Обґрунтування проекту підвищення рівня конкурентоспроможності продукції (за матеріалами ТОВ ДКБ "Ротекс" (м. Київ))

Існують кілька підходів до впровадження ISO 9000. Тут приводиться комбінований підхід.

1. Пройдіть курс навчання. Якщо ви є прихильником упровадження стандарту у вашій організації, тоді вам належить самому гарненько вивчити його. Якщо ви добре зрозумієте всі самі, вам набагато простіше буде просувати рішення про початок проекту впровадження і почати роботи з йому.

2. Створити керівну групу. До складу такої групи звичайно входять менеджери з вищого керівництва. Вони складають планграфік проекту і стежать за його виконанням. Вони також одержують звіти і виділяють ресурси. Обов'язково відправте цю групу на одноденний оглядовий семінар по ISO 9000, щоб вони уявляли собі процес впровадження і сертифікації. Постійно інформуйте цю групу про хід процесу.

3. Виберіть менеджера, що відповідає за впровадження ISO 9000. Швидше за усе ви і будете цим менеджером. Якщо ні, то, швидше за все, це буде менеджер департаменту забезпечення якості. Цей менеджер діє як посередник між вашою компанією й організацією, що сертифікує, або вашими клієнтами. Менеджер по проекті впровадження ISO 9000 діє також як контактна особа з питань зовнішніх організацій, що стосується системи керування якістю. Обов'язково переконаєтеся, що цей менеджер пройшов навчання принаймні на рівень внутрішнього аудитора ISO 9000.

4. Проведіть внутрішній аудит. Дістаньте копію тексту стандарту ISO 9000, і потім проведіть внутрішнього аудита вашої системи менеджменту якості. Якщо менеджер проекту впровадження пройшов навчання як внутрішній аудитор, то він сам може провести цього внутрішнього аудита. Ціль цього внутрішнього аудита одержати список сильних і слабких сторін вашої СМК.

5. Створіть план дій і призначте виконавців. Результатом внутрішнього аудита повинний бути план подальших дій по усуненню слабких місць у вашої СМК. Пропонований план повинний бути розбитий на покрокові операції і виконавці з ключових менеджерів повинні бути призначені. Наприклад, якщо внутрішній аудит виявив слабість у розробці дизайну продукту, тоді менеджер по дизайні одержує завдання підготувати поліпшену процедуру розробки дизайну. Керівна група повинна сформувати графікпланграфіка робіт на основі результатів внутрішнього аудита і зобов'язань ключових менеджерів по виконанню робіт.

6. Керівна група повинна написати політики компанії. Документами 1го рівня є набір політик про тім як ваш компанія збирається виконувати кожен елемент вимог стандарту. Ці політики можуть писатися в той час поки готуються нові поліпшені процедури для вашої СМК. Менеджер проекту впровадження ISO 9000 повинний перевірити написані політики на відповідність їхнім вимогам стандарту.

7. Розробіть документи 2го рівня. Як тільки нові поліпшені процедури будуть отримані від ключових менеджерів, вони повинні бути розглянуті керівною групою і зібрані менеджером проекту впровадження в єдиний набір документів.

8. Переробити документи 3го рівня. Документи 3го рівня (такі як робочі інструкції) повинні бути переглянуті на їхню відповідність новим процедурам і, при необхідності, перероблені.

9. Виберіть орган, що сертифікує. Рекомендації з цього етапу даються різними консультантами порізному. Деякі консультанти радять вибирати організацію, що сертифікує, на самому початку проекту впровадження, тому що до них можна адресувати усі виникаючі по ходу роботи питання. Інші радять зв'язуватися з реєстраторами тільки тоді, коли велика частина вашої СМК буде вже побудована. У будьякому випадку, розробіть список кваліфікаційних вимог для реєстратора. Потім зв'яжіться з усіма відомими вам організаціями і запросите копії їхніх контрактів, умов роботи й інформаційні буклети. Переконаєтеся, що реєстратор має відповідний досвід у вашій індустрії.

10. Проведіть ще одну перевірку вашої системи. Як тільки вся документація буде зібрана і підготовлена, проведіть ще один внутрішнього аудита вашої СМК. Це допоможе вам чи визначитися коштує вам уже запрошувати аудиторів або вам необхідно провести ще якісь доробки.

11. Ревізія документації. Якщо ви прийняли рішення про проведення аудита, то вам необхідно буде відправити ваші документи 1го рівня аудиторам для проведення їхньої формальної ревізії. Також призначте час для первинного візиту аудитора, щоб з'ясувати всі тонкі моменти проведення аудита.

12. Передсертифікаційний аудит. Більшість аудиторів пропонують процедуру одноденного предсертификационного аудита. Якщо ваша компанія не цілком упевнена у своєї СМК, то вам належить скористатися з даної можливості. Аудитори перевірять вашу СМК і дадуть формальний звіт за результатами перевірки.

13. Сертифікаційний аудит. Нарешті, проводиться повний сертифікаційний аудит на предмет відповідності вашої системи вимогам стандарту.

14. Одержання сертифіката. Якщо аудит підтвердив відповідність вашої СМК вимогам стандарту, то ви можете переходити до одержання формального сертифіката відповідності. Якщо виявлені якісь невідповідності, вам належить провести коригувальні дії поки відповідність не буде досягнуто.

