40133,5

35300,0

-4833

87,96

4. Среднегодовая величина оборотных активов, тыс. руб.

33642,5

27998,5

-5644

83,22

5. Скорость обращения имущества (стр.1:стр.3), об.

3,74

4,38

0,64

117,11

6. Время обращения оборотных активов

(стр.4:стр.1 х 360), дн.

80,64

65,21

-15,43

80,86

7. Рентабельность активов (стр.2:стр.3 х 100), %

10,45

20,93

10,48

200,29

8. Комплексный показатель деловой активности [(стр.5 + стр.7): 2], %

х

х

х

158,7

При изучении сравнительной динамики абсолютных показателей деловой активности оценивается соответствие следующему оптимальному соотношению, получившему название «золотого правила экономики»:

Трчп > ТрВ > ТрА > 100%,

где Трчп - темп роста чистой прибыли;

ТрВ - темп роста выручки от продаж;

ТрА - темп роста средней величины активов. [28, С. 105]

В ООО «Сапсан» выполняются 1 и 2 соотношения, то есть, чистая прибыль растет более интенсивно, чем выручка, это свидетельствует о росте рентабельности деятельности организации, выручка растет более интенсивно, чем средняя величина активов, что ведет к увеличению скорости обращения активов.

Однако, темп роста средней величины активов ниже 100%, что свидетельствует о снижении экономического потенциала организации. Вместе с тем, увеличение чистой прибыли при одновременном уменьшении средней величины активов свидетельствует о повышении рентабельности активов.

Положительное влияние на повышение эффективности использования ресурсного потенциала исследуемой организации оказало снижение времени обращения наиболее мобильной части имущества - оборотных активов на 15,43 дня, что уменьшило потребность в оборотных средствах на сумму 6625,17 тыс. руб. (-(15,43) х 154573: 360). В целом скорость обращения активов увеличилась на 0,64 оборота, что привело к росту выручки от продаж на 14120 тыс. руб. (0,64 х 35300). За счет увеличения рентабельности активов на 10,48% чистая прибыль увеличилась на 3699,44 тыс. руб. (10,48 х 35300: 100).

Обобщая результаты анализа, можно сказать о том, что ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении.

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. [39, С. 136]

В настоящее время для предприятия возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действие организации и ее руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научного обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Из чего состоит непосредственное окружение предприятия можно рассмотреть на рис. 10. [39, С. 136]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10- Внешнее окружение предприятия ООО «Сапсан»

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Факторы внешней среды взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. [39,С.136]

На первом этапе исследования проведем STEP -факторный анализ влияния внешней среды на деятельность ООО «Сапсан» (таб.5). [19,С.217]

Таблица 5

Анализ факторов макросреды ООО «Сапсан»

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию	Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
1. Экономические	1. Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
		«-» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«-»получение долгосрочных займов	1	Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платежеспособный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж
	3. Рост безработицы	«+» возможность получения по более низкой цене квалифицированных кадров	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации основано на материальных. стимулах	2	Установление сотрудникам зарплаты, выше среднего уровня в целом по стране
		«-» снижение спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установление высоких налоговых ставок	«-» отток значительных средств в бюджет, ведет к сокращению чистой прибыли предприятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность получения доп. денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности
2. Социальные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением новых технологий	2	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		«-» снижение трудовой дисциплины, конфликты,	1	Применение социально-психологических приемов для поддержания дисциплины
	2. Рост мобильности	«-» текучесть кадров	1	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Правовые	1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	«-» необходимость изыскания финансов ресурсов для покрытия новых отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	«-» нестабильность предприятия в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+»возможность лавирования при осуществлении своей деятельности	2	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Политические	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2.Лоббированиеинтересов отдельных групп во властных структурах	«-»влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, лоббирующих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей
5. Технологические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Появление новых технологий способствует усовершенствованию материально-технической базы и повышению эффективности производства
		«-»моральное старение действующих технологий	3	Изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение труда и быта работников
6. Международные	1. Международный финансовый кризис	«-» снижение цен на товары	2	Получение лицензии на право внешней торговли, а также отслеживание торговой политики других стран
		«-»спад покупательной способности населения	2	Поиск методов привлечения покупателей за счет более гибкой ценовой политики

Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Проведенный анализ внешней макросреды выявил факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие. Влияние экономических факторов негативно сказывается на возможности получения денежных средств, на основе курса доллара, что связано с процессами, происходящими в связи с финансовым кризисом, а также нет возможности получения долгосрочных займов, что было бы для организации положительным моментом.

Среди социальных факторов - оказывает положительное влияние оказывает рост безработицы, которая дает возможность привлечения квалифицированных кадров по более низкой цене, в тоже время снижает текучесть собственных кадров. На сегодняшний день экономика Российской Федерации находится на стадии спада, что влечет производственный спад и уменьшение потребителей.

Среди международных факторов мировой финансовый кризис оказывает на деятельность ООО «Сапсан» отрицательное влияние.

Микроокружение ООО «Сапсан», рассмотрим в таблице 6.

Таблица 6

Анализ факторов внешней среды прямого воздействия

1. Потребители 2. Поставщики 3. Конкуренты 4. Государство	Основными покупателями товаров ООО «Сапсан» являются: жители города Шарыпово и близлежащих деревень, а также жители соседних районов. Красноярские, Новосибирский, Московские производители, оптовые базы. Главными конкурентами являются ООО «Сиблес» и ООО «Идея», так как они стоят выше по поставкам и объёмам закупок, местные предприятия- изготовители строительных материалов. Приобретения лицензий, уплата налогов.

С точки зрения системного подхода, организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются товары, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками товаров.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство ООО «Сапсан» четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, что лучше можно продать и какую цену запросить.

На основании вышеизложенного, в таблице 7 подведем итог, представив анализ влияния факторов на деятельность торгового предприятия ООО «Сапсан».

управление риск



Таблица 7

Анализ факторов внешней среды предприятия ООО «Сапсан»

Внешняя среда
	Возможности	Угрозы
Уровень денежных доходов населения и его покупательская способность	+	-
Темпы роста инфляции		-
Система налогообложения на предприятии		-
Уровень конкуренции		-
Снижение налогового бремени	+
Снижение ставки за пользование займом	+
	Возможности	Угрозы
Снижение отчислений во внебюджетные фонды	+
Уровень развития местного производства потребительских товаров		-
Выгодные условия страхования коммерческих рисков для предприятия	+
Развитие научно-технического прогресса производства и продажи товаров	+
Изменение численности населения	+	-
Политическая стабильность в регионе	+

Под внутренней средой организации понимают также ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. [22, С. 116]

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации, о ее слабых сторонах, нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее, и дать им анализ. На основе изучения статистической, плановой, бухгалтерской документации получим исходные данные и проведем их систематизацию (таб.8).

Таблица 8

Анализ факторов внутренней среды предприятия ООО «Сапсан»

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Возможность
	5	4	3	2	1	высшая	средняя	низшая
1. МАРКЕТИНГ
1.1 Известность предприятия на рынке		+					+
1.2 Доля рынка			+				+
1.3 Репутация в отношении качества		+				+
1.4 Репутация в отношении обслуживания		+						+
1.5 Реклама				+				+
1.6 Эффективность перевозок			+				+
1.7. Месторасположение			+				+
2. ПРОИЗВОДСТВО
2.1. Современное оборудование				+				+
2.2. Удовлетворение покупательского спроса		+					+
2.3. Наличие широкого ассортимента		+				+
2.4. Издержки производства			+				+
3. ОРГАНИЗАЦИЯ
3.1. Квалификация руководства		+					+
3.2. Размер штата сотрудников	+							+
Окончание таб. 8
3.3. Реакция на изменения рыночной стоимости			+				+
4. ФИНАНСЫ
4.1. Стоимость капитала			+				+
4.2. Доступность капитальных ресурсов				+				+
4.3. Доходность капитала		+					+
4.4. Финансовая стабильность				+			+

Для эффективного комплексного анализа всех используемых методов необходимо провести SWOT - анализ, в который входит оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. [19,С.234]

Самым важным в SWOT-анализе является внимательное изучение доступной информации для реалистического определения сильных и слабых сторон компании, доступных ей удобных возможностей и угроз, с которыми она сталкивается на рынке.

Для составления матрицы SWOT ООО «Сапсан» необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты матрицы SWOT, можно с помощью экспертного метода (Приложения Е, Ж, И). Для этого были опрошены сотрудники магазина, которые выступили в качестве экспертов, проведенные приказом по предприятию (Приложение Е).

Мнения экспертов представлены в приложениях. По данным Приложения Ж, по мнению сотрудников магазина, самыми сильными сторонами является хорошая репутация магазина у покупателей (72 б.), ценовые преимущества (88 б.), значительная доля рынка (80 б.), низкая текучесть кадров (78 б.). Эти факторы являются более значимыми, т.к. предприятие за счет них достигает своей цели.

Из Приложения И по слабым сторонам предприятия видно, что самый главный недостаток, это провал в проведении маркетинговых исследованиях и выполнение новых разработок (80 б.). Также слабыми сторонами ООО «Сапсан» является отсутствие четких целей и стратегий развития предприятия (48 б.), ухудшающаяся конкурентная позиция(48 б). В дальнейшем эти слабые стороны помогут выработать стратегию для улучшения развития в целом.

По мнению сотрудников (Приложение К), самой главной возможностьюявляется улучшение организации труда (86 б.), оказание услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков (82 б.), а также расширение ассортимента и выход на новые рынки (57 б.)

Из Приложения Л видно, что наиболее вероятные угрозы - это возрастающее конкурентное давление (86 б.), высокие налоги (68 б.), сокращение доходов потребителей (56 б.).

После того, как «эксперты» ООО «Сапсан» выявили сильные и слабые стороны своего предприятия, а также возможности и угрозы, мы установим связь между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, представленная в Приложении М. С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.

К числу проблем можно отнести: появление новых конкурентов, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д.

Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

- развивать фирму за счет расширения ассортимента;

- сделать акцент на рекламе и рекламных акциях.

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена альтернативная стратегия, позволяющая минимизировать воздействие слабых сторон и опирающаяся на сильные стороны предприятия, за счет которой предприятие может реально достигнуть своей цели, т.е. повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами.

Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания

услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, за счет этого большего охвата обслуживания потребителей, а также поддержания устойчивых отношений с выгодными поставщиками.

2.3 Анализ существующей системы управления ООО «Сапсан»

Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. В состав управляющей подсистемы ООО «Сапсан» входят:

1. Механизм управления - это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей и организации в целом.

2. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Определяет эффективность системы управления предприятием, ее гибкость, динамичность, экономичность.

3. Процесс управления - это функционирование системы управления или ход реализации функций управления в определенной последовательности.

Рассмотрим по элементам вышеизложенные части системы управления исследуемого предприятия в таб. 9. [22, С. 124]

Как видно из таблицы 9, в организации слабо развита мотивация персонала, хотя авторитарный стиль руководства характерен для малых предприятий, необходимо применять также принцип не только «кнута», но и «пряника».

Коллектив состоит из 34 человек, из них 21 человек работники торгово- оперативного персонала.

Структура управления ООО «Сапсан» - линейно-функциональная, она характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при однозначности их подчинения.

Данная структура эффективна для предприятия торговли. Элементы структуры управления это службы снабжения и сбыта, отделы, персонал.



Таблица 9

Характеристика элементов механизма управления ООО «Сапсан»

Элементы механизма управления	Определение элементов механизма управления
Миссия	1) причина существования организации в обществе - удовлетворения потребности населения в строительных материалах; 2) общая цель получение прибыли для развития организации, не вызывает у всех членов организации состояние устремленности к достижению.
Цель	1) идеальный образ желаемого - повышение прибыльности; 2) конкретные результаты, которых хочет добиться руководство: завоевание лидерских позиций по продаже стройматериалов; повышение качества обслуживания клиентов; обеспечение финансовой устойчивости предприятии; повышение эффективности закупочной деятельности; повышение эффективности сбытовой деятельности.
Задача	система конкретных мероприятий определена обще, не конкретизированы мероприятия помощью которых можно достичь как ключевых целей, так и главной цели.
Функции управления	применяются следующие виды деятельности, необходимые для осуществления управления: планирование, организация, контроль и регулирование, но слабая мотивация персонала.
Принцип деятельности	основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность и решаются проблемы - «принцип кнута».
Методы управления	1) стиль управления авторитарный; 2) совокупность способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей, требование, наказание, увольнение.

Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

- единство и четкость распоряжений;

- согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

- оперативность в принятии управленческих решений;

- ясно выражена ответственность;

- нет потребности в специалистах высокого профиля. [22,С.135]

Основным недостатком организационной структуры «Сапсан» выступают высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности.

Линейно-функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, и в силу малочисленности разработка организационных решений не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руководства.

Связи между элементами структуры управления организации в процессе деятельности возникают - вертикальные - это связи подчинения, многоуровневые (иерархические) и горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Функциональные - связи по тем или иным функциям управления, в зависимости от решения конкретных задач. В практическом отношении процесс управления можно понимать, как ряд операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации.

Рассмотрим в таб. 10 характеристику этапов процесса управления в ООО «Сапсан».

Исходя из таб. 10, можно сделать вывод, что предприятию необходимо скорректировать и конкретизировать цели в сторону повышения конкурентоспособности, что даст возможность повысить прибыльность.

В этой связи необходимо внедрение дополнительных послепродажных услуг, что привлечет клиентов. Материальное стимулирование персонала создаст заинтересованность в конечных результатах работы предприятия.

Человек всегда стремится к гармонии в своей деятельности и эта гармонизация в системе совместного труда проявляется как интеграция управления, т. е. это такое объединение деятельности, которое способно дать общий эффект, привести к общему результату.

В таблице 11 проведем расчет показателей эффективности системы управления ООО «Сапсан». [22,С.146]

Как видно из проведенных расчетов система управления не достаточно эффективна, по проведенным расчетам, она не дотягивает до норматива более чем на 50%.

Таблица 10

Этапы процесса управления ООО «Сапсан»

№ п/п	Этапы процесса управления	Определение этапа	Характеристика этапа процесса управления
1.	Цель	повышение прибыльности	Целеполагание - включает множество разнообразных операций: анализ, поиск информации, расчеты и др.
2.	Ситуация	Состояние управляемой системы, относительно цели - отклонение от программы действий	Управление осуществляется независимо от наличия отклонения. Состояние управляемой системы не является равным цели, это говорит о том, что цель является действительной. Поскольку управляемая система иногда входит в противоречие с управляющей.
3.	Проблема	Главное противоречие цели и ситуации - корректировка цели, внедрение инноваций, повышение мотивации персонала, что определит изменение ситуации в направлении принятой цели	Основное противоречие- зарплата персонала не зависит от прибыли, премии из прибыли не выплачиваются; В период финансового кризиса необходимо корректировать цели и задачи для выживания в условиях кризиса.
4.	Решение	Переход процесса управления из сферы управления в сферу торгового процесса	Решение представляет собой разрешение противоречия ситуации и цели: повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период; разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; вовлечение персонала в процесс управления.

Таблица 11

Расчет показателей эффективности управления ООО «Сапсан»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
А	Б	В
Достижение цели	1. Степень достижения цели.	0,2
	2. Расширение доли рынка	0,3
	3. Сохранение организации как целостности	0,7
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации.	0,3
	2. Рост гибкости организационной формы.	0,4
	Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.	0,5
	Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.	0,4
	Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,4
	Надежность и безопасность информации.	0,6
	Своевременность информации.	0,5
	Наличие необходимой информации.	0,4
	Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,4
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.	0,4
	2. Затраты на мотивацию персонала.	0,3
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,4
	4. Эффективность управленческих решений.
	5. Точность управленческих решений	0,5
	6. Надежность решений.	0,4
	7. Быстрота подготовки управленческих решений.	0,4
	8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,5
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе.	0,4
	Полномочия работников и их ответственность.	0,1
	Степень удовлетворения, выполняемой работы.	0,4
	4. Повышение квалификации	0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность STEP- факторного анализа.	0,4
	Наличие обоснованных целей.	0,4
	Степень интеграционной поддержки.	0,6
	Сумма нормы 27 баллов	0,5
	ИТОГО:	11,7

Слабыми сторонами являются: низкий уровень затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.

В связи с этим в следующей главе необходимо разработать мероприятия по устранению имеющихся недостатков.

Вывод:

Проведенный анализ позволяет дать заключение о рациональном использовании прибыли текущего года. В целом нужно отметить улучшение финансовых результатов ООО «Сапсан» в анализируемом периоде. Ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении, но увеличение скорости обращения товарных запасов создало предпосылки для обеспечения роста выручки от продаж. Резервами повышения результатов хозяйственной деятельности является повышение производительности труда работников предприятия и более эффективное использование основных средств.

Проанализировав факторы внешней и внутренней и проведя STEP и SWOT - анализ выявили возможности, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и активизировать сильные стороны предприятия, за счет которых предприятие сможет повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, за счет этого большего охвата обслуживания потребителей.

С точки зрения эффективности функционирования, систему управления ООО «Сапсан» можно назвать удовлетворительной. Эффективность системы управления ООО «Сапсан» составила 11,7 баллов. Слабыми сторонами являются: низкий уровнем затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.



3. Совершенствование эффективности системы управления ООО «Сапсан»

3.1 Разработка критериев совершенствования системы управления

Генеральная цель торгового предприятия - обеспечение оптимального функционирования торговой системы, что означает обеспечить выживание организации в сложных условиях и её развитие: ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности.

Исходя из результатов комплексного анализа, можно указать на недостатки, имеющиеся в ООО «Сапсан», требующие немедленного устранения (таб.12).

Таблица 12

Влияние недостатков системы управления на развитие ООО «Сапсан»

Недостаток	Влияние на организацию
Увеличение количества товаров-заменителей	Постоянная угроза выбора не того направления, в определении ассортимента при неверной оценке конъюнктуры рынка
Усиление требований к качеству со стороны покупателей	Постоянное напряжение персонала и повышенные требования к знанию технологических основ ассортимента
Нестабильное поступление информации о рынке	Отсутствие определенности в выборе дальнейших действий; риск потери конкурентных преимуществ; риск принятия неверных управленческих решений
Недостаточно развитая сбытовая сеть	Отсутствие четкой обратной связи с потребителями; отсутствие необходимой гибкости в сбытовой политике
Отсутствие маркетинговых исследований	Нечеткая информация о состоянии рынка; неопределенность информации о требованиях потребителей; отсутствие рекламных технологий; затрудненное продвижение новых товаров на рынок
Слабо развитая мотивация	Слабая самоотдача персонала; отсутствие обратной связи персонала с управленцами; снижение качества слуг
Не устойчивые отношения с поставщиками	Низкий уровень сбыта; снижение конкурентной борьбы; не эффективно используются основные фонды.

Руководитель должен комплексно решать проблему выживания предприятия, используя все возможные резервы - как внешние, так и внутренние. Использование всех приемлемых резервов для снижения затрат всегда является полезным мероприятием.

Наличие недостатков в таком важном компоненте развития организации как система управления требует принятия коррекционных мер, направленных на усиление позиций предприятия, как внешних, так и внутренних. Этот тезис подтверждается и данными анализа, SWOT -анализ определил, что в данный момент ООО «Сапсан» применяет не самую оптимальную стратегию развития. Целевая структура деятельности ООО «Сапсан» подразумевает, что предприятие должно развиваться, а в недостатках, указанных выше, заключается прямая угроза развитию.

На основании проведенного SWOT - анализа определим оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построим матрицу оценки стратегий ООО «Сапсан» (табл. 13).

Таблица 13

Матрица планируемых мероприятий ООО «Сапсан»

Мероприятия	Цели	итог
	Максимизация прибыли	Достижение конкурентных преимуществ	Максимальное удовлетворение спроса
А	1	2	3	4
1. поддержание устойчивых отношений с выгодными поставщиками	9	8	8	8,3
2. диверсификация бизнеса	4	3	3	3,3
3. повышение конкурентоспособности	8	9	7	8,0
4. разработка гибкой ценовой политики	6	5	5	5,3
5. усиление позиции на рынке за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков	9	9	9	9,0
6. рассмотрение новых форм сотрудничества	7	8	8	7,7
7. снижение давления конкуренции	8	8	7	7,7
8. создание стратегических подразделений на предприятии	2	2	3	2,3
9. проведение маркетинговых исследований	7	8	6	7,0
10. минимизация затрат и снижение цен на продукцию	6	6	5	5,7
11. выход на новые ассортиментные группы.	9	8	8	8,3

При анализе коммерческой деятельности ООО «Сапсан» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, в завоевании большей доли рынка города за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели ООО «Сапсан» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся:

Разработка стратегии сокращения расходов;

Повышение конкурентоспособности, заключающееся в усилении позиции на рынке за счет расширения ассортимента товара и поддержания устойчивых отношений с выгодными поставщиками;

Необходимость заключения договоров с наибольшим количеством поставщиков - изготовителей, т.к. они могут предложить свою продукцию по более низким ценам, чем поставщики - посредники;

Применять штрафные санкции к нарушителям договорной дисциплины и разработать меры по полному и качественному выполнению договорных обязательств. Это даст возможность снизить расходы торгового предприятия;

Увеличение своих ассортиментных групп для уменьшения конкурентов на рынке и увеличения прибыли;

Проведение маркетинговой работы на выставках, участие в ярмарках связано с изучением конъюнктуры рынка и рыночных связей, организацией рекламы, поиском и подбором фирм, способных стать партнерами, поможет проникнуть на новый рынок, завоевывать новые сегменты рынка.

Сокращение издержек необходимо для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать фирме финансовый успех. Руководству ООО «Сапсан» необходимо предпринять все обоснованные действия по снижению затрат. При улучшении качества обслуживания покупателей, увеличении объема оборота розничной торговли и товарных запасов растут расходы на хранение. Для нейтрализации этих факторов необходимо ликвидировать сверхнормативные остатки товарных запасов; требовать от персонала бережного обращения со стройматериалами, во избежание лома и потери товарного вида.

Кроме экономических проблем перед предприятием стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава нельзя обойтись. Для этого построим целевой портрет ООО «Сапсан» в виде древовидного графа - дерева целей (рис.11). [19,С.222]

Для реализации поставленных целей необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы управления. Распределение работ по реализации плана предлагается осуществлять в разрезе основных подсистем организации: маркетинг, персонал, снабжение, финансы, сбыт, управление.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11- Дерево целей ООО «Сапсан»

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждым элементом плана целесообразно сгруппировать по следующим признакам таб.14.

Для реализации разработанной стратегии повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, необходимо определить за счет каких ресурсов это будет выполняться.



Таблица 14

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления в разрезе основных подсистем ООО «Сапсан»

Основные подсистемы организации	Мероприятия
Маркетинг	Совершенствование процесса сбора и анализа информации для более эффективного проведения маркетинговых исследований; усиление роли технических средств связи, позволяющие быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры
Снабжение	Совершенствование договорной системы, т. е. заключение жестких договоров с поставщиками, введение штрафных санкций, позволяющих устранить сбои в поставке товаров и уменьшить риск деятельности фирмы; установление рациональной коммуникации для обеспечения своевременности поступления информации, необходимой для составления заказов на поставку продукции
Сбыт	Совершенствование системы управления запасами, обеспечивающей удовлетворение потребительского спроса и снижение издержек на хранение; обеспечение процесса реализации современными компьютерными программами
Финансы	Расстановка приоритетов среди задач финансирования, позволяющая сократить время на данный процесс и рационально использовать ресурсы предприятия
Кадры	Повышение квалификации персонала, позволяющее повысить уровень и культуру обслуживания потребителей; разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; вовлечение персонала в процесс управления, позволяющее усовершенствовать методы сбора информации; установление контроля по результатам труда, способствующее совершенствованию обратной коммуникационной связи и налаживанию межличностных коммуникаций
Управление	Совершенствование системы контроля за реализацией намеченных мероприятий; разработка системы оценки и аттестации персонала; четкое распределение обязанностей на базе штатного расписания, делегирование полномочий и совмещение должностей в случае недогрузки работы персонала

Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации. Первым шагом подсистемы маркетинга является проведение маркетинговых исследований, которые позволят снизить степень неопределенности при принятии маркетинговых решений, проанализировать рынок, на котором функционирует организация и оценить и ее рыночные возможности. Можно выделить следующие мероприятия организации в процессе исследования:

- оценка состояния и тенденций развития конъюнктуры рынка;

- исследование поведения потребителей и анализ деятельности конкурентов;

- анализ поставщиков и посредников организации.

Данные мероприятия организация может осуществить самостоятельно. В данном случае предлагается ввести штатную единицу маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение этих мероприятий, а также корректировка принимаемых решений. В случае недостаточной квалификации персонала необходимо также предусмотреть повышение квалификации.

Вторым шагом является разработка рекламной программы. Этот этап наиболее важен, поскольку как показал анализ, реклама - «слабое место» организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку немедленно и в данной фирме.

После определения целей рекламной компании руководителю необходимо будет приступить к разработке рекламного бюджета, т.е. определить какую сумму фирма готова потратить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

- подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

- установка рекламного щита, т.е. применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

- прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидение пять раз в неделю - сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокая степень привлечения внимания, широта охвата.

И в заключение составляется график проведения рекламы. Очень важно также уделить внимание формированию имиджа товара, т.е. обеспечению благожелательного представления у покупателей о товаре. Для этого необходимо разработать мероприятия по популяризации данных групп товаров, а именно:

- подготовка для покупателей материалов о составе товара, его потребительских свойствах, информационных листов, брошюр и т.п.;

- проведение презентаций новых видов товаров, включаемых в группу (возможно совместно с предприятиями-изготовителями);

- персональная работа с покупателями с целью ориентации потенциального потребителя на покупку данных групп товаров.

Рекламная деятельность дополняется усилиями мероприятий по стимулированию сбыта данных групп товаров. Задачей стимулирования сбыта является поощрение покупателей на покупку данного вида товара в анализируемой организации, которое будет достигаться за счет проведения следующих мероприятий:

- обеспечение экспозиционного оформления - вывески, плакаты с изображением видов товаров;

- распространение купонов, дающих покупателю право на оговоренную экономию при покупке данных групп товаров. Купоны будут включены в рекламное объявление в газете;

- предложение зачета за покупку, т.е. предоставление скидки с цены каждой единицы товара, купленного в определенный период времени;

- предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы - ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Подсистеме «персонал» необходимо предусмотреть и организовать курсы повышения квалификации для торгующего персонала с целью повышения уровня и культуры обслуживания.

Подсистеме «снабжение» для повышения эффективности реализации стратегии необходимо:

- осуществить поиск и внедрение прогрессивных методов продажи для обеспечения качественной работы по организации продаж - использование прогрессивных транспортных условий, скидок, предоставление коммерческого и товарного кредита, гибких форм расчета, товарообменных операций;

- разработать гибкую ценовую политику, позволяющую поддерживать конкурентоспособность товаров. На начальном этапе для привлечения покупателей и формирования имиджа предприятие может реализовывать продукцию по более низким, чем у конкурентов ценам с целью «прорыва» на рынок отделочных материалов, затем, после закрепления фирмы, цены приводятся в нормальное состояние. В данном случае предприятием может быть использована стратегия тесного увязывания уровня цен с качеством товара. Эта ценовая стратегия наиболее оптимальна для предприятия, поскольку выбор товаров в каждой группе широк и имеются существенные отличия по качеству. Она требует высокой квалификации управленческого персонала и постоянного отслеживания изменений рынка и быстрой реакции.

Подсистеме «снабжение» необходимо направить свои усилия на заключение договоров с более выгодными поставщиками, выявленными в ходе маркетинговых исследований; закуп товаров и обеспечение своевременной его доставки, а также рациональное размещение продукции на складах, позволяющее снизить издержки на хранение и повысить мобильность реализуемых товаров.

Подсистеме «финансы» необходимо составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения.

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии, и вноситься необходимые корректировочные меры.

Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

Директор ООО «Сапсан», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий.

Менеджер и Заведующий отделом продаж, которые непосредственно будет осуществлять мероприятия по достижению установленных задач.

Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ООО «Сапсан» необходимо провести ряд мероприятий. С помощью дополнительных услуг по бесплатной доставке и монтажу блоков окон и дверей, предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели.

Проанализируем влияние STEP-факторов на данное мероприятие.

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям можно отнести: демографические процессы, которые определяют требования к возможности получения услуг по монтажу оконных и дверных блоков и бесплатной доставке; восприятие покупателем новых видов предлагаемых товаров; качество товаров. В общем, социальные процессы меняются очень медленно, однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на повышение конкурентоспособности предприятия ООО «Сапсан» определяется рядом показателей. К таким показателям можно отнести: уровень денежных доходов населения; инфляция; экономическое состояние страны. В настоящее время негативное влияние на работу предприятия оказывает мировой финансовый кризис.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области предпринимательства, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм.

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим оказание услуг по монтажу оконных и дверных блоков и бесплатной доставке можно отнести: повышение репутации торговой организации; расширение рынка сбыта продукции; повышение финансовых показателей; повышение покупательского спроса. В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на оплату труда; вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; уменьшение уровня доходов покупателей; инфляция.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение данного мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.

Анализ изменения при помощи поля сил Левина можно рассмотреть на рис. 12. [22,С.158]



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 - Анализ изменения при помощи поля сил Левина

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому оказание услуг по монтажу оконных и дверных блоков является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с доступными затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности предприятия, и, как следствие приведет к поставленной цели: повышению конкурентоспособности организации на долгосрочный период.

Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия представим в таб. 15.



Таблица 15

Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
1. Оказание услуг по бесплатной доставке и монтажу оконных и дверных блоков	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Удовлетворение потребностей покупателей. 3. Повышение культуры обслуживания покупателей.	1. Увеличится товарооборот на 30% и составит 117595,4 тыс.руб. 2. Увеличится прибыль на 37% и составит 2323,5 тыс. руб. 3. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота на 7%.

В качестве стратегий изменения здесь выступают: [25, С. 63]

Аналитическая - чтобы освоить новые рынки необходимо проводить диагностику и прогнозирование продвижения товаров.

Стратегия, ориентированная на действие - проанализировав ситуацию на рынке руководство ООО «Сапсан» должно прийти к выводу, что именно данное мероприятие надо внедрить.

К способу преодоления сопротивления изменению можно отнести такой подход как материальное стимулирование + общение, т.е. руководству ООО «Сапсан» необходимо предоставить информацию сотрудникам о том, что оказание услуг по монтажу оконных и дверных блоков повлияет не только на экономическую стабильность предприятия, но и положительно скажется на материальном положении каждого сотрудника.

Проведение рекламной кампании является вторым основным мероприятием для внедрения стратегии концентрированного роста.

Проанализируем влияние STEP- факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на рекламную деятельность ООО «Сапсан» можно отнести: потребительское восприятие рекламы, ее отражение, ненавязчивость; потребительские предпочтения;

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение данной группы факторов влияющих на рекламную деятельность предприятия ООО «Сапсан» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести: экономическое состояние страны в целом; уровень денежных доходов населения.

Прочие факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области рекламной деятельности связанной с продажей продуктов питания.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.

Анализ изменения при помощи поля сил Левина (рис.13) [22,С.158]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 - Анализ изменения при помощи поля сил Левина

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим данное мероприятие относятся следующие причины: повышение собственного авторитета; расширение рынка сбыта продукции; повышение финансовых показателей.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на рекламу; вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; ограничение рекламы через цензурный контроль.

На рис. 13 видно, что проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии.

Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 16.

Таблица 16

Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
1. Проведение рекламной кампании	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Информированность покупателей. 3. Повышение культуры обслуживания покупателей	1. Увеличится товарооборот на 17% и составит 105835 тыс. руб. 2. Увеличится прибыль на 15% и составит 1950,4 тыс. руб. 3. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота на 6%.

В качестве стратегии изменения здесь выступает директивная стратегия.

Для того чтобы завоевать большую долю рынка необходимо придерживаться данной стратегии, т.к. реклама - мощнейшее оружие в пропаганде торговли строительными материалами, путём предоставления скидок, подарков, дополнительных бесплатных услуг, розыгрышей и т.д. К способу преодоления сопротивления изменению здесь можно отнести явное и неявное. Вся полнота власти ООО «Сапсан» находится у руководителя и он имеет возможность быстро провести рекламную кампанию не прибегая к согласию сотрудников.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрения.

Культура на торговом предприятии ООО «Сапсан» носит характер власти. Для каждой конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для внедрения разработанной стратегии система управления полностью благоприятна для постановки стратегии на данной предприятии, а авторитарный стиль руководства обеспечит наибольшую эффективность от ее реализации.