Процессы и технологии управления персоналом ресторана в условиях рыночной системы экономических отношений (на примере Арт-кафе "Галерея")

Организационная структура кафе является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура Арт-кафе «Галерея» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев Арт-кафе «Галерея» входят одновременно в систему линейного управления организацией. При этом связи 'руководитель-подчиненный' строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура аппарата управления Арт-кафе «Галерея» освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты.

Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.

Рис.3. Организационная структура Арт-кафе «Галерея»

В Приложении 1 представлено штатное расписание кафе.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема оказания услуг и эффективности производства. В частности, от обеспеченности кафе трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность оказания услуг, эффективность использования оборудования и, как результат, объем оказания услуг и производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 1. Анализ среднесписочной численности персонала в ресторане «Галерея» за 2010-2011гг.

Показатели	2010г.	2011г.	Отклонения	Темп изменения, %
	Чел.	Уд.в.	Чел.	Уд.в.	Чел.	Уд.в.
Среднесписочная численность всего в т.ч	315		292		-23		92,7
- административно -управленческий персонал; -рабочие; - обслужив. персонал; -прочие работники	71 116 87 41	22,5 36,8 27,6 13,1	64 111 81 36	22 38 27,7 12,3	-7 -5 -6 -5	-0,5 +1,2 +0,1 -0,8	90 95,7 93,1 87,8

Удельный вес административно - управленческого персонала снизился на 0.5% и составил 22%. Уменьшилась среднесписочная численность на 23 работника, что составило 7,3 %.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Проведем анализ численности персонала за 2010 - 2011 год. Для этого рассчитаем коэффициенты (таблица 5). В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср, (2.1)

где Ч_прин- число принятых за год, Ч_{ср -} среднесписочная численность персонала.

Rпр₁₀ = 11/315=0,003

Rпр₁₁ = 8/292=0,027

Коэффициент оборота по выбытию:

Rвыб = Чвыб. / Чср, (2.2)

где Ч_выб - число уволенных, Ч_ср - среднесписочная численность персонала.

Rвыб₁₀ = 9/ 315 = 0,03

Rвыб₁₁ = 0/ 292 = 0

Коэффициент оборота кадров:

Rоб = (Чприн. - Ч выб.): Ч, (2.3)

где Ч_прин- число принятых за год, Ч_выб - число уволенных ,Ч_{ср -} среднесписочная численность персонала

Rоб₁₀ = (11 - 9) : 315 = 0,006

Rоб₁₁ = (8 - 0) : 292 = 0,027

Таблица 2. Анализ движения персонала в ресторане «Галерея» за 2010-2011гг.

Показатели	2010г.	2011г.	Отклонение
	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес,%
Среднесписочная численность персонала	315		292		-23
Количество принятого персонала	11	3,5	8	2,7	-3
Количество уволившегося персонала	9	2,9	0	0	0
Количество работников, проработавших весь год	296	94	290	99,3	-6
Коэффициент оборота по приему (Rпр)	0,003	0,027	-0,024
Коэффициент оборота по выбытию (Rвыб)	0,03	0	0
Коэффициент оборота кадров (Rоб)	0,006	0,027	-0,021
Коэффициент текучести кадров (Rтек)	0,03	0	0

В следствии анализа, представленного в таблице 2 можно сделать вывод, что коэффициенты приема и выбытия кадров имеют тенденцию к снижению, что говорит о недостаточно организованном наборе персонала.

Необходимо обратить внимание на коэффициент текучести кадров. Как видно из таблицы 2, этот коэффициент не очень высокий, а в 2011 году вообще снизился до нуля, что положительно характеризует деятельность предприятия.

Таблица 3. Характеристика персонала в кафе «Галерея» за 2010-2011гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Значение показателей
			2010г.	2011г.	Отклонение
1	Среднесписочная численность	Чел.	315	292	-23
2	Число работников, которые были в списках компании за весь период	Чел.	296	290	-6
3	Разделение Работников по характеру: - постоянные; - временные	Чел.	298 11	290 2	-8 -3
4	Разделение по категориям: -административно-управленческий персонал; -рабочие; - обслуживающий персонал; -прочая группа работников.	Чел.	71 116 87 41	64 111 81 36	-7 -5 -6 -5
5	Разделение по стажу работы: - до 1 года; - от 1 до 3 лет; - от 3 до 8 лет;	Чел.	16 191 108	14 188 90	-2 -3 -18
6	По уровню образования: - среднее; - среднее специальное; - высшее.	Чел.	11 61 243	10 64 218	-1 +3 -25
7	По полу и возрасту: Мужчины: до 18 лет от 18 до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет. Женщины: до 18 лет от 18 до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет.	Чел.	141 0 93 48 0 174 10 110 54 0	136 0 88 48 0 156 8 108 40 0	-5 0 -5 0 0 -18 -2 -2 -14 0

Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в хозяйственном подразделении практически весь состав - мужчины.

