3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются в кадровый резерв кафе «Галерея». Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

4. Наблюдение.

3) Говоря о рекомендациях, которые следует дать руководству кафе «Галерея» в вопросе подбора кадров, отметим следующее.

Осуществляя подбор сотрудников в кафе «Галерея» было бы целесообразно увеличить количество способов подбора кадров. Перечислим возможные для ресторана способы подбора персонала:

- привлечение кандидатов по рекомендации сотрудников ресторана и знакомых;

- работа с агентствами по подбору персонала (взаимодействие со службами по трудоустройству).

- размещение объявлений об имеющихся вакансиях в периодической печати;

- использование сети Интернет;

- договорные связи с учебными заведениями, целевая подготовка кадров.

Так, самый недорогой способ подбора персонала - это Интернет. Как известно, многие компании используют этот ресурс. Но у данного метода есть и свои минусы, связанные со скрытыми затратами. Ведь для работы с сетью Интернет нужны сотрудники, которые будут тратить на поиск и отбор персонала свое рабочее время. Кроме того, аудитория, на которую можно выйти таким способом, довольно узка -- в основном это люди, находящиеся в активном поиске работы, и большинство из них являются соискателями на начальные позиции. Поэтому шансы найти через Интернет редких специалистов или менеджеров высшего звена весьма невелики, но они есть.

Для поиска временного персонала, а также сотрудников на начальные позиции важно использовать практику целенаправленного подбора студентов последних курсов, сотрудничая с учебными заведениями и участвуя в таких мероприятиях как ярмарки вакансий, дни карьеры.

Работа с кадровыми агентствами по-прежнему остается самым дорогостоящим способом подбора кадров, от которого кафе «Галерея» стоило бы отказаться. Однако не следует забывать, что данный способ имеет ряд преимуществ. В первую очередь, это возможность переложить основную часть процесса поиска на профессионалов, освободив рабочее время внутреннего персонала для решения других, более важных задач. Кроме того, профессиональные сотрудники кадровых компаний гораздо лучше ориентируются в рекрутинговом бизнесе и могут максимально оптимизировать и ускорить процесс поиска. Также они могут предоставить консалтинг по рынку труда и дать информацию по всем вопросам, связанным с уровнем заработной платы, методами поиска персонала и т.п.

Проблема грамотного подбора персонала становится одной из ключевых для кафе «Галерея». И, как правило, для привлечения лучших специалистов целесообразно использовать все имеющиеся в арсенале исследуемой организации ресурсы. Вместе с тем, в кафе «Галерея» было бы целесообразно создать службу управления персоналом и принять на работу специалиста с высшим профессиональным образованием на должность руководителя службы - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности руководителя службы управления персоналом позволит проводить более качественный набор, отбор и наем персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество оказываемых кафе услуг, увеличить их объем, получить гарантированную прибыль. Схема найма персонала в кафе «Галерея» будет выглядеть следующим образом (рисунок 6).

Рис. 6. Планируемая схема найма персонала в кафе «Галерея»

К рабочим местам можно будет предъявлять систему требований в группах параметров, приведенных в таблице 10.

Таблица 10. Требования к персоналу

Группа параметров	Содержание параметров
Способности	Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.
Свойства	Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки	Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

· общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

· тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

· свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

· описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

· спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

· квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

· карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность кафе важно осуществлять под четким наблюдением и руководством директора кафе. Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

3.2 Оценка экономической эффективности предложений по повешению технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея»

Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного анкетирования;

2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

3. коэффициента текучести кадров.

Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих результатов:

1. отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;

2. приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

3. скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

4. уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

6. обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами.

Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в кафе «Галерея» на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому в дипломной работе будут представлены ориентировочные расчеты (см. таблицу11 и 12).

Таблица 11. Затраты Центра "Молодой специалист" (в год).

№	Мероприятия	Комментарии
1	Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников	Ответственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом Примерная сумма издержек - 10.000 руб. в год.
2	Покупка технических средств	Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб. Стоимость телефонов: 2 радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400; Стоимость кондиционера: кондиционер 17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб. Итого: 100.000+1.400+17.000+6000=124.400 руб.
3	Усовершенствованная система наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше за наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 8 человек: (1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.
4	Проведение интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.)	Если суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 7.000 руб. в год
Итого: 144 600 руб.

Таблица 12. Величина потерь от высокой текучести кадров (в год)

№	Потери	Комментарий
1	Поиск и подбор персонала	За год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п. 150*254 = 38.100 руб.
2	Обучение и наставничество	На обучение одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и проч) 1.000*254 = 254.000
Итого: 294 000 руб.

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

Социальная эффективность разработанных предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных, с социальной точки зрения, изменений на предприятии.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и прочее).

Важно отметить, что позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ресторана (формирование благоприятного имиджа ресторана, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе).

Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.

При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 13, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в кафе «Галерея».

Таблица 13. Состав затрат на организацию должности руководителя службы управления персоналом и расходы на оборудование его рабочего места

№ п/п	Содержание записи	Сумма, тыс.руб.
1	2	3
1.	Оргтехника - компьютер, принтер, сканер, ксерокс	48
2.	Средства связи: факс, телефонный аппарат	17
3.	Мебель (30 000 тыс.руб.)	30
4.	Расходные материалы, затраты на информационные ресурсы (БД, справочно-информационные системы)	13
5.	Заработная плата с начислениями за год + ЕСН (34%) 13 000х12х1= 156 000тыс.руб.+34%=	209
6.	Итого ожидаемых затрат	317

Анализируя приведенные в таблице 13 данные, отметим следующее.

Во-первых, под размещение сотрудника необходимо отвести некий фрагмент офисного помещения.

Во-вторых, у офисного работника должен быть минимальный набор мебели, чтобы было на чем сидеть и за чем сидеть.

В-третьих, ему необходимый некий набор оргтехники -- компьютер, средства связи и т.д.

В-четвертых, возможно, ему нужны некие информационные ресурсы -- справочная система правовой информации, корпоративная база данных по продуктам, клиентам и т.д.

Совокупность всех этих ресурсов образует рабочее место сотрудника. Этими ресурсами сотрудник непосредственно пользуется для исполнения своих обязанностей. А потому и затраты, связанные с использованием данных ресурсов, можно совершенно обоснованно отнести к затратам на содержание сотрудника.

Итак, в кафе «Галерея» ожидаемые затраты на создание должности и её оборудование по предварительным расчетам составят 317 тыс. руб. В данную сумму входят расходы на расходные материалы, затраты на информационные ресурсы (БД, справочно-информационные системы), мебель, средства связи, оргтехнику, а также заработную плату за год.

Среднедневной товарооборот кафе в среднем составляет 385,5 тыс. рублей. (138778 / 360). Дополнительный товарооборот под воздействием элементов маркетинга определяется по формуле:

 (3.1)

где Т_Д -- дополнительный товарооборот под воздействием элементов маркетинга, руб.,

Т_С -- среднедневной товарооборот до внедрения элементов маркетинга, руб.,

П -- прирост среднедневного товарооборота за последующие периоды, %,

Д -- количество дней учета товарооборота.

Прирост среднедневного товарооборота в 2011 г. 125%.

Т_Д = 385,5 х 125 х 30 / 100 = 14456,25 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

(3.2)

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е=8%;

Т - срок жизни проекта;

Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

ЧДД=(14456,25 - 317) х 0,925 = 13078,8тыс.руб. - определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,08) = 0,0925).

Выручка кафе в 2012 году составит 151856,8тыс.руб. (138778+13078,8), что на 9% больше, чем в 2011 году.

Таблица 14. Технико-экономические показатели эффективности проекта за 2010-2011 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка	Тыс. руб.	138778	151856,8	+13078,8	109
2	Себестоимость	Тыс. руб.	30631	30896	+265	100,8
3	Численность работающих	Чел.	292	292	0	100
4	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	56075,4	56075,4	0	100
5	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	108147	120961	+12814	111,8
6	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	475,3	520	+44,7	109
7	Средняя заработная плата	Тыс. руб./чел.	192	192	0	100

1. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2011 году составила 30631 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 24505тыс.руб. и переменные затраты 6126тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты не изменятся - 24505тыс.руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

- переменные затраты на 1 рубль выручки = 6126 / 138778 =0,04 руб.;

- планируемые переменные затраты = 0,04* 151856,8 = 6074 тыс. руб.;

- затраты на проведение мероприятия 317 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 24505 + 6074 + 317 = 30896 тыс. руб.

Увеличение выручки опережает рост себестоимости на 8,2%

Эффективность инвестиционного проекта:

13078,8/317 = 41,3

Иными словами, каждый затраченный рубль на внедрение предложенного мероприятия дает эффект в размере 41,3 руб.

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению должности руководителя службы управления персоналом в кафе экономически обосновано и целесообразно.

Полагаем, что предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом в кафе «Галерея» будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

Предлагаемые нами мероприятия по повышению эффективности технологий управления персонала кафе «Галерея» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Заключение

Предприятия общественного питания играют важную роль в жизни человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Кафе - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия.

Успешная работа кафе зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются следующие положения.

Анализ мотивации сотрудников кафе показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

В степени удовлетворенности по конкретным критериям близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.

Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом.

Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации. Средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Для повышения системы управления персоналом в кафе «Галерея»в качестве плана развития сотрудника после процедуры можно применить план карьеры.

Также на начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководством и сотрудниками кафе, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы организации повышения системы управления персоналом сотрудников кафе.

Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям. Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.

Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству из сотрудников кафе:

- предлагать подчиненному более содержательную работу;

- привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений

- делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:

- хороший заработок, связанный с результатами труда;

- дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

- устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;

- вознаграждение свободным временем.

Оценка экономической эффективности проекта показала, что проект имеет высокую эффективность. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение.

Список литературы

1.Конституция РФ с научно-практическим комментариями.- М.:Юристъ,2008.

2.Трудовой Кодекс РФ.- М.:Юристъ,2010.

3.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2009.

4.Владимиров Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: Дагиков и К, 2008.

5.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2009.

6.Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2008.

7.Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2009.

8.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008.

9.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.- С.19-22.

10.Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. -- М: Бином, 2009.

11.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2008.

12.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : Учебник для вузов.-М.: Интер-Пресс, 2008.

13.Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2009.

14.Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале. // Справочник по управлению персоналом.- 2008.- № 4.- С. 12-17.

15.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2008.

16.Менеджмент: Учебник // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2009 .

17.Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: Дело , 2008.

18.Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

19.Основы менеджмента: Учебное для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2009.

20.Перцова С., Дмитриев А., Место под солнцем. Самые востребованные профессии // Карьера.- 2010.- №3.- С. 81-83

21.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Издательство "Питер", 2009.

22.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента- М., 2008.

23.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - изд. 4-е перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2009.

24.Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Семенова В.М.- М.,2008.

Размещено на Allbest.ru