Резюме основ ISO 9000

Стандарт ISO 9000 був розроблений, щоб допомогти компаніям продемонструвати корпоративним замовникам і урядовим організаціям, що вони впровадили в себе базову систему менеджменту якості і мають можливість надавати якісні послуги і товари.

Українські фахівці давно знайомі з поняттям "система керування якістю", однак лише деякі підприємства в Українії мають відповідний сертифікат. Існує думка, що для широкого застосування системи керування якістю немає відповідних умов: у компаній не вистачає засобів, щоб досягти необхідного рівня для одержання сертифіката..

Якість це дотримання не тільки технічних вимог, але також всіх умов постачання товару і послуг. До них відносяться ціна, термін постачання, форма і швидкість обробки рекламації і багато хто інші.

Система керування якістю виникла в середині минулого століття в зв'язку з ускладненням господарських об'єктів. По теорії імовірностей, ризик відмовлення всієї системи складається з ризиків відмовлення кожної її ланки, тому чим більше ланок, тим вище до них вимоги надійності. Простий приклад: якщо надійність кожної ланки складає 99%, те надійність системи зі ста ланок - тільки 40%.

Як показує досвід, ефект від застосування системи керування якістю величезний, і не тільки за рахунок зниження браку (прямих витрат), але і за рахунок зниження витрат непрямих.

Система забезпечення вищої надійності кожного елемента складних систем досягається не іспитом кожної ланки усі випробувати практично неможливо, а керуванням і контролем факторів, що впливають на його створення. Міжнародний стандарт ISO 9001 містить регламент організації виробництва на мінімально необхідному рівні витрат, і економія на цих витратах може привести до важких наслідків для суспільства.

У стандарті ISO 9000 від 1994 року визначені 24 елемента діяльності підприємства, що повинні керуватися певним чином від одержання замовлення до відвантаження готової продукції (закупівля, проектування, виробництво і т.д.). Версія стандарту ISO 2000 року, на відміну від версії 1994 року, погоджує всі елементи в єдину систему. Підприємство розглядається як сукупність взаємозалежних процесів, що забезпечують головний процес, за що і платить замовник. Цілі керування повинні забезпечити задоволеність усіх зацікавлених сторін замовника, власника, співробітників, постачальників і суспільства в цілому. Таким чином, у стандарті 2000 року в показники якості включена задоволеність сторін, тим самим змінене традиційне представлення про якість продукції, що випускається, або послуг.

Система керування якістю діє на суспільство не ззовні, а зсередини підприємств і організацій, оскільки мотивація співробітників (усе рівно, керівника або виконавця) є джерелом створення цінності і задоволеності зацікавлених сторін. Крім того, коли окремий індивідуум здобуває в соціумі те, що не хоче втратити, тоді він буде зацікавлений дотримувати правила гри.

Як може проникати система управління якістю в приватне підприємство без державного втручання? Дуже просто, якщо є зацікавленість. Замовник перша з дорівнює зацікавлених сторін, і якщо він захоче одержати високоякісний продукт (і захоче за нього заплатити), тоді виникають відповідні вимоги до постачальника.

Власники підприємств, що йдуть на самостійне впровадження даної системи, несуть у будьякому випадку додаткові витрати, що можуть уплинути на конкурентноздатність даного підприємства в короткостроковій перспективі.

Система керування якістю проникає в усі господарство, якщо кінцевий споживач висуває відповідну вимогу. Всі інші ланки в ланцюжку виробників аж до видобутку вихідної сировини будуть змушені відповідати вимогам свого замовника і, у свою чергу, будуть жадати від свого постачальника дотримання критеріїв якості, а отже, упровадження системи керування якістю. Для кінцевого споживача, тобто суспільства, тільки громадські організації або державні органи можуть установити ці вимоги.

Ступінь задоволення ринку визначають не розмірами виробленої, а обсягами фактично реалізованої (проданої) продукції за умови її якості і конкурентоспроможності. Плановий (очікуваний) показник реалізованої продукції визначають з обсягу товарної продукції на певний рік, з урахуванням зміни залишків, не реалізованих на його початок і кінець.

Якість це економічна категорія, яка відображає сукупність властивостей продукції (технічних, технологічних, економічних, екологічних тощо), що зумовлюють ступінь її здатності задовольняти потреби споживачів відповідно до свого призначення.

3.1.3 Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності фірми

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах" [8, c.31].

Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 3.1). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми".

Таблиця 3.1

Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу

Характеристики процесу	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз стратегії конкурентів	Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства
Предмет вивчення	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців
Об'єкт вивчення	Товари і ринки	Методика, процеси ведення бізнесу
Основні обмеження	Діяльність на ринку	Необмежений
Значення для ухвалення рішення	Певне	Дуже велике
Основні джерела інформації	Галузеві експерти й аналітики	Підприємства -- лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи і т.д.

Яких результатів може очікувати компанія, що прийняла рішення про використання бенчмаркінгового підходу? Насамперед компанія буде точно знати, що вона робить і наскільки добре вона це робить. Подруге, буде досягнуто фокусування організації на кращому зовнішньому досвіді.

Бенчмаркінговий підхід дасть організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.

Тому і не дивно, що методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів. Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дає можливість підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили.

Більшість українських підприємців поняттям бенчмаркінгу не оперує. Також не відомі і повноцінні бенчмаркінгові проекти, які б здійснювалися українськими консультаційними фірмами. Хоча, звичайно, елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств.

Перший приклад -- сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок. Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести свої бізнеспроцеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог ISO. Але на сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації «критичних місць», в яких і впроваджуються часткові вдосконалення.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.2. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів.

Таблиця 3.2 Види бенчмаркінгу.

Вид бенчмаркінгу	Визначення	Коли використовувати	Складнощі при використанні
Внутрішній	Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію.	Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Порівняння ваших методів здійснення якихнебудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій вашими конкурентами.	Увесь час -- бенчмаркінг повинен стати важливою частиною вашої стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві/ обміні інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціативний)1	Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти.	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення практики побудови бізнеспроцесів, як правило, в організаціях, що не є вашими прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес процеси.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес процесів буде мати найкращий результат.	Потребує творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємствпартнерів	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.

Бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях. Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:

· Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

· Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

· Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?

· Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?

· Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість «пасток», у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.

124

3.2 Оцінка інвестиційної привабливості та фінансової ефективності проекту підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

Проект підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” згідно вищенаведених досліджень базується на наступних заходах :

1. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2006 році 20 млн. грн. під 20% річних.

2. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2007 році 40 млн. грн. під 20% річних.

3. Інвестований капітал розподіляється в активах підприємства наступним чином:

30% йде на підвищення оборотних запасів

10% йде на підвищення оборотних готівкових коштів;

частина коштів йде на впровадження системи управління якістю за стандартами ISO9000;

- частина коштів іде на технічне переозброєння виробництва;

- відповідно зростає дебіторська та кредиторська заборгованість за рахунок росту обсягів виробництва;

- виручка від реалізації продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростає пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,85 - 0,9;

- витрати на виробництво та реалізацію продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростають пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,55 - 0,6;

В таблицях Додатку Ж наведені результати чисельного прогнозувння розвитку ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” при впровадженні вищенаведених заходів реінжинірингу балансово -дохідних характеристик підприємства у 2006 - 2007 роках.

Як показують результати чисельного моделювання прогнозних характеристик балансу та звіту про фінансові результати ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2006 - 2007 роках на основі алгоритму опорних реальних даних 2005 року та модельних коефіцієнтів впливу зміну обсягів оборотних коштів на фінансові результати (розрахунок в „електронних таблицях” EXCEL2000):

а) Рентабельність власного капіталу з рівня 1,72% (2005 - факт) зростає до рівня 44,3%(2006прогноз) та до рівня 65,9%(2007 -прогноз);

б) Рівень чистого прибутку підприємства після оподаткування прогноується збільшуватися з рівня 1,3 млн.грн.(2005 -факт) до рівня 44,4 млн.грн. (2006 -прогноз) та до рівня 187,9 млн.грн.(2007 - прогноз).

Таким чином при прогнозуванні виявлена реальність джерел для повернення коштів зворотньої фінансової допомоги інвестора (з відсотками за користування) у сумах 24,0 млн.грн.(2006 рік) та 48 млн.грн.(2007 рік).

в) Прогнозовані рівні ліквідності, фінансової стійкості та платоспроможності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” переміщуються з зон високоризикової діяльності підприємства у 2005 році в зону гарантовано ліквідних та платоспроможних показників діяльності підприємства.

3.3 Прогнозна оцінка ефективності проекту підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ РОТЕКС”

В табл. 3.1 наведені вихідні данні для розрахунку конкурентоспроможності продукції підприємства ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” після впровадження заходів проекту підвищення конкурентоспроможності продукції та рівня економічної внутрішньої фінансової стійкості.

Згідно з даними прогнозних оцінок розділу 3.2 станом на 2007 рік параметри конкурентоспроможності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” зміняться (відносно рівня 2005 року):

впровадження зниження цін приведе до зміни параметра П4 з рівня 900 балів до рівня 750 балів;

рівень безпеки користувача П5 після впровадження норм системи керування якістю IS0 - 9000 зміниться з рівня 0,9 до рівня 0,98;

коефіцієнт новизни П6 після впровадження нової технології роботи з кашируванним мікрогофрокартоном та картоном ерзацхром зміниться з рівня 0,6 до рівня 0,95;

коефіцієнт естетичної привабливості П7 після впровадження заходів брендування марки ROTEX зміниться з рівня 0,8 до рівня 0,9;

коефіцієнт виробничої потужності В1 після впровадження заходів технічного переозброєння виробництва в проекті зміниться з рівня 2000 балів до рівня 3900 балів;

коефіцієнт середнього віку обладнання В3 після впровадження заходів технічного переозброєння виробництва в проекті зміниться з 2,5 років до 1,0 року;

коефіцієнт відносного прибутку Р3 після впровадження заходів проекту зміниться з рівня 300 балів до рівня 650 балів.

Таблиця 3.1

Вихідні дані для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” (прогнозний рівень 2007 року після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності)

В табл. 3.2, 3.3 наведені розрахунки параметричних індексів, розрахованих згідно алгоритмів в формулах (2.1) - (2.5) та вихідних даних табл.3.1.

Таблиця 3.2

Параметричні індекси споживчої цінності для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” (прогнозний рівень 2007 року після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності)

Як показують результати розрахунку інтегральних показників конкурентоспроможності І_конк (табл.3.2):

а) Значення І_конк для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” є вищим за нормативне значення на 80,7%:

г) Значення І_конк для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” на 16,1 % є нижчим ніж інтегральний індекс конкурентоспроможності для еталонного (кращого серед конкурентів) варіанта :

Таблиця 3.3

Параметричні індекси економічних витрат для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” (прогнозний рівень 2007 року після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності)

Таким чином, після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності продукції в ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” прогнозується у 2007 році підвищення рівней інтегральних індексів конкурентоспроможності:

а) відносно індексів конкурентоспроможності нормативного рівня продукції по галузі (рівня відповідності продукції нормативам споживчої якості та нормативам споживчих витрат) з рівня +63,4 % (у 2005 році) більше нормативного по галузі до рівня +80,7% (у 2007 році) більше нормативного по галузі;

б) відносно індексів конкурентоспроможності еталонного рівня продукції по галузі (рівня відповідності продукції найкращим(еталонним) показникам споживчої якості та нормативам споживчих витрат) з рівня на 22,5 %(у 2005 році) меншого ніж еталон (кращий серед конкурентів) по галузі до рівня на 16,1%(у 2007 році) меншого ніж еталон по галузі (рис.3.7);

В основі методики оцінки конкурентоспроможності підприємства методом, базованим на теорії ефективної конкуренції, оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності [5, c.12].

В першу групу об”єднані показники, що характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організація праці на виробництві.

В другу групу об”єднані показники, що відображають ефективність управління обіговими коштами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.

До третьої групи належать показники, що дозволяють отримати уявлення про ефективність управління збутом і просування товару на ринок за допомогою реклами та стимулювання.

До четвертої групи входять показники конкурентоспроможності товару та його ціна.

У зв”язку з тим, що кожен з цих показників має різний ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації (ККО) , експертним шляхом були розраховані коефіцієнти вагомості кожного критерію та показника.

Відтак конкурентоспроможність організації може бути визначена методом середньозваженої арифметичної :

ККО = 0,15*ЕО+0,29*ФО+0,23*ЕЗ+0,33*КТ (3.1)

де ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

ЕО - значення критерію ефективності виробничої діяльності;

ФО - значення критерію фінансового становища організації;

ЕЗ - значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;

КТ - значення критерію конкурентоспроможності товару;

Усі вказані критерії, відповідно, можуть бути розраховані таким чином:

ЕО = 0,31*В + 0,19*Ф + 0,4*РТ+ 0,1*П (3.2)

де В - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф - відносний показник рентабельності товару;

РТ - відносний показник рентабельності товару;

ПП - відносний показник продуктивності праці;

ФО = 0,29*КА + 0,2*КП + 0,39*КЛ + 0,15*КО (3.3)

де КА - відносний показник автономії організації;

КЛ - відносний показник ліквідності організації;

КО - відносний показник обіговості обігових коштів.

ЕЗ = 0,37*РП + 0,29*КЗ+0,21*КМ+0,14*КР (3.4)

де РП - відносний показник рентабельності продажів;

КЗ - відносний показник затовареності готовою продукцією;

КМ - відносний показник завантаженості виробничих потужностей;

КР - відносний показник ефективності реклами та засобів стимулювання збуту;

Загалом, алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації передбачає три поступові етапи.

Етап 1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності організації та переведення показників у відносні величини (бали).

Для переведення цих показників у відносні величини здійснюється їх порівняння з базовими показниками, якими можуть виступати :

середньогалузеві показники;

показники будьякої конкуруючої організації або організації -лідера на ринку;

показники організації цього ж підприємства, що оцінені за минулі відрізки часу;

З метою переведення показників у відносні величини використовується 15 - бальна шкала. При цьому значення „5 балів” надається показнику, який гірший за базовий, „10 балів” - показнику, яки на рівні базового, „15 балів” - якщо показник більше за базовий.

Етап 2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства;

Етап 3. Розрахунок коефіцієнтів конкурентоспроможності підприємства.

На основі даних економічної діагностики підприємства ТОВ “ДКБ “РОТЕКС” у 2005 році (розділ 2) та даних прогнозування розвитку підприємства у 2006 2007 році проводяться розрахунки відносного рівня конкурентоспроможності підприємства за показниками діяльності за 2006 2007 роки відносно умовного базового рівня - результатів діяльності підприємства за 2005 рік. Отримана оцінка буде свідчити - чи зріс відносний рівень конкурентоспроможності підприємства за 2006 2007 рік ?

Як показують результати розрахунків у 2007 році досягнутий рівень приросту підвищення конкурентоспроможності підприємства відносно рівня 2005 року становить 88,9 % (Додаток Е).

Таким чином, при рості споживчого рівня конкурентоспроможності продукції підприємства з 2005 році по 2007 рік на 17,3%, зростання конкурентоспроможності підприємства в галузі за рахунок підвищення його внутрішньої фінансової стійкості та рентабельності становить 88,9 %.

ВИСНОВКИ

Згідно з задачами дипломного дослідження фактичного стану та шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „Дослідноконструкторське бюро „РОТЕКС”, яке спеціалізується в галузі випуску елітної картонної упаковки з кашированого мікрогофрокартону:

1. В першому розділі роботи розглянуті теоретичні питання:

- сутності конкурентоспроможності продукції;

- аналізу основних параметрів конкурентоспроможності продукції і особливості їх оцінки;

- методи дослідження конкурентоспроможності продукції за кількісними та якісними методиками;

- побудови системи збалансованих показників конкуренттоспроможності продукції;

- основних напрямків підвищення конкурентоспроможності промислового підприємства;

2. У другому розділі роботи:

- проаналізована робота ТОВ «ДКБ «РОТЕКС» на внутрішньому ринку упаковки, досліджений його внутрішній потенціал;

- проаналізовані з застосуванням експертних методів цінові та нецінові характеристики продукції ТОВ «ДКБ «РОТЕКС» у порівнянні з основними конкурентами;

- визначені основні напрямки удосконалення цінових та нецінових характеристик продукції ТОВ «ДКБ «РОТЕКС»;

3. У третьому розділі роботи :

- розроблений проект підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ «ДКБ «РОТЕКС» з застосуванням підходів “брендмаркетингу”, “системи управління якістю”, “технічного переозброєння виробництва”

Теоретичний аналіз показав, що конкурентоспроможність - багатогранна економічна категорія, яка розглядається на різних рівнях, оскільки суб'єктами конкурентної боротьби можуть виступати різні об'єкти: продукція, підприємства, корпорації, галузі, окремі країни та їх групи.

Всю різноманітність конкурентних відносин, що виникають у сфері економіки, можна поділити на чотири рівні:

- мікрорівень (продукція);

- мінірівень (підприємства);

- мезорівень (галузі, корпоративні об'єднання підприємств);

- макрорівень (країни та їх групи).

Така структура суб'єктів конкурентної боротьби дає можливість більш чітко та обґрунтовано вибрати підходи до аналізу та оцінки конкуренто-спроможності. Між рівнями існує тісний взаємозв'язок: кожний наступний базується на попередньому, крім того, він має свої власні елементи та особливості і є основою для вищого. Тому для системного розгляду поняття конкурентоспроможності доцільно аналізувати конкурентоспроможність на мікро, мезо та макрорівнях.

Аналіз результатів первинної статистичної обробки балансових звітів та звітів про фінансові результати діяльності ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» за 2003 - 2005 роки показав, що:

валюта активів балансу у 2004 році зросла на + 2875 % відносно рівня 2003 року, а у 2005 році ще зросла на + 8,13 % відносно рівня 2004 року, таким чином валюта балансу за два роки зросла з 2,522 млн.грн.. до 81,147 млн.грн.(загальний тепм росту валюти балансу за 2 роки становить + 3 217%);

необоротний капітал (основні фонди) підприємства зросли за два роки з 213,6 тис.грн.. до 72, 923 млн.грн.. та стали займати вирішальну долю 97,0 (2004) - 93,55(2005) % в валюті баланса, тобто підприємство - виробниче, а основні фонди - це основний потенціал виробництва.

динаміка структурної долі грошових коштів характеризується падінням з рівня 7,0% (2003) до 1,6% (2004) та до рівня 1,0% у 2005 році;

динаміка структурної долі виробничих запасів характеризується падінням з рівня 5,6 %(2003) до рівня 1,8%(2004) та нарощуванням до рівня 4,4% у 2005 році;

динаміка структурної долі дебіторської заборгованості характеризується падінням з рівня 13,0%(2003) до 1,7%(2004) та зростанням до рівня 4,7% у 2005 році;

Таким чином, для 2003 2005 років для активів підприємства характерні процеси різкої зміни структури за рахунок введення в експлуатації нового цеха в процесі нарощення власного капітала при реорганізації підприємства в спільне підприємство та інвестуванням більш 47 млн.грн. іноземним інвестором на повне переобладнання цехів підприємства. Оборотний капітал підприємства на період освоєння виробництва поступово почав зростати з 3% до 6,5% валюти балансу, хоча в абсолютному значенні зріс майже в 13,5 раз (з 645 тис.грн.. до 8,191 млн.грн.).

Основними джерелами ресурсів підприємства ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» є власний капітал та позичені кошти, представлені довгостроковими та короткостроковими кредитами банків під гарантії іноземного інвестора, а також кредиторською заборгованістю, при цьому у 2004 році структурна доля власного капіталу у валюті ресурсів займала долю у 64,9%, а структурна доля позичених коштів - долю у 34,9%, доля поточної заборгованості в розрахунках займає всього 0,2%.

Звертає на себе увагу негативне значення показника власних оборотних коштів - 20,255 млн.грн., що фіксує вкладення довгострокового кредиту в 20 млн.грн. повністю в необоротні основні засоби. Таким чином єдиними джерелами оборотного капіталу є короткострокові кредити банків та кредиторська заборгованість, тобто ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС», повністю імобілізувавши джерела власного та довгострокового залученого кредиту в основні засоби, не має страхових запасів власного оборотного капіталу.

Аналіз динаміки показників звітів про фінансові результати ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» показав, що:

обсяги реалізації продукції в 2003 - 2005 році після введення в експлуатації комплексу нового обладнання значно нарощуються з рівня 685,4 тис.грн.(2003) до рівня 60,7 млн.грн. у 2004 році та до рівня 101,15 млн.грн. у 2005 році;

ланцюговий темп росту обсягів доходів від реалізації становить +8757,5% у 2004 році відносно рівня 2003 року та +66,6 % у 2005 році відносно рівня 2004 року, тобто темп росту обсягів доходів за два роки становить +14757%, що значно в 4 раза вище темпів росту валюти балансу за 2 роки (+ 3217%);

ланцюговий темп росту собівартості випуску та реалізації продукції становить + 8783,9 % у 2004 році відносно рівня 2003 року та + 68,91% у 2005 році відносно рівня 2004 року, тобто темп росту обсягів доходів від реалізації при розширенні виробництва є дещо нижчим темпу росту собівартості продукції;

темп росту чистих фінансових результатів діяльності (чистого прибутку) за 2003 2005 рік становить +5 213 %(з рівня збитків 25,7 тис.грн. до рівня прибутку +1314,2тис.грн.), що значно вище темпів росту валюти балансу (+3 217 %) та свідчить про інтенсивний характер розвитку ділової діяльності підприємства;

Аналіз результатів вторинної (коефіцієнтної) статистичної обробки балансових звітів та звітів про фінансові результати діяльності ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» за 2003 -2005 роки показав:

у 20032004 роках всі нормативи ліквідності балансу в ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» знаходились вище нормативного діапазону стійкого ліквідного стану підприємства на 2030%, що свідчило про стійкий характер платоспроможності підприємства;

у 2005 році за рахунок росту агрегатів поточних зобов'язань підприємства на +241,1% (з 2,485 млн.грн.. до 8,479 млн.грн..), який перевищив зростання оборотних активів +113,3% (з 3,839 млн.грн.. до 8,191 млн.грн..), всі показники абсолютної та строкової ліквідності різко впали до рівней в 1,5 - 2 рази нижче нормативних значень і навіть показник загальної ліквідності впав до рівня 0,966, тобто підприємство підійшло до грані неплатоспроможності.

Аналіз ділової активності та рентабельності активів і власного капіталу ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» показав, що:

1. Ресурсовіддача активів в чисту виручку підвищилась з рівня 0,27 (2003) до 0,81 у 2004 році та подальше підвищилась до рівня 1,25 у 2005 році;

2. Рентабельність активів та власного капіталу по валовому прибутку від реалізації ( різниця між чистим доходом та собівартістю продукції) та чистому прибутку у 2004 - 2005 роках вийшла з негативної зони збитковості 2003 року, але знаходиться на низькому рівні від +0,04% до 2,5% , що практично робить підприємство інвестиційно непривабливим і висуває на перший план проблему з джерелом повернення довгострокового кредиту, оскільки з рівнем прибутку в 1,3 млн.грн. на рік, кредит можна віддати тільки через 17 -20 років.

3. За період з 2003 по 2004 рік період обороту характерних грошових агрегатів знизився в десятки разів, що свідчить про багатократне підвищення рівня ділової активності підприємства, але у 2005 році рівень активності знизився на 1020%, що свідчить про зниження темпу ділової активності при зростанні обсягів реалізації, тобто ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» потребує розширення ринку реалізації за рахунок проведення широкомасштабної маркетинговорекламної діяльності.

4. Як показують результати розрахунків коефіцієнтів покриття запасів :

- якщо у 2003 2004 роках загальних джерел покриття запасів було достатньо за рахунок залучених коштів (нестійкий фінансовий стан),

- то у 2005 році з різким нарощенням запасів стан фінансової стійкості ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» по покриттю запасів характеризується як кризовий, при цьому не хватає не тільки власних коштів для покриття запасів (вони імобілізовані у основні необоротні засоби), але і залучених коштів, які також частково використанні на придбання необоротних основних засобів;

5. Розрахункова імовірність банкрутства підприємства ТОВ «Дослідноконструкторське бюро «РОТЕКС» по Альтману є середньою і потребує програми виходу підприємства з нестійкого фінансового становища.

Таким чином, як показали результати економічної діагностики підприємства ТОВ “Дослідноконструкторське бюро “РОТЕКС” у 2003 2005 роках та аналізу структури його потенціалу, у підприємства є наступні проблемні зони внутрішнього господарювання :

а) нарощування парку обладнання нового цеху для побудування цільної технологічної лінії по випуску продукції не тільки з кашированого мікрогофрокартона, але і можливостей використання технологій ерзацхрома, привело до фінансових перекосів у балансі підприємства:

- відсутній власний оборотний капітал, оскільки він весь вкладений в основні засоби;

- відсутній оборотний капітал довгострокового кредиту, оскільки він також вкладений в основні фонди;

- нарощування короткострокових та поточних джерел забезпечення необхідних обсягів оборотних засобів для запуску та функціонування виробництва привело до неплатоспроможності підприємства в короткострокових періодах, а також кризовим явищам у стійкості по покриттю запасів;

- показник ймовірності банкрутства за Альтманом показує середню ступінь ризику банкрутства по неплатоспроможності;

б) Рентабельність власного капіталу підприємства становить тільки 2,5 %, що робить проблематичним повернення довгострокового кредиту (на 5 років), оскільки розрахунковий строк його повернення - 1720 років.

Конкурентний аналіз серед найближчих підприємствконкурентів по виготовленню елітної картонної упаковки показав, що ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” має інтегральний індекс конкурентоспроможності продукції станом на 2005 рік:

- на 63,4 % більше нормативного по галузі

- менше на 22,5 % ніж еталон(кращий серед конкурентів) по галузі;

Як найбільш оптимальне управлінське рішення для подолання вищезгаданих проблем розвитку ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” та підвищення конкурентоспроможності його продукції в дипломному проекті запропоноване звертання до іноземного інвесторазасновника спільного підприємства про надання тимчасової фінансової допомоги для підвищення обсягів оборотних коштів і подолання ризику неплатоспроможності.

Проект підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” базується на наступних заходах :

1. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2006 році 20 млн. грн. під 20% річних.

2. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2007 році 40 млн. грн. під 20% річних.

3. Інвестований капітал розподіляється в активах підприємства наступним чином:

30% йде на підвищення оборотних запасів

10% йде на підвищення оборотних готівкових коштів;

частина коштів йде на впровадження системи управління якістю за стандартами ISO9000;

- частина коштів іде на технічне переозброєння виробництва;

- відповідно зростає дебіторська та кредиторська заборгованість за рахунок росту обсягів виробництва;

- виручка від реалізації продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростає пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,85 - 0,9;

- витрати на виробництво та реалізацію продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростають пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,55 - 0,6;

Як показали результати чисельного моделювання прогнозних характеристик балансу та звіту про фінансові результати ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2006 - 2007 роках на основі алгоритму опорних реальних даних 2005 року та модельних коефіцієнтів впливу реінжинірингу фінансових потоків оборотних коштів на фінансові результати:

а) Рентабельність власного капіталу з рівня 1,72% (2005 - факт) зростає до рівня 44,3%(2006прогноз) та до рівня 65,9%(2007 -прогноз);

б) Рівень чистого прибутку підприємства після оподаткування прогнозується збільшити з рівня 1,3 млн.грн.(2005 -факт) до рівня 44,4 млн.грн. (2006 -прогноз) та до рівня 187,9 млн.грн.(2007 - прогноз).

Таким чином при прогнозуванні виявлена реальність джерел для повернення коштів зворотньої фінансової допомоги інвестора (з відсотками за користування) у сумах 24,0 млн.грн.(2006 рік) та 48 млн.грн.(2007 рік).

в) Прогнозовані рівні ліквідності, фінансової стійкості та платоспроможності ТОВ „ДКБ РОТЕКС” переміщуються з зон високоризикової діяльності підприємства у 2005 році в зону гарантовано ліквідних та платоспроможних показників діяльності підприємства.

Після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності продукції в ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” прогнозується у 2007 році підвищення рівней інтегральних індексів конкурентоспроможності(розрахованих на базі експертного бенчмаркетингового підходу по конкурентній галузі):

- з рівня +63,4 % (2005) більше нормативного по галузі до рівня +80,7% (2007) більше нормативного по галузі;

- з рівня 22,5 %(2005) меншого ніж еталон(кращий серед конкурентів) по галузі до рівня - 16,1%(2007) меншого ніж еталон по галузі ;

Одночасно, при рості споживчого рівня конкурентоспроможності продукції підприємства з 2005 році по 2007 рік на 17,3%, зростання загального рівня конкурентоспроможності підприємства в галузі за рахунок підвищення його внутрішньої фінансової стійкості та рентабельності становить 88,9%.

Практичне значення отриманих результатів дипломної роботи - в наданні ТОВ “ДКБ „РОТЕКС” рекомендацій та практичних пропозицій по управлінню проектом підвищення конкурентоспроможності його продукції, побудованого за послідовною технологією бенчмаркетингового(експертного) проектного менеджменту.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Господарський кодекс України // від 16 січня 2003 року N 436IV(діє з 01.01.2004) 

2. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 2 "Баланс", Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

3. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 3 " Звіт про фінансові результати «, Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

4. Адлер Ю.П., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2000. N 10. С.1422.

5. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы / Гос. унт управления, Нац. фонд подготовки фин. и упр. кадров. М.: ОАО "Тип. "Новости", 2000. 256 с.

6. Аристов О.В. Конкуренція і конкурентноздатність. - М., 1999

7. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учеб. пособие. СПб.: Издво СПбУЭФ, 1995.

8. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловьева Ю.Н. Бенчмаркинг как функция и инструмент предпринимательской деятельности. В кн.: Международная научная конференция " Маркетинг и культура предпринимательства: Тезисы докладов. СПб.: Издво СПбУЭФ, 1996. Ч.1.

9. Бартанов А.С. Экономическая диагностика предприятия : организация и методология - М., 1991

10. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. - М.: Финансы и статистика, 1996.

11. Бойчук І.М. Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств. - Львів: В-во “Сполом”, 1998.

12. Блохин В.П., Дружинин И.В. Глобализация, технология и конкурентоспособность производственных систем. РостовнаДону: Издат. центр ДГТУ, 2002. 308 с.

13. Богданов А.В. Конкуренция: роль сервисного обслуживания // Проблемы теории и практики управления российскими предприятиями: Сб. науч. тр. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С.7380.

14. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учеб. пособие. СПб.: Издво СПбГУЭФ, 1998. 207 с.

15. Горемыкин В.А., Прочан О.П. Економічна стратегія підприємства. - М., 2001.

16. Голиченко О.Г. Економічний розвиток в умовах недосконалої конкуренції. - М., 1999

17. Дегтярева Н.М., Пипко Е.Г. Управление качеством в условиях конкуренции. Тольятти: ПТИС, 1999. 128 с.

18. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. М.: "ЯнусК", 2001. 296 с.

19. Иноземцев Ю. Взаимосвязь факторов конкурентоспособности // Экономист. 2000. N 10. С.9294.

20. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посібник - К.: МАУП,2000.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. М.: Финансы и статистика, 1996г.

22. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М.: ИКЦ «Дис», 1997.

23. Кирнцнер И.М. Конкуренція і підприємництво/ пров. з англ. Під ред.Романова А.Н. - М: ЮнитиДана, 2001

24. Кравец Л.Г., Обрезанов С.А. Конкурентоспособность предпринимательства и конкурентная разведка. М.: "Права человека", 2002. 184 с.

25. Конкуренція й антимонопольне регулювання /Під. ред. А.Г. Цыганова. - М., 1999

26. Лифиц И.М. Теорія і практика оцінки конкурентноздатності товарів і послуг. - М., 2000

27. Михайлов О.В. Основи світової конкурентноздатності. - М., 1999

28. Портер М. Міжнародна конкуренція. - М, 1996

29. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия, М, «Экономика»,2002 - 559с.

30. Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия. - М.: Перспектива, 1997. - 124 с.

31. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Моногр. Казань: Издво Казанск. унта, 2002. - 104 с.

32. Синько В. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурен тоспособной продукции // Стандарты и качество. 2000. N 6. С.3842.

33. Синько В.И. Методы обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции // Вестн. машиностроения. 2000. N 9. С.38.

34. Тарануха Ю.В., Земляків Д.Н. Мікроекономіка: учк/МГУ. -М: издво "Справи і сервіс", 2002

35. Томпсон А., Формби Дж. Економіка фірми. - М., 1998

36. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Издат.книготорг. центр "Маркетинг", Дашков и К^о, 2002. 886 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРАМ, 2000. 312 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг как инструмент повышения конкурентоспособности России // Стандарты и качество. 2000. N 8. - С.4249.

39. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью // Стандарты и качество. 2000. N 10. С.1013.

40. Фатхутдинов Р.. Стратегічна конкурентноздатність і економіка Росії. Суспільство й економіка, №1,2003. Стр. 31 - 43

41. Федонін О.С., Репіна І.М., Олексик О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч.посібник. К.:КНЕУ,2004.316 с.

42. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов/ под.ред. Г.Поляка. - Москва, “Финансы”,1997

43. Фінанси підприємств.Підручник /За ред.А.М.Поддєрьогіна - К.:КНЕУ,2000

44. Управління якістю продукції: Навчальний посібник / За редакцією В.Д. Нємцова. - К.: ІЗМН, 1998. - 135 с.

45. HTTP://www.managment.com.ua -Інтернетпортал для управлінців

46. HTTP://kig.com.ua - Международный журнал «Картон & Гофрокартон»

47. HTTP://www.lunapack.com.ua - Официальный сайт «Лунапак» завода картонной упаковки

48. HTTP://www.mkpk.ru - Официальный сайт Московского картонажно полиграфического комбината

49. HTTP://toko.kiev.ua - Офіційнорекламна сторінка ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

Додаток

Балансові звіти ТОВ ДКБ „РОТЕКС” за 2003 - 2005 роки

Додаток

Звіти про фінансові результати ТОВ ДКБ ”РОТЕКС” за 2003 -2005 роки

Додаток

Фінансові показники діяльності ТОВ ДКБ ”РОТЕКС” за 2003 - 2005 роки



Додаток Д

“Вертикальногоризонтальний” аналіз динаміки балансів ТОВ ДКБ „РОТЕКС” за 2003 - 2004 роки

“Вертикальногоризонтальний” аналіз динаміки балансів ТОВ ДКБ “РОТЕКС” за 2004 - 2005 роки



Додаток E

“Вертикальногоризонтальний аналіз динаміки фінансових звітів ТОВ “Дослідноконструкторське бюро “РОТЕКС” за 2003 - 2004 роки

“Вертикальногоризонтальний аналіз динаміки фінансових звітів ТОВ “Дослідноконструкторське бюро “РОТЕКС” за 2004 - 2005 роки

Додаток Ж

Прогнозовані характеристики ТОВ „ДКБ РОТЕКС” у 2006 2007 роках



Додаток Е

Результати розрахунку динаміки конкурентоспроможності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”