Кафе придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности кафе.



Рис.4. Структура кадрового состава персонала кафе

Следует проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию и стажу работы.

Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование.

Рис.5. Структура персонала по образованию

Главной целью анализа состава персонала является определение изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2011 году увеличился и составил 38%.

Главная задача работников и предприятия в целом - обеспечить производство и реализацию продукции и услуг, повысить товарооборот и в целом финансовое состояние кафе.

Рассмотрим финансовое состояние кафе. В таблице 3 представлены основные экономические показатели деятельности Арт - кафе «Галерея».

Таблица 3. Основные экономические показатели деятельности кафе «Галерея» за 2010-2011гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. измерения	Величина показателя	Отклонение
			2010 г.	2011 г.	Абсолютн +, -	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7
1.	Объем реализации услуг	Тыс. руб.	140095	138778	-1317	99
2.	Численность работающих,	Чел.	315	292	-23	92,6
3.	Производительность труда	Тыс.руб.	444,7	475,3	+30,6	107
4	Фонд заработной платы персонала	Тыс. руб.	59729,4	56075,4	-3654	93,8
5	Среднегодовая зарплата одного работника	Тыс.руб.	189,6	192,0	+2,4	101,3
6	Себестоимость услуг	Тыс. руб.	31149	30631	-515	98,3
7	Прибыль от реализации услуг	Тыс. руб.	108946	108147	-799	99,2
8	Чистая прибыль	Тыс.руб.	1466	770	-696	52,5
9	Рентабельность продаж	%	77,7	77,9	+0,2	100,2

Анализируя основные результаты деятельности Арт- кафе «Галерея» можно сделать следующие выводы. В 2010г. выручка составляла 140095 тыс. руб. к концу 2011г. выручка снизилась на 1% до 138778 тыс. руб., это связано с тем, что экономическая ситуация в стране не стабильная и посетителей в ресторане становится меньше.

Одновременно со снижением выручки наблюдается снижение показателя себестоимости продукции на 1,7% или на 515 тыс. руб..

Показатель производительности труда на одного работающего увеличился на 30,6 тыс.руб. за 2011 г., что составляет 7 % по сравнению с 2010 г. За счет роста среднемесячной заработной платы увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников кафе «Галерея» - на 1,3 % или 2,4 тыс.руб. за год. Темп роста производительности труда превышает тем роста заработной платы, что говорит об эффективной работе предприятия.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2011 г. показатель рентабельности продаж увеличился на 0,2 тыс.руб.

Рассчитаем коэффициент рентабельности от реализации.

Этот коэффициент показывает способность предприятия покрывать свои издержки и сколько прибыли получает предприятие с одного рубля реализованной продукции. Нормативное значение = 0,08.

К_рент. = ,(2.3)

где П_реал - прибыль от реализации,

В - выручка,

К_рент.₂₀₁₀ =108946 / 140095 = 0,77.

К_рент.₂₀₁₁ = 108147/138778=0,78

Темпы роста прибыли в 2011 году по сравнению с 2010 годом опережают темпы роста фонда з/п, это является благоприятной тенденцией для предприятия, возможно это произошло из-за снижения издержек и численности персонала. Но не смотря на это, прибыль от реализации в 2011 году снизилась на 799 тыс.руб., а чистая прибыль на 696 тыс.руб.. Делая вывод о состоянии прибыли на предприятии можно сказать, что примененные технологии управления персоналом пока не приносят положительного эффекта. Но уже видны значительные улучшения в виде увеличения средней заработной платы и производительности труда, что говорит об удовлетворенности персоналом своей работой, что в будущем должно принести повышение выручки и соответственно повышение прибыли.

Оценка качественных изменений в структуре активов и источников их формирования осуществляется с помощью вертикального и горизонтального анализа статей бухгалтерского баланса.

Динамика состава и структуры бухгалтерского баланса Арт- кафе «Галерея» за 2010- 2011гг. приведена в таблице 4.

Таблица 4. Динамика состава и структуры баланса Арт- кафе «Галерея» за 2010- 2011гг.

Показатель	2010 год	2011 год	Изменения
			В абс.вел., тыс.руб.	В уд.весе, %
Актив
1. Внеоборотные активы,
Нематериальные активы	46	34	-12	73,9
Основные средства	6556	6186	-370	94,4
Прочие внеоборотные активы	17	17		100
Итого	6618	6236	-382	94,2
2. Оборотные активы
Запасы и затраты	8928	7078	-1850	79,3
Расчеты с дебиторами	11506	18621	7115	162
Краткосрочные финансовые вложения	2148	115	-2033	5,35
Денежные средства	2622	4730	2108	180
Итого	25205	30545	5340	121
БАЛАНС	31823	36781	4958	116
Пассив
1. Капитал и резервы
Собственный капитал	10	10
Прибыль	16407	14853	-1554	90,5
Итого	16417	14863	-1554	90,5
2. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	6591	11595	5004	176
Задолженность участникам по выплате доходов	8815	10322	1507	117
Итого	15406	21917	6511	142
БАЛАНС	31823	36781	4958	116

Полученные данные говорят о том, что многие статьи баланса имеют тенденцию к снижению, но есть и другие изменения, например, кредиторская задолженность увеличилась на 76 %, дебиторская задолженность - на 62%. Основные средства снизились на 5,6%.

Отрицательным фактором является увеличение доли заемных средств, краткосрочные обязательства увеличились на 42%, можно сделать вывод, что предприятие работает не эффективно и на данном этапе развития нуждается в заемных средствах.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности предприятия. Оно определяется имеющимся в распоряжении предприятия имуществом и источниками его финансирования, а также финансовыми результатами деятельности предприятия.

Необходимо проанализировать эффективность использования основных фондов, а также рассчитать влияние факторов, характеризующих состояние основных фондов на прирост выпуска продукции.

Фондоемкость услуг - отношение среднегодовой стоимости фондов к планируемому объему выпуска услуг (проводимых работ).

Показатель фондоемкости используется для определения дополнительной потребности или экономии основных фондов, исходя из показателей плана и результатов ранее произведенного анализа.

К_фем = С_ос/ В, (2.4)

где В - выручка, тыс. руб., (ф. № 2),

С_ос - среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб., рассчитывается по формуле (ОС - строка 120 баланса):

С_ос = (С_{ос. н}. + С_{ос. к}) / 2, (2.5)

где С_{ос. н}. и С_{ос. к} - основные средства на начало и конец периода.

Рассчитаем среднегодовую стоимость основных средств для каждого из анализируемых периодов.

С_{ос 2010} = (6432+6556)/2 =6494 тыс. руб.;

С_{ос .2011г.} = (6556+6186)/2 = 6371 тыс. руб.

В таком случае коэффициент фондоемкости будет следующим:

К_{фем 2010} =6494 /140095= 0,046

К_фем2011 = 6371 /138778 = 0,045

В ресторане просматривается снижение фондоемкости в 2011г. и значит снижение потребности в фондах, что является положительным фактором развития кафе.

Следующий показатель, фондоотдача - показатель, характеризующий уровень эффективности использования производственных основных средств, определяется отношением объема выручки от реализации к среднегодовой стоимости основных производственных фондов.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия 2-е издание, переработанное и дополненное - М: Экономика, 2005 Данный показатель можно считать обратным показателю фондоемкости.

К_фо = В/С_ос, (2.6)

где В - выручка, тыс. руб., (ф. № 2),

С_ос - среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб., рассчитывается по формуле (ОС - строка 120 баланса):

Данные по среднегодовой стоимости основных средств возьмем из предыдущего расчета.

Тогда коэффициент фондоотдачи будет равен:

К_{фем 2010} = 140095/6494= 21,57

К_фем2011 = 138778/6371 = 21,78

Как можно видеть, данный коэффициент повышается, что говорит о том, что уровень эффективности использования производственных основных средств высокий. Возможно это связано с полной загрузкой кухонного оборудования в следствие того, что повышается количество клиентов.

Далее проанализируем коэффициент фондовооруженности кафе - показатель, характеризующий оснащенность работников основными фондами.

Фондовооруженность исчисляется путем деления среднегодовой стоимости основных фондов на среднесписочную численность работников, согласно данных, представленных в табл.1 численность сотрудников в 2010г. была 315 чел., в 2011г. - 292 человека. Среднегодовая стоимость основных средства рассчитывается как

Ф=С_ос/Т_{срспис.} (2.7)

Ф2010= 6494/315= 20,6

Ф2011 = 6371/292=21,8

Рост фондовооруженности отражает замещение живого труда техникой, ликвидацию ручных процессов, повышение степени механизации и комплексной механизации производства, что и происходит на анализируемом предприятии.

Фондовооруженность в 2011г увеличилась, что говорит о том, что в кафе эффективно применяется механизация ручного труда, снижается штат сотрудников.

Таким образом, можно сделать краткий вывод о том, что кафе «Галерея» на сегодняшний день развивается не эффективно, но пока находится в прибыли.

Существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом. Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.

2.2 Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея»

Так наша тема дипломного исследования направлена на анализ применяемых в деятельности ресторана технологий управления персоналом, то перейдем непосредственно к анализу данных технологий.

Кадры являются самой большой ценностью кафе «Галерея». Кафе стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Очевидно, что для эффективной работы кафе нужны соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить.

Рассмотрим собственно технологии управления персоналом кафе «Галерея».

1. Отбор, найм и прием персонала

Арт-кафе «Галерея» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.

В кафе постоянно осуществляется процесс поиска новых сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел по работе с персоналом.

Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Объявлениям (в основном рабочих).

Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В кафе «Галерея» всех работников принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров на предприятии.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком, перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника обсуждается между руководящими кадрами.

Из 8-и принятых на работу работников в 2011 году только один не выдержал испытательного срока.

В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с начальником отдела по работе с персоналом (ОРП), затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает начальника ОРП, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу

Эффективность тщательного отбора персонала в кафе «Галерея» можно наглядно видеть, анализируя нижеприведённую таблицу.

Таблица 5. Движение рабочей силы за 2007 - 2011 годы по кафе «Галерея»

Показатели	2007	2008	2009	2010	2011
Принято рабочих Уволено в течение 3-х месяцев (испытательный срок) Принято АУП Уволено в течение 3-х месяцев (испытательный срок)	10 1 2 0	8 2 3 0	11 2 2 0	7 1 4 1	8 1 0 0

Из данных таблицы видно, что количество уволенных работников в первые месяцы за 2007 - 2011 годы составляет по рабочим - 12-14%, по АУП- 25%, что в 2-3 раза меньше, чем у любого предприятия общественного питания.

2. Адаптация

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда.

В кафе «Галерея» для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в кафе.

Процедура процесса адаптации включает следующие этапы:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза. Задача - детальное ознакомление с деятельностью Общества.

Первый рабочий день:

1. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:

- история организации;

- продукция и услуги;

- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;

- базовые документы Общества;

- постановка целей;

- создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

Ответственное лицо на первом этапе процесса адаптации - менеджер по персоналу.

2. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

- представление коллегам;

- объяснение распорядка работы;

- ознакомление с Положением об отделе;

- подписание должностной инструкции;

- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо - руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов - служба персонала.

Второй рабочий день.

Взаимодействие с подразделениями компании:

- перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;

- технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

- возможные сложности производственного процесса;

- механизмы решения проблем;

- прецеденты.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в конце недели.

Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая неделя) - начальный период.

Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности. Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья неделя) - период приспособления.

Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения. Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. Ответственное лицо - руководитель подразделения.

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность.

Задача - стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

V этап - заключительный этап.

За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель кафе представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда. По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации.

Работника знакомят с коллективом отдела (цеха), указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения.

3. Обучение и аттестация

Особое внимание придаётся обучению работников, выдвинутых на замещение должностей.

Во-первых, указанные кандидаты периодически и, обычно не один раз, замещают должности своих руководителей (во время их отпуска), сдают положенные экзамены, проводят обучение рабочего персонала.

В основном идёт подготовка специалистов и передвижка по служебной вертикали (повышение).

Обучение проводится в рабочее время за счёт предприятия (оплата по среднесдельному).

Таблица 6. Обучение рабочего персонала за 2007 - 2011 гг.

	2007	2008	2009	2010	6 мес. 2011
Количество рабочих, прошедших обучение	6	4	2	1	1

Итак, профессиональное развитие персонала в кафе «Галерея» направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Всё это так или иначе связано с обучением.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.¹¹Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; М.:2007 с.125

Обучение в кафе, в основном, организовано в малых группах; в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый обучаемый знает, что он может получить в результате обучения (мотивация); условия обучения, в основном, нормальные, хотя много ещё можно сделать. Обучение не носит разовый характер.

Аттестация персонала является важной составной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является:

- периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности;

- оптимизация использования кадров;

- стимулирование роста их квалификации;

- повышения исполнительной деятельности;

- повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества.

Аттестации подлежат все руководящие работники и специалисты предприятия, за исключением:

- лиц, проработавших в занимаемой должности менее 1 года;

- беременные женщины; - женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;

- женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и проработавшие менее 1 года.

В период пребывания в отпуске, командировке аттестация указанных категорий сотрудников осуществляется после возвращения из отпуска или командировки.

Порядок подготовки аттестации: Начальники отделов и служб составляют и передают в Отдел по работе с персоналом список сотрудников, подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации, менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный лист на каждого сотрудника. Руководители служб и отделов предоставляют в Отдел по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого специалиста за 2 недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражает конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не позднее, чем 2 недели до начала проведения аттестации. Далее созывается аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы и члены которой путем опроса по технологии работы специалиста решает, продлить аттестацию или ввести сотрудника в должность. Таким образом, аттестация персонала базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

4.Мотивация и стимулирование

Активизация и стимулирование- функции управления в кафе «Галерея», регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда.

Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.

Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Необходимость повышения эффективности деятельности организации побуждает руководителей уделять большое внимание своему персоналу, ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива удовлетворения их в будущем. Для построения системы мотивации кафе «Галерея» ставит три основные задачи:

1. способ мотивации должен удовлетворять человека;

2. для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации работника;

3. достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма

. Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:

1) Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП), компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.

2. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.

3. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника.

4. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются Генеральным директором кафе.

2) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе распределяется с учетом следующих показателей:

1. выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных показателях;

2. отсутствие перерасхода по сырью;

3. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;

4. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;

5. достижение конкретных результатов в работе;

6. повышение производительности труда;

7. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности кафе «Галерея»: а) объявлением благодарности; б) награждением ценным подарком. Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу.

За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие предприятия, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.

3) Социальный пакет. Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

1. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

2. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами;

3. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон;

4. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника;

5. страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия;

4) Нематериальное стимулирование На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:

1. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности как на местном уровне так и на региональном и федеральном уровне

2. обучение и развитие;

3. построение карьеры;

4. зачисление в резерв руководителей;

5. проведение конкурсов, соревнований;

6. индивидуальная и публичная похвала;

7. в течение года производится награждение работников - юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию.

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

Руководство компании понимает, что необходимо вложить большие средства в совершенствование системы работы с персоналом. В перспективе будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса.

Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.

Для изучения технологий управления персоналом в кафе «Галерея»мы провели экспертный опрос, цель которого - выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами.

Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 4)

В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 7.

В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления кафе «Галерея»подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Таблица 7 показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Таблица 7. Результаты экспертного опроса

Технологии управления персоналом	Оценки опрашиваемых	Итого
	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4	Эксперт №5
Технология найма	3	2	1	5	3	14
Технология адаптации	3	4	5	1	4	17
Технология высвобождения	2	5	5	1	5	18
Аттестация и деловая оценка	5	5	5	5	4	24
Технология обучения	5	3	5	5	3	21
Управление кадровым резервом	4	2	5	5	3	19
Мотивация	5	2	1	5	4	17
Управление нововведениями	5	4	5	5	2	21
Управление организационным поведением	4	2	5	1	4	16
Управление конфликтами	5	3	1	1	3	13
Организация рабочего места	5	5	1	5	4	20
Документационное обеспечение	5	5	1	5	4	20
Информационное обеспечение	5	5	5	5	4	24

Эффективность технологий управления косвенно отражается в использовании рабочего времени работников, поэтому следует выполнить анализ использования фонда рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию (таблица 8).

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Таблица 8. Использование фонда рабочего времени кафе «Галерея»

№ п/п	Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение
			план	факт	от 2010 года	от плана
1	2	3	4	5	6	7
1	Среднесписочная численность работников (ЧР)	315	290	292	-23	+2
2	Отработано за год одним работником: - дней (Д) - часов (Ч)	206 1606,8	206 1627,4	201 1547,7	- 5 - 59,1	- 5 - 79,7
3	Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,9	7,7	-0,1	-0,2
4	Общий фонд рабочего времени (ФРВ), ч	506142	471946	451928	-54214	-20018
5	Общий фонд рабочего времени, дней	64890	59740	58692	-6198	-1048
6	Оборот, тыс. руб.	140095	154104	138778	-1317	-15326
7	Трудоемкость одного работника (4:6), час/руб.	3,6	3,1	3,3	-0,3	+0,2

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл ,(2.9)

где Д_ф- отработано дней фактически_,

Д_пл- отработано дней по плану,

КР_ф- количество работников фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня.

2011 ЦДП = (201-206) * 292 * 7,7 = -11242 ч.

ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф ,(2.10)

где П_ф- средняя продолжительность дня фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня плановая,

Д_ф- отработано дней фактически_,

КР_ф- количество работников фактически

2011 ВСП = (7,7 - 7,9) *201 * 292 = -11738 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2011 году = 11242+11738 = 22980 ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2011 году 22980 ч.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.

Организация оплаты труда - один из элементов технологий управления персоналом, поэтому нами выполнен анализ фонда оплаты труда работников кафе.

Для рассмотрения динамики ФОТ 2011 года по сравнению с 2010г., представим данные по ФЗП в 2010 году. В таблице 9 представлен фонд заработной платы в 2011 году.

Таблица 9. ФОТ в 2010-2011гг., (руб.).

Наименование показателя	2010г.	2011г.
	Всего	В том числе	Всего	В том числе
		Специалисты	Руководители		Специалисты	Руководители
Среднесписочная численность, чел	315	309	6	292	286	6
Фонд заработной платы всего:	59729400	56624400	3105000	56075400	52970400	3105000
в том числе:
1. Оплата за отработанное время	59729400	56624400	3105000	56075400	52970400	3105000
1.1. Зарплата по тарифным ставкам и окладам	56412000	53928000	2484000	52932000	50448000	2484000
1.3. Доплаты, надбавки, всего	3317400	2696400	621000	3143400	2522400	621000
в том числе
1.3.1. Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда	-	-	-	-	-	-
- доплаты за работу в ночное время	1227438	997668	229770	1163058	933288	229770
- оплата работы в выходные и праздничные дни	2089962	1698732	391230	1980342	1589112	391230
Среднемесячная зарплата 1 - го работника	15801,42	15270,83	43125	16003,25	15434,25	43125

Фонд заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а количество персонала снизилось.

Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы в 2011 году уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 1,9 %, при этом доля фонда заработной платы руководителей осталась на прежнем уровне. Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим составом.

Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг кафе «Галерея»и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли.

Хотя рассмотренная кадровая политика кафе «Галерея» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

2) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об эффективности мотивации труда.

3) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4) К сожалению, в кафе «Галерея» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. На момент дипломного исследования, в кафе «Галерея» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Таким образом, оценка применения технологий управления персоналом в деятельности кафе «Галерея» показала, что в кафе имеют недостаточный уровень большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение.

Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству.

Помимо этого за последние 2 года в кафе «Галерея» не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.

Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо:

- внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия;

- проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников;

- удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.

3. Предложения по повышению экономической эффективности технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея» и оценка их эффективности

3.1 Предложения по повышению эффективности технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея»

Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности технологий управления человеческими ресурсами. Современныетехнологии управления человеческими ресурсами должны обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Технологии управления человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, технологии управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование технологий управления персоналом в соответствии со структурой и целями кафе «Галерея» осуществляется по следующим направлениям:

1. Отбор и расстановка кадров;

2. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

3. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

4. Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;

5. Обучение и повышение квалификации работников;

6. Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов. Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников. Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может "закиснуть". Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников.

7. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников кафе «Галерея» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией;

2. Повышение производительности труда;

3. Улучшение качества продукции;

4. Личный вклад работника в деятельность предприятия;

5. Результат деятельности предприятия;

6. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

При совершенствовании технологий управления персоналом в кафе «Галерея» рекомендуется использовать следующие инструменты:

1) Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди рабочего персонала, а именно:

а) материальное стимулирование:

- разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

- оплата телефонной связи;

- оплата обедов для работников;

- корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта);

б) нематериальное стимулирование:

- возможность пользоваться корпоративной библиотекой;

- проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов.

2) Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом; Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1. представлять интересы молодых специалистов перед руководством кафе;

2. содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

4. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач.

Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый:

1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.);

2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием;