;

6. участие работников в управлении;

7. удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это возможности социального общения сотрудников

8. установление социальных норм поведения;

9. социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, бесплатные путевки, талоны на питание и др. Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. - К.: Вильямс,2012. -193с.

Духовно-нравственные методы существуют для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка, руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

3.2 Современные системы стимулирования персонала на предприятиях

Стимулирование труда отечественных предприятий направлено на формирование такого поведения работника, которое позволяет организации достигать своих целей. Процесс стимулирования заключается в создании определенной трудовой ситуации, которая бы воздействовала на потребности личности. Ситуация включает в себя следующие элементы: организацию труда, организацию оплаты труда, условия труда, элементы социальной инфраструктуры, в том числе жилищно-бытовые условия. Все перечисленные элементы внешней среды могут, как активизировать трудовую деятельность человека, так и блокировать целесообразные действия работника во время труда. Поэтому целью стимулирования труда является создание такой ситуации, которая бы активизировала трудовую деятельность работника.

Все многообразные стимулы, воздействующие на человека во время труда, позволяют выработать конкретную форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям. Следовательно, для эффективного стимулирования труда необходимо создание определенных условий: воспитание работника, формирование у него потребности в труде, правильный подбор и расстановка кадров. И когда внешняя ситуация оказывается наиболее соответствующей потребностям личности, трудовая деятельность существенно активизируется. В результате организация получает от наемного работника требуемое поведение, а наемный работник удовлетворяет свои потребности.

Любое стимулирование труда подразумевает обмен. Работодатель нанимает работников для того, чтобы использовать их знания, навыки, опыт в производственном процессе изготовления материальных и духовных благ. Наемные работники нанимаются к работодателю для получения от него определенных социально значимых благ. Обмен должен быть справедливым, эквивалентным. Стимулирование труда будет эффективно лишь при эквивалентном обмене.

Кроме этого, стимулирование труда всегда предполагает определенную свободу поведения человека. Внешняя обстановка лишь опосредованно влияет на человека. А человек сам самостоятельно выбирает способ своего поведения. Человек может выбрать стратегию своего поведения между высокой активностью во время труда, обеспечивающей высокий заработок и высокий статус в коллективе, и минимальной активностью, обеспечивающей сохранение за собой рабочего места и минимальный уровень заработной платы. Предоставление работнику определенных свобод усложняет процесс стимулирования труда. Однако в связи с тем, что работник сам формирует свое трудовое поведение, это повышает его ответственность за выбранные действия, изменяет отношение к труду.

Следовательно, механизм стимулирования труда заключается в создании такой обстановки вокруг работника, которая бы при условии сохранения свобод, формировала у человека активное трудовое состояние. Современный опыт корпоративного стимулирования сотрудников за рубежом - Гулиева Е. А. - Акционерное общество. - 2010 - №11. с.30-33

Стимулирование трудовой деятельности предполагает использование всех разнообразных форм и методов регулирования трудового поведения. Для эффективного использования имеющихся способов воздействия на наемных работников классифицируем стимулы по разным критериям. Классификация позволяет выявить механизм действия каждого стимула.

В соответствии с тем, какие потребности удовлетворяют стимулы, их можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы всегда содержат элементы товарно-денежных отношений и бывают денежные и не денежные. К денежным стимулам относят заработную плату, различные премии, доплаты, надбавки. Денежные выплаты осуществляются в соответствии с количеством и качеством труда, вложенного работником в организацию. Не денежные выплаты могут осуществляться в форме натуральной оплаты труда, выдаче путевок, служебных автомобилей, предоставлении служебного жилья, в других формах (приложение 3).

После того как определены объекты воздействия, приступают к выяснению психологических аспектов мотивации. На данном этапе исследуются черты характера, свойства индивидов, их ценностные ориентации, установки, идеалы, тип личности.

Завершение социально-психологической стороны исследования дает возможность разработать качественные мероприятия, эффективно использовать те или иные методы мотивации персонала.

Данная группа методов мотивации персонала направлена на создание таких условий, чтобы работа приносила удовлетворение ее непосредственному исполнителю. Содержательность работы должна быть такой, чтобы дать почувствовать работнику сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонных, утомляющих операций, ответственность за выполнение задания, ощущение того, что человек выполняет полностью самостоятельную работу.

На практике в основе используемых организационно - производственных методов мотивации персонала лежит сочетание морально - психологических стимулов к труду. К основным подходам и направлениям их реализации можно отнести: совершенствование организации рабочих мест; создание автономных рабочих групп; регулирование рабочего времени.

Реализация организационно-производственных методов требует разработки специальных программ, рассчитанных на устранение негативных последствий утомления от рутинного, бессодержательного труда. Совершенствование организации рабочих мест включает: рациональную планировку и оснащение рабочего места; применение передовых приемов и методов труда; создание благоприятных условий труда. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе - Бурчакова М. А. - 2009 - №23. с.43-45

Организация трудового процесса с точки зрения мотивации персонала должна предусматривать оснащение его необходимым оборудованием, технологической и организационной оснасткой. Планировка рабочего места должна отвечать требованиям экономии трудовых движений и максимального удобства.

Важное значение для совершенствования мотивации персонала имеет применение передовых приемов и методов труда. Трудовой прием - это законченная совокупность действий рабочего, направленных на осуществление трудовой операции (перехода, прохода). Метод труда - это применяемый работником способ действия в процессе выполнения производственного задания.

Динамика использования этих категорий в современных условиях различна. Развитие науки и техники приводит к освобождению человека от ручных операций по обработке предметов труда и увеличению времени обслуживания машин и механизмов. В результате значение совершенствования приемов труда уменьшается и одновременно возрастает значение совершенствования методов труда.

Удовлетворенность состоянием рабочего места тесно связана с условиями труда. Их нужно рассматривать с различных точек зрения:

· как условия труда непосредственно связанные с производством и процессом труда;

· как совокупность всех жизненных условий работников. Условия труда на производстве характеризуются общим состоянием производственных и санитарно-бытовых помещений, санитарно-гигиеническими условиями труда, тяжестью и напряженностью труда, режимом труда и отдыха, эстетическими условиями труда.

Создание автономных рабочих групп. Автономные рабочие коллективы призваны решать конкретные производственные задачи. Им делегируется широкий круг полномочий по планированию и выполнению работы, распределению обязанностей среди их членов. Работники таких групп сами контролируют качество выпускаемой продукции, распределяют материальное вознаграждение за достигнутые результаты труда.

Выделяют также другую группу материальных, не денежных стимулов которые связаны с выполнением наемными работниками возложенных на них обязанностей. К ним относят организацию труда условия труда.

Рациональная организация и обслуживание рабочих мест, рациональное разделение и кооперация труда являются условием для эффективного использования рабочего времени, создают базу для высоко эффективного труда. При высокой организации труда работник неэффективно работать просто не может.

Благоприятные условия труда также являются важным стимулом трудовой деятельности. При работе в нормальных условиях труда работник не затрачивает физические и волевые усилия на преодоление неблагоприятной обстановки на рабочем месте. Неблагоприятные условия труда могут включать повышенный уровень шума, запыленности, загазованности, низкую или высокую температуру и другие элементы внешней среды. Особенностью данной группы стимулов является то, что они прямо не увеличивают трудовую активность, но создают предпосылки для реализации других стимулов, влияют на выбор того или иного места работы. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности.- М.: РЭА, 2011.- 172с.

Нематериальные стимулы также весьма разнообразны и включают социальные, моральные и творческие стимулы. Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, определенном социальном статусе в коллективе, обществе, определенном объеме власти. На практике эти стимулы реализуются через участие работников в управлении производством, выработке управленческих решений, предоставлении возможности занимать престижные должности, возможности заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы связаны с потребностями работников в уважении со стороны коллектива, в признании работника как специалиста, как личность. Моральные стимулы реализуются через устную похвалу, благодарность, присвоение определенных званий, вручение почетных грамот и так далее.

Творческие стимулы связаны с потребностями работников в самореализации, самосовершенствовании. Эти потребности реализуются через образование, профессиональную подготовку, трудовую деятельность. Поэтому стимулами выступают сам процесс труда, его содержание, решение возникающих проблем, творческих, задач. Творческие стимулы всегда предполагают наличие свободы выбора способа решения стоящей перед работником задачи. Это даст возможность проявить собственные способности, получить удовлетворение от самого процесса труда.

Социально-психологические стимулы базируются на той роли, которую играет общение в жизни человека. Занятие трудом дает возможность общения и самореализации человека через общение. Положительным стимулом служит и благоприятный социально-психологический климат в коллективе. В социальной группе, где преобладают отношения товарищеского сотрудничества, взаимопомощи, уважения друг к другу, состязательности - работник испытывает удовлетворение от труда, радость от встречи с коллегами по работе. В результате трудовая активность работника повышается. Рассмотренные выше стимулы основаны на удовлетворении личных потребностей человека.

Вторым критерием классификации стимулов являются интересы. Исходя из уровня интересов, на базе которых формируются стимулы, выделяют индивидуальные, коллективные и общественные стимулы

Индивидуальные стимулы базируются на индивидуальных потребностях личности. Поэтому эти стимулы включают всю совокупность материальных и нематериальных стимулов, рассмотренных нами выше.

Коллективные стимулы являются проявлением коллективных потребностей. В условиях рыночных отношений коллективные потребности формируются на базе общих потребностей, имеющихся у группы людей. Работники добровольно объединяются в группы для достижения общих целей.

Причем люди, объединившиеся в группы, имеют одну или несколько общих целей. На базе общих целей формируются и общие стимулы к труду. К таким стимулам относят: заинтересованность в прибыльной работе предприятия, заинтересованность в сбыте произведенной продукции, заинтересованность в эффективном использовании материальных, финансовых и трудовых ресурсов коллектива. На практике коллективные стимулы проявляются через повышение активности работников при достижении общих целей коллектива. Поэтому администрация любой организации должна создавать условия для повышения коллективной активности работников.

Общественные стимулы формируются на базе общественных потребностей. К общественным потребностям относят потребности людей в нормальной, обеспеченной жизни, потребности в стабильности, безопасности жизни и трудовой деятельности. Государство, местные органы власти должны обеспечивать удовлетворение этих потребностей. При создании таких условий работники, чувствуя заботу о себе со стороны общества, повышают свою трудовую активность. Казимиренко В.П. Социальная психология организаций. - М.: Дело, 2010. - 307с.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены