Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Кировский филиал

федерального государственного образовательного учреждения высшего

профессионального образования

«Пермский государственный институт искусства и культуры»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету

Менеджмент

Проектирование центра деловой культуры на базе Вятского экономико-социального колледжа

Киров - 2011

Введение

Актуальность. Важнейшей составляющей современной экономики России является предпринимательство, основанное на частной собственности и личном интересе. Деятельность предпринимателей протекает в условиях рынка, однако цивилизованный рынок невозможен без соблюдения определенных правил, основанных на таких моральных нормах, как деликатность, порядочность, обязательность, уважение к партнеру. Эти основополагающие правила выступают своего рода социальным мерилом, а также гарантом цивилизованных связей и отношений в предпринимательстве.

Исходя из этого, актуальность темы обусловлена, прежде всего, объективной необходимостью формирования норм и правил деловой культуры в условиях, когда нередко проявляется двойственность профессионального поведения предпринимателей, а также неадекватность использования этикетных норм и правил в современной российской деловой культуре. В этой ситуации особую важность приобретает определение путей преодоления предпринимательских поведенческих противоречий средствами образовательных социокультурных технологий, ибо предпринимательство включено не только в экономику, но и в культуру, так как предпринимательская деятельность связана с модификациями в системе ценностей, ориентации, поведения личности, с расширением средств индивидуальных поисков.

Отличительной особенностью современного этапа предпринимательства является именно возрастание роли социально-культурного фактора. Этикет, являясь одним из способов оформления социальных взаимодействий, позволяет адаптироваться в разнообразных социально-культурных средах. Выступая средством социально-культурного возвышения индивидов, этикет является фактором успеха для представителей всех социальных групп в целом и предпринимателей в частности.

В нашей стране исследования по деловой культуре как социальному явлению проводились в основном в сфере промышленного производства начиная с 70-х годов XX века. Однако анализ развития культуре только в рамках профессии выявляет определенную односторонность в оценке культурных возможностей индивида. С учетом многообразия индивидуальных способов жизнедеятельности людей и соответствующих потребностей социальной среды большинство ученых ориентируются на такие подходы к карьере, которые рассматривают уровень самореализации и самоэффективности личности. Значимое место в этом процессе принадлежит культуре поведения.

Учитывая особенности развития российского предпринимательства, в исследовании была выдвинута проблема создания организационных условий, необходимых для формирования у современных российских предпринимателей этикетных норм и правил как факторов успешного развития их культуры.

Социальная значимость. В данной работе рассмотрены вопросы формирования корпоративной культуры организации, которая выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Практическая значимость. Работу можно использовать в практической деятельности в других организациях подобного профиля.

Объект исследования: Деловая культура

Целью данной курсовой работы является анализ российской деловой культуры и её развития.

Методы исследования - контент-анализ учебной, научной, научно-популярной и периодической литературы,

Структура работы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения. Во введении определены актуальность, социальная значимость, практическая значимость, цель, задачи, объект исследования, предмет исследования и степень разработанности проблемы.

­ в первой главе рассматриваются теоретические аспекты исследуемой темы,

­ во второй главе - проект практической реализации на примере «Центра семейного отдыха» в г.Кирове

­ В заключении сделаны выводы по работе в целом.

Глава 1. Характеристика сущности деловой культуры

1.1 Понятие и содержание деловой культуры

корпоративная деловая культура управленческий

Различают три уровня культуры, влияющие на бизнес. Первый уровень -- это национальная культура. Второй -- это организационная или деловая культура. И, наконец, третий уровень -- это управленческая культура, которую часто называют стилем руководства. Все эти уровни культуры взаимодействуют между собой. Национальная культура влияет на организационную культуру, которая, в свою очередь, влияет на управленческую культуру. Но при волевом руководителе наоборот, управленческая культура формирует организационную культуру.

Примерно с 80-х годов в мировой управленческой практике одной из главных тем стала тема организационной (корпоративной культуры). Под организационной или деловой культурой принято понимать совокупность основных принятых в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, норм поведения, а также общий моральный климат в организации, которые помогают работникам организации понять ее назначение, механизм функционирования и создают необходимые нормы внутренних отношений и соответствующие правила их выполнения.

Рост интереса к этой проблеме возник в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды и возрастанием значения интеллектуального фактора при решении проблем, возникающих в организации, необходимостью определения места организации в окружающей среде.

В бизнесе важна моральная среда, важна мораль работников. Причем изменить систему управления гораздо легче, чем изменить людей, особенности их поведения, которые диктуются национальной культурой. Поэтому без знания особенностей деловой национальной культуры сложно решать комплексные проблемы, которые возникают перед организацией при достижении ее целей.

Глобализация бизнеса показала, что на его эффективность сильно влияют неизмеряемые и неосязаемые факторы, присущие жителям данной страны, влияющие на их отношение к работе и поведение. Понимание национальных особенностей деловой культуры помогает менеджеру понять причины и возможные последствия собственных решений и решений своих коллег по работе и партнеров по бизнесу. Если иностранные менеджеры изучают особенности деловой культуры других стран, то российским менеджерам приходится изучать деловую культуру своей многонациональной страны, совсем недавно вступившей в рыночные отношения.

Россия является евроазиатской страной, поэтому российские менеджеры должны знать суть и особенности как западной, так и восточной культур, а также особенности деловой культуры тех стран, на рынки которых они собираются выходить. В то же время необходимо понимать, что простое копирование западных или восточных образцов управления в условиях российского менталитета может оказаться неэффективным именно из-за культурных различий.

Деловая культура, связанная с предпринимательской деятельностью, в России еще только начинает складываться, хотя на рубеже веков она была достаточно развитой. В то время целью делового человека было не только стремление к личному обогащению, но и получение удовлетворения от результатов своего труда. Ему была свойственна благотворительность, а форма деловой активности носила больше производственный, а не спекулятивный характер. Тип взаимодействия был открытый, благожелательный, ценилось «честное купеческое слово». В то же время в России были слабо развиты взаимодействия предпринимателей с потребителями и работниками. Это -- отпечаток крепостнического строя и пережитки его долго проявлялись в общественном сознании.

Деловая российская культура предпринимателей была разрушена в 1917 г. в связи с рядом обстоятельств: конфискацией имущества предпринимателей; внедрением общинных форм жизни, затруднивших проявление индивидуальной активности; провозглашением семьи ячейкой общества, что лишило ее экономической активности и заботы о собственном благополучии; смешением всех народностей под лозунгом создания единой общности.

В годы советской власти развивалась деловая культура другого характера. Она базировалась на государственной, административно-организационной структуре управления и общественной собственности на средства производства. Эта вертикальная структура представляла собой иерархию власти и подчинение сверху донизу, что давало инициативу и самостоятельность властным структурам, а работников превращало в исполнителей, лишая их индивидуальной активности. Деловая культура большинства руководителей была связана с такими ценностями, как долг, ответственность, исполнительность.

В конце 80-х годов Россия вновь вернулась к предпринимательской деятельности. Но за эти годы психология людей изменилась, и вновь необходимо было развивать у них активность и инициативу, способность мыслить самостоятельно, заботиться о собственном благополучии. Необходимо создавать деловую культуру с развитием уже горизонтальных отношений и связанных с этим новых ценностей и норм. Переход к горизонтальным отношениям равноправного партнерства является процессом довольно длительным и сложным, так как он предполагает изменение сознания личности и его общей культуры.

В научном мире пока еще нет единого определения и подхода к понятию деловая культура. Некоторые ставят в центре внимания нормы и ценности трудообмена, которые претерпели существенные изменения. Если раньше решающую роль играли предписания и правила, заданные сверху по государственным соображениям без учета выгоды потребителя, то теперь, в условиях рынка, действуют нормы и ценности взаимной выгоды и доверия, надежность партнеров при выполнении договоренностей.

Другие ученые под деловой культурой понимают культуру ведения дела и переговоров, отношение работников к труду и их взаимоотношения. Ряд ученых предлагают при определении деловой культуры исходить из общего понятия «культура», понимая под этим умение создавать новые ценности и умение осваивать опыт предшествующих поколений. Это отношение человека к труду и культура предпринимателя, бизнесмена. Она включает в себя культуру делового общения, организацию деятельности людей, а также высокую общую культуру.

Приведем еще несколько определений организационной культуры. По определению Э. Джакуса, культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или в меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».[]

«Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» (Д. Элдридж, А. Кромби).[]

«Культура … представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп» (Х. Шварц, С. Дэвис).[]

«Организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных формах и в поведении членов организации» (Э. Браун).[]

Для всех приведенных выше определений общим является признание первоочередной важности для организационной культуры ценностей, убеждений, отношений, норм и правил поведения.

Э. Шайн выделил три уровня организационной культуры. Первый уровень -- поверхностный или символический. Он включает такие факторы, как применяемые технологии, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации. Второй уровень -- подповерхностный. Он включает ценности и убеждения. Эдгар Шайн назвал его «организационной идеологией». Этот уровень подчеркивает роль личности лидера компании. Третий уровень -- глубинный. Он включает отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к работе и другие базовые предположения.[]

Деловую культуру можно понимать как систему ценностей и норм, регулирующих поведение в процессе деловой активности при переговорах и заключении сделок, выполнении договорных обязательств, при организации деятельности людей, в деловом общении, в отношении к работнику и потребителю. Важно перенести на уровень сознания те положения деловой культуры, которые управляют поведением человека для того, чтобы можно было бы перестроить ненужные стереотипы.

Основу деловой культуры составляют ценности, которые носят долговременный характер. Они не имеют количественных показателей, а характеризуются качественно. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор. Ценности -- это общие убеждения и вера в то, что хорошо и осознание того, что такое плохо.

Носителями деловой культуры являются лидеры организации и их ценности, которые, в конечном итоге, переносятся на язык управленческих решений в виде правил поведения персонала, технологии принятия управленческих решений, делегирования власти, отношений с подчиненными и тому подобное.

В последние десятилетия в отношении ценностей у работников произошли существенные изменения. Утрачивают свое значение такие ценностей, как дисциплина, долг, повиновение. В противовес этому возрастают ценности, связанные с самовыражением. В связи с этим методы мотивации и стиль руководства подчиненными в инновационной организации должны учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность подчиненных, расширение их контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации.

Корни деловой культуры находятся в философии организации, а проявляется она во взаимоотношениях с причастными к ней людьми и организациями. Происхождение деловой культуры связано с рядом источников: харизматической влиятельной личностью, основателем организации или ее ранними лидерами, рабочей группой или отделом. Она может складываться на разных уровнях организации. Деловая культура формируется в результате опыта, накопленного организацией при успешном решении ее проблем, и закрепляется в организационной структуре и процессах управления. Если мы обсуждаем назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты), быстроту обновления применяемых технологий, продукцию и ее разнообразие, разделяемые всем коллективом организации, взгляды и ценности, нормы и убеждения, стиль управления, критерии достижения целей и оценки результатов, способ распределения власти и стиль взаимоотношений, систему поощрений и наказаний -- это мы обсуждаем деловую (организационную, корпоративную) культуру организации. Культура организации -- это продукт действующих в ней социальных сил.

Современный менеджмент предполагает, что объектом управленческой деятельности являются не только производственные процессы, но и корпоративная культура, люди, и их деятельность. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода. Корпоративная культура -- это философия, определяющая смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат в организации, проявляющийся в атмосфере организации, во взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия людей в организации.

Организационная культура определяет стратегию и концепцию управления, методы и процессы принятия решений, распределение власти, оценку персонала и его поведение. Прочные культурные традиции и полное соответствие стратегии организации ее культуре -- это мощные рычаги воздействия на людей, направленные на улучшение результатов их работы.

Поведение работников в рамках деловой культуры организации должно вознаграждаться, а их поведение, вступающее в конфликт с культурой, наталкивается на сопротивление и часто наказывается. Прочные традиции побуждают работников делать максимум того, на что они способны, они обеспечивают идентификацию работников с организацией.

Деловая культура может быть высокой и низкой. Признаками высокой деловой культуры являются: приоритет решения социальных задач; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоорганизации и самооценки. Такая культура способствует координации и облегчает мотивацию. Менеджеры в работе не используют жестких административных мер воздействия на работников. В таких организациях ценности и нормы поведения существенно не изменяются с приходом нового руководителя. В то же время возможны конфликты, когда свободная критика переносится на конкретные личности, на руководство.

Формированию высокой деловой культуры способствуют три фактора:

* сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям принятой стратегии развития;

* долговременная приверженность организации ведения дел в соответствии с принятыми культурными нормами;

* забота о благосостоянии покупателей, акционеров и работников.

Формированию высокой деловой культуры способствует преемственность руководства, стабильность работников, географическая концентрация и успех в работе организации.

В организациях с низкой деловой культурой бывает обычно большое количество разнообразных инструкций, циркуляров, регламентов, которые обычно имеют запретительный или согласующий характер и при этом отсутствуют четкие представления о ценностях, путях и способах достижения долгосрочных целей.

Можно назвать ряд характеристик организации с низкой деловой культурой. Одна из них -- это политизированная внутренняя среда, которая позволяет менеджерам сопротивляться необходимым переменам в угоду личным интересам, узкой группы работников и любимых проектов. Вторая -- это враждебность к переменам и работникам, которые на этом настаивают. Руководители, которые не ценят инициативных работников, становятся тормозом на пути улучшения существующего положения. Третья -- когда предпочтение отдается менеджерам, которые разбираются в структуре, бюджете и контроле лучше, чем в стратегиях, оценке новых идей и формировании деловой культуры. Это отрицательно отражается на долговременных результатах работы организации. Четвертая -- когда руководство не ищет за пределами организации передовых методов и подходов и считает, что имеет ответы на все вопросы или может само их выработать. Это проявление скептического отношения к нововведениям и скрытого сопротивления изменениям. Руководители избегают риска и предпочитают не лидировать на рынке, а следовать за технологическими изменениями и продуктовыми нововведениями.

В условиях рыночной экономики деловая культура определяет пределы гибкости системы в экстремальных условиях, степень готовности всего коллектива к осуществлению необходимых изменений. Даже стабильная деловая культура не статична. В соответствии с приобретенным опытом, сменой ключевых фигур, новыми задачами она изменяется и выдвигает новые требования и к менеджерам и к исполнителям. В противном случае организация или гибнет или изменяет свою культуру. Следует отметить, что изменить культуру крайне трудно из-за приверженности людей к старому и привычному.

А.А. Пригожин считает, что на формирование организационной культуры оказывают влияние пять основных факторов: отношения с руководством, мотивация, коммуникация, принятие решений, цели и структура. В настоящее время организационная культура -- междисциплинарное направление исследований на стыке таких областей знаний, как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

1.2 Типы культур

Взгляд на мир, опирающийся на систему целей и средств их достижения, называется идеологией. Чем четче определены цели и средства, тем более идеологизирована система убеждений. По этому определению и коммунизм, и христианство являются идеологиями. Идеологии могут совпадать или не совпадать с национальными границами и быть наднациональными, возвышающимися над национальными культурами. Идеология и личностные факторы проходят сквозь национальные культуры. Эти три параметра можно считать независимыми, и именно они образуют те важные параметры, вокруг которых формируются представители различных культур. Академик Д.С. Лихачев считает, что “на планете существует несколько типов культур: китайская, японская, буддийская, исламская, европейско-христианская. Наиболее универсальна европейско-христианская. К ней принадлежит и Россия”.

Между культурами есть системные различия, различия имеются и внутри культур, потому что люди отличаются друг от друга и каждый человек неповторим. Люди отличаются друг от друга социальным положением, вероисповеданием, образованием, политическими взглядами, внешностью и личностью. Личность -- это сумма наших внутренних наклонностей, коллективного опыта и истории развития, особенностей нашей физиологии и психологии. Это несколько похоже на то, что мы называем характером человека. Личность -- это важный фактор, определяющий поведение человека внутри рабочей группы. Мы стремимся общаться с теми, с кем у нас схожие характеристики личности. Идеология и личностные качества обычно лучше определяют структуру рабочей группы, чем национальная культура.

У каждого индивида есть такая характеристика как личность, поэтому рабочая группа также имеет обобщенную характеристику. Она есть и у организации и у национальной культуры. Поэтому национальные культуры можно классифицировать в диапазоне от крайнего экстраверта до крайнего интроверта. Например, американская и бразильская культуры представляются сильными экстравертами, английская и голландская занимают промежуточное положение, а финская и японская национальные культуры являются сильными интровертами.

Если мы хотим эффективно управлять работой в многонациональных рабочих группах, то необходимо понимать влияние трех параметров: культуры, идеологии, личности и уметь определять их различия и влияние этих различий.

Многие не понимают, зачем им нужны знания о деловой культуре, ее роли в организации деятельности и общении; не представляют себе ценностей, норм и направлений развития деловой культуры, не владеют методами ее формирования в своих организациях.

В западной деловой культуре сформировались ценности, определяющие деятельность предпринимателя. К ним относятся созидательность, независимость, взаимополезность.

Созидательность как ценность деловой культуры предполагает направленность усилий и ориентацию на создание новых ценностей, на производственную деятельность и ее результативность. Она направлена на интересы отдельного человека и общества в целом.

Независимость как ценность деловой культуры предполагает творческую самостоятельность, дающую ощущение свободы в социальном пространстве. На уровне личности социальными ценностями являются автономия и суверенность.

Взаимополезность -- еще одна ценность деловой культуры. Предприниматель самостоятелен в выборе целей, задач и средств их реализации, однако его выбор определяется спросом, удовлетворяющим интересы и запросы людей. Деятельность имеет потребительскую ценность и приносит взаимную пользу.

Эти и другие ценности и нормы ведения бизнеса в Европе сложились давно и используются при переговорах, выполнении договорных обязательств, в общении. В связи с этим возникает проблема взаимодействия российской и европейской культур.

Опыт работы многих успешных предприятий показывает взаимосвязь эффективности деятельности и организационной культуры. Современные организационные теории описывают эту взаимосвязь по-разному. Так, модель Р. Квина -- Дж. Рорбаха рассматривает два аспекта организационной эффективности: внешний и внутренний, определяющие интерес либо к внутренней среде с ориентацией на удовлетворенность персонала, либо к внешней среде с ориентацией на усиление позиции на рынке. Соотношение между затратами средств на достижение организационной эффективности и ее результативностью определяется с помощью системы показателей.

Подход Г. Шварца и С. Дэвиса позволяет оценить степень соответствия корпоративной культуры стратегии организации. В основе подхода лежит утверждение, что стратегия как единое целое имеет две переменные:

* осознание важности каждой задачи для успеха стратегии;

* совместимость между задачей и определенным аспектом корпоративной культуры, который является решающим для реализации стратегии.

Каждая задача позиционируется в матрице совместимости стратегии и корпоративной культуры в зависимости от важности решаемых задач. При этом, если корпоративная культура несовместима со стратегией при сильно значимых для компании задачах, компания может попасть в зону катастрофического риска, не достигнув успеха.

В курсе “Управление организационной культурой” изучаются и другие подходы к изучению типов культур и их ценностей.

Измерение культур

Важнейшим достижением является открытие голландским ученым Г. Хофстеде измерений культур. Деловые культуры обычно сравниваются путем сопоставления. Для проведения сравнительного анализа необходимо выделить их главные признаки и определить измерительные шкалы. Чаще всего используют следующие признаки: “индивидуализм -- коллективизм”, “большая -- малая дистанция власти”, “сильное -- слабое избегание неопределенности”, “маскулинизация -- феминизация”. Позже Г. Хофстеде ввел еще одно культурное измерение, полученное им на основе идей Конфуция -- патернализм.

Индивидуализм -- коллективизм -- главное и наиболее исследованное измерение культуры. По смыслу это определение совпадает с ориентацией “Запад -- Восток”. Наиболее индивидуалистические культуры сложились в англо-говорящих странах, в первую очередь в США и Великобритании, а так же в Австралии, в Германии и в Нидерландах.

Главная предпосылка индивидуализма -- уровень благосостояния. Финансовая независимость ведет к социальной и психологической независимости. В индивидуалистической культуре важны индивидуальные цели ее членов, поведение личности определяется ее мотивацией к достижению. Люди, принадлежащие к индивидуалистическим культурам, имеют тенденцию соглашаться с нормой справедливости. Для них характерна универсальная шкала ценностей, которая используется при оценке как членов ингруппы, куда входит индивид, так и членов аутгруппы (внешней по отношению к индивиду). Моральные авторитеты для них отсутствуют, порядок держится на законах, гармоничные отношения достигаются через открытое и публичное разрешение конфликтов.

Что касается, например, немцев, то они, по мнению исследователей, никогда до конца не разделяли принципов индивидуализма, присущих американцам. Они в большей мере склонны к службе в качестве наемных работников, и в меньшей, чем американцы, -- к рискованному предпринимательству. Идеалы бюрократической государственной машины -- гарантированная занятость, возможности продвижения по службе, аккуратность и педантизм при исполнении своих обязанностей -- как нельзя лучше подходят немецкой ментальности.

Наиболее коллективистскими странами считают страны Азии и Южной Америки. Среди наиболее коллективистских стран -- Гватемала, Куба, Индонезия, бывшие республики СНГ. В этих культурах групповые цели превалируют над индивидуальными, поведение личности определяется ее принадлежностью к группе и поддерживается норма равенства. Ингруппа в коллективистских культурах имеет большое значение и оказывает большое влияние на жизнь индивида, важной ценностью является групповое согласие, поэтому открытые конфликты запрещаются и подавляются.

В то же время при выработке решений на регулярных собраниях персонала в западной деловой культуре, наблюдаются сильные коллективистские черты, подчиненный свободно может войти к начальнику, наблюдается взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, терпимость к новым идеям и нестандартным поступкам, приветливость и дружелюбие, уважение к слабым. Это типичные признаки “женской” деловой культуры.

Рассмотрим интерпретацию культур индивидуализма и коллективизма в терминах управления.

Индивидуализм: идентификация себя только с собой как личностью, осознание себя как “Я”, упор на инициативу и достижение, а в идеале -- лидерство. Одни и те же нормы поведения везде и для всех (честность -- это говорить то, что думаешь). Отношения с коллегами стоятся на взаимозависимости и взаимодействии, каждый сам за себя. Провинность ведет к чувству вины и потере уважения к себе. Знания и умения приобретаются для достижения большего благосостояния и уважения к себе. Цели носят краткосрочный характер и устанавливаются самому себе. Тенденция к широкой специализации, упор на сложность работы (качество работы), использование преимущественно горизонтальных связей, работа нужна для человека. Ориентация на внешние проблемы, вера в силу индивидуальных решений. Больше видится конструктивное начало как основа здоровой конкуренции, сотрудничество рассматривается как путь к разрешению конфликта; в лидерстве результаты считаются важнее отношений; в карьере преимущество отдается учету индивидуальных способностей и умению.

Коллективизм: идентификация себя с социальной сетью, осознание себя как “Мы”; упор на принадлежность к группе и в идеале -- членство; различные нормы поведения внутри и вне группы, можно скрывать правду во избежание конфликта; отношения с коллегами подобно семейным (один за всех и все за одного). Провинность ведет к обвинениям и потере своего лица и лица группы, знания и умения нужны для приобретения большего авторитета в группе. Цели долгосрочные и устанавливаются другими. Тенденция к узкой специализации, упор на масштаб работы (количество работы), использование преимущественно вертикальных связей, человек нужен для работы. Конфликт рассматривается как разрушительное начало, боязнь распада группы, компромисс рассматривается как путь к разрешению конфликтов. В лидерстве отношения считаются важнее результатов, в карьере больше учитывается мнение группы.

В феминных (женских) культурах в качестве ценностей выступают смысл жизни, воспитание, духовное развитие человека. Жизненный успех определяется умением поддерживать хорошие отношения. Россию традиционно относили к феминным культурам. Одной из причин женственности русской культуры специалисты считают созданную государством невозможность контроля индивидом своей внешней среды. В настоящее время в России происходит повышение индекса мужественности. В 1993 году он, по данным Хофстеде, составлял 40 единиц по 100 бальной шкале, а в 1996 году этот показатель увеличился до 55 единиц. Это означает перевод нас из одного культурного измерения -- феминности в другое -- маскулинность. А.И.Наумов объясняет это тремя причинами. Во-первых, предоставление свободы в сфере предпринимательства требует контроля состояния внешнего окружения, а контроль внешнего окружения -- типичная черта маскулинной культуры. Во-вторых, российский капитализм привел к криминальному характеру регулирования предпринимательской деятельности, где требуется проявление таких мужских качеств, как грубость, жестокость и насилие. В-третьих, роль женщины в обществе не всегда воспринимается положительно.

Маскулинная (мужская) культура предполагает высокую ценность материальных вещей, власти и представительства. В ней более сильная мотивация к достижению, представители этих культур видят смысл жизни в работе, а интересы организации считают своими собственными. К маскулинным культурам относятся США, Германия и Япония.

Разберем понятия малая и большая дистанция власти. По определению Г. Хофстеде дистанция власти определяется как “степень неравномерности распределения власти с точки зрения членов данного общества”. Малая дистанция власти осуществляет минимальное неравенство среди работников. Подчиненные уважают руководство, которое доступно для подчиненных и провозглашает равноправие. Демократичный руководитель дает советы подчиненным, как и что надо делать. При ошибках меняют систему. В коллективе доверяют друг другу. Разрыв в оплате труда незначительный, дифференциация труда осуществляется за счет социальных выплат. Цели слабо формализованы, приоритет отдается групповой работе, используются преимущества горизонтальных связей. К решению принимаются и неструктурированные проблемы, но всегда есть ответственный за решения. Основа власти -- законность и компетентность, прав тот, на чьей стороне закон. Делегирование полномочий осуществляется через участие. Изменения осуществляются эволюционным путем и через перераспределение власти, сила используется редко. Члены культур с малой дистанцией власти ценят равенство, уважение, знания, способности. К культурам с малой дистанцией власти относятся западные страны, прежде всего США и Германия.

Большая дистанция власти характеризуется неравенством и наличием привилегий для руководителей, развито чинопочитание, руководитель мало доступен для подчиненных. Работники получают от авторитарного руководителя указания, что делать. Люди не доверяют друг другу. При ошибках меняют людей. Наблюдается значительный разрыв в оплате, ее дифференциация производится за счет прямых выплат и привилегий. Цели сильно формализованные, разделяемые по уровням иерархии. В работе упор делается на менеджера, приоритет имеют индивидуальные задания и вертикальные связи. Руководители готовы рассматривать только структурированные проблемы, зато потом трудно найти ответственного за принятые решения. Основа власти -- сила и харизма, прав тот, у кого власть. Делегирование полномочий осуществляется через децентрализацию. Изменения прерывистые и сопровождаются перестановкой людей в верхних эшелонах иерархии управления.

Представители культур с большой дистанцией власти считают власть наиважнейшей частью общественной жизни. Для достижения успеха в таких культурах требуются чинопочитание, такт, услужливость, связи. В этих культурах ценятся почитание, авторитарность и предпочитается жесткое руководство. Разрешение конфликтных ситуаций часто носит принудительный характер с применением насилия.

Показатель дистанции власти в России в 1994 году составлял 90 баллов по 100 бальной шкале Г. Хофстеде, а в 1996 году он снизился до 40 баллов, что можно объяснить происходящими у нас реформами. К культурам с большой дистанцией власти принадлежат также Югославия, Франция и Бельгия.

Дистанция власти -- способ, которым общество и организация обозначает факт физического и интеллектуального неравенства своих членов, отражающегося в неравенстве власти и богатства.

Избежание неопределенности измеряется той степенью неопределенности, которую допускают в своей жизни и деятельности представители разных культур, что связано со степенью структурированности и формализованности общества. Чем более формализовано и структурировано общество, тем меньше неопределенности допускают его члены. Избежание неопределенности -- это способ, с помощью которого общество реагирует на неопределенность будущего.

Культуры с высоким уровнем избегания неопределенности в основном коллективистского типа. Они воспитаны на идее стремления к победе над будущим. Поведением их представителей руководят формализованные правила. Люди склонны доверять “своим” абсолютно, есть тенденция к агрессии, отклоняющееся поведение не допускается. Представители этих культур сопротивляются любым изменениям, лояльны властям, имеют низкую мотивацию к достижениям. Одним из способов создания ощущения безопасности являются религия и идеологии, которые более догматизированы, претендуют на абсолютную истину и нетерпимы к другим идеям.

Культуры с низким уровнем избегания неопределенности меньше тревожатся о будущем, принимают разногласия в своей среде, терпимы к поведению и мнениям, отличающимся от собственных, так как не видят в этом угрозы и характеризуются склонностью к риску. В процессе своего развития люди выработали три основных способа снижения неопределенности: технология снимает неопределенность от природы, законы снимают неопределенность от поведения людей, а религия снимает неопределенность от сил всевышнего.

В России относительно высокий уровень избегания неопределенности. Русские традиционно воспринимают жизнь консервативно и избегают изменений. Показатель избегания неопределенности в 1994 году составил 90 баллов, а в 1996 году снизился до 68 баллов, что отражает переход от сильно формализованного советского общества к более либеральному и открытому изменениям российскому обществу. Однако многие российские граждане продолжают надеяться на заботу государства, вместо того, чтобы проявлять личную инициативу при решении проблем.

Шкала патернализма введена Г. Хофстеде позже других культурных измерений. Под патернализмом он понимал “состояние более слабых представителей общества, когда они испытывают высокую потребность в защите и опеке со стороны более сильных представителей данного или другого общества”. В западной культуре, где показатели патернализма минимальны, при достижении детьми совершеннолетия роль родителей сводится до минимума. На Востоке же, напротив, несколько поколений живут под одной крышей, авторитет родителей и пожилых людей очень высок, что свидетельствует о высоком патернализме. В России показатель патернализма в 1996 году был равен 59 баллам, что свидетельствует о тенденции к патернализму.

Г. Триандис ввел дополнительно два культурных синдрома: простота -- сложность и открытость -- закрытость.

Простота -- сложность культуры связана с уровнем жизни и степенью развития производственных и общественных отношений в этой культуре. Выделяют два основных показателя этого культурного синдрома: отношение ко времени и размытость социальных ролей. Чем более сложной является культура, тем более внимательно в ней люди относятся ко времени. Чем более сложной является культура, тем более четкие в ней социальные роли, а в простых культурах роли более размыты.

Открытость -- закрытость культуры вовсе не означает изоляцию ее от внешней среды. Критерием закрытости культуры является высокий уровень стабильности традиционных моделей поведения и внутригрупповых взаимоотношений, интенсивность социального и человеческого обмена и связей с внешней по отношению к данной культуре средой. В закрытых культурах люди должны вести себя в соответствии с групповыми нормами, и нарушение норм строго карается. В открытых культурах наблюдается большая терпимость к отклонению поведения индивида от общепринятых норм.

2. Особенности деловой культуры России

Различия в деловых культурах вносят определенные сложности в процессы взаимодействия, когда появляется непонимание и напряженность между партнерами из-за разницы в ориентациях на изменчивость и стабильность, в отношении к персоналу. Западные менеджеры связывают стиль лидерства, достижение успеха и развитие с рыночной конкуренцией и с расширением производства.

Наша же деловая культура ориентирована больше на стабильность и закрытость от потребностей людей и внешних изменений; руководители организаций убеждены, что от них мало чего зависит. Они не могут планировать свое будущее и ориентируются на сегодняшний день. К персоналу организации относятся как к послушным исполнителям, они не допускают персонал к управлению делами организации; достижение лидерства организации и успех связывают с личной престижностью и статусной ценностью. Они все еще считают своим образцом для подражания так называемых “крепких хозяйственников”, которые могут мобилизоваться сами, мобилизовать ресурсы и людей, чтобы залатать “дыры”, возникающие в деятельности руководимых ими организаций. Такие руководители отличаются от эффективных менеджеров в первую очередь тем, что последние просто не допускают появления таких “дыр” в силу большей компетенции в организации управления.

В деловой культуре четко все еще проявляются тенденции, обусловленные предыдущим периодом развития нашего общества, с преобладанием вертикальных отношений в управлении. Переход к горизонтальным отношениям равноправного партнерства является довольно сложным и длительным процессом, предполагающим изменение сознания человека, общей культуры его личности.

В деловой российской культуре при принятии решений преобладает индивидуализм, собрания не проводятся, решения принимаются руководителем единолично или в небольшом кругу людей, дистанция власти определяется по выбору руководителя и противоречит утвержденному им же порядку, приказы бывают адресованы на два три уровня ниже по иерархической лестнице, что нарушает принцип единоначалия. До перестройки деловая вертикальная культура была плановой и ориентированной на определенность, которой теперь уже нет, но нетерпимость и неприятие отклонений от заданных норм осталась. Доминирует волевое начало, высокий престиж успеха и достижений. Все это характерные признаки деловой культуры “мужского” типа, ориентированной на самопожертвование.

В России существуют две проблемы: проблема власти и проблема отношения к работе. В большинстве организаций власть построена по принципу виноградной грозди (сверху вниз и по кластерной форме, то есть замкнутыми группами). Кластерная форма характерна и для западных организаций, но на Западе -- это сплоченная команда. Следовательно, если отвечать на вопрос: “русские -- коллективисты или индивидуалисты?”, то ответ будет таков -- “большие индивидуалисты”. Исследования также показали, что власть больше считается с группой, чем с отдельной личностью. Для того чтобы руководитель мог видеть каждого отдельного человека в системе взаимоотношений, нам предстоит изменять поведение, как руководителя, так и подчиненного.

Понимая, что с группой считаются, русские хорошо уживаются в группе даже при своем индивидуализме. В отличие от западных организаций у нас работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника, поэтому сложно выявить “виноватого”, того, кто что-то хорошо или плохо сделал.

О влиянии черт национального русского характера и культуры на организацию своей работы известный русский ученый А.К. Гастев писал так: “Западноевропейский рабочий и американский отличаются от русского тем, что русский берется за работу очень горячо, но быстро остывает, западноевропейский работает на всем протяжении рабочего времени ровно и скорее русского, …очень распространен обычай во время работы что-нибудь жевать, пить чай и курить… на рабочем месте появляются кружки, стаканы, хлеб крошки и нарушается порядок. Отсюда неряшливость во всем. У нас еще сохраняется привычка в работе отрываться для других дел, горячиться, если вещь сделана неправильно, быстро расстраиваться и продолжать с испорченным настроением губить работу и дальше”. Гастев отмечал, что вредной привычкой русского работника является привычка поспешного включения в работу, он быстро утомляется в середине работы и неоправданно штурмует ее в конце. Иногда русский работник берется сразу за несколько важных дел одновременно и ни одного не доводит до завершения. Заносчивость в работе, раздувание небольшого успеха характеризуют невоспитанного и культурно отсталого работника.

Руководитель должен уметь делегировать часть своих полномочий, для того чтобы привлечь к управлению своих подчиненных. В России же участие в управлении понимают, как повод заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя какую-либо долю ответственности за реализацию высказанных предложений. У американцев же наоборот преобладает желание взять на себя ответственность.

Для того, чтобы решить вопрос о стимулирующих факторах в условиях нашей страны поговорим о мотивациях. Выделяют четыре основных вида мотиваций, соответствующих группе стран или культур. Первый вид -- достижение цели. Здесь большую роль играют деньги, желание стать лидером на рынке, первым выпустить в продажу новинку и так далее. Второй вид -- защитная мотивация. Желание создать свой стабильный мир, в котором бы никто не вмешивался в их дела. Третий вид -- социальная мотивация. В этих странах действует уравнительный подход, люди хотя и ценят качество жизни, но предпочитают лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже. Четвертый вид -- страны тоже с социальной мотивацией, но где согласны пойти на риск, чтобы повысить качество жизни.

Результаты исследований показали, что “новые русские” по своей мотивации тяготеют ко второй группе, которая больше всего ценит стабильность, но готовы и к изменениям, которые не повлияют на их стабильность. Можно привести интересные результаты исследований, проведенных в МГУ. Выяснилось, что, так как в России участие в управлении не является долговременной традицией, то власть обращается к людям тогда, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, так как это не стало еще элементом деловой культуры. Успехи и неудачи подчиненные связывают с работой руководителя.

Управление организационной культурой Возникает вопрос, как и какими методами можно управлять организационной культурой. Для этого было произведено исследование так называемых образцовых компаний. Исследование показало, что большинство из них имеет “систему руководящих убеждений”, которая энергично внедряется в компании. Они имеют четкую философию деятельности, ясно осознают роль культурных факторов и имеют подразделения, непосредственно отвечающие за внедрение “высших ценностей”, программы увязки этих ценностей с мерами по повышению производительности и курсы, готовящие персонал для принятия этих ценностей.

Проблема управления зависит от задач, стоящих перед организацией и соответствия им сложившейся организационной культуры. Проблемы решаются либо путем удаления из организации носителей этой культуры, либо укреплением или изменением деловой культуры организации. При выборе стратегии Развития необходимо проследить, чтобы она была совместима с преобладающей в организации культурой. После того, как стратегия выбрана, необходимо изменить те компоненты культуры, которые препятствуют успешному осуществлению стратегии.

В процессе адаптации культуры к стратегии менеджеры осуществляют ряд действий. Их символические действия показывают, какое поведение работника будет поощряться. Церемонии награждений, символы, ролевые модели, торжественные мероприятия, групповые совещания по обсуждению связи между культурой и стратегией -- это существенная часть усилий, направленных на формирование культурных изменений.

Кроме того, необходимы и такие содержательные действия, которые бы указывали на серьезность руководства в отношении культурных перемен:

* замена менеджеров, продолжающих действовать в традициях старой культуры, менеджерами новой формации;

* изменение сложившихся методов работы и политики, которые препятствуют новым инициативам;

* осуществление реорганизации с целью приведения структуры управления в соответствие с показателями стратегической результативности;

* увязка материальных стимулов с новыми показателями результативности;

* перераспределение сметы в пользу инновационных проектов и программ.

Мероприятия по адаптации культуры к стратегии должны лично возглавлять старшие менеджеры и другие должностные лица. Формирование и поддержание изменений в культуре -- это задача всей управленческой команды. Кроме того, для распространения новых ценностей и норм поведения необходимо добиться поддержки со стороны влиятельных лидеров и из числа рядовых работников.

Соблюдение общих ценностей и норм должно пронизывать всю организацию и каждое ее подразделение. Необходимо анализировать ценностные установки, черты характера и прошлую деятельность каждого работника организации и каждого кандидата на работу в организации. Каждый сотрудник должен пройти соответствующее обучение, менеджеры всех уровней обязаны уделять постоянное внимание разъяснению того, как ценности организации и ее деловая культура применяются в той или иной области деятельности и настаивать на том, чтобы они стали для сотрудников нормой жизни.

Для того чтобы в культуре сложились и прижились изменения, требуется определенное время. И чем крупнее организация и серьезнее изменения в культуре, тем больше требуется времени, чтобы осуществить необходимые изменения в деловой культуре организации. Как показывает опыт, в крупных организациях, в которых велико число работающих, на это требуется обычно от трех до пяти лет.

Если организация постоянно работает в меру своих способностей, то ее деловая культура пронизана духом высокой результативности и в ней делается упор на высокие достижения и отличную работу. Ее культура ориентирована на результаты, а руководство использует методы, которые вдохновляют людей. В такой организации руководители с уважением относятся к каждому сотруднику, выделяют средства для его обучения, помогают ему проявить свои творческие возможности, устанавливают разумные и четкие задания. Менеджеры используют широкий спектр поощрений и наказаний для достижения высокой результативности работников и обеспечивают необходимые условия для их развития. Они предоставляют своим подчиненным достаточно самостоятельности, чтобы они могли проявить свои способности в интересах общего дела.

Организация должна поощрять людей, которые показывают высокие результаты, и демонстрировать всем в организации свою готовность оказывать активную поддержку таким людям со стороны руководства. Организация, которая хорошо обращается со своими сотрудниками, может рассчитывать на успешный коллективный труд. Движущими силами при этом выступают убеждение в ценности работника для организации, обеспечение ему стабильности рабочего места и продвижения по службе, гордости за любую даже второстепенную выполненную работу.

Вместе с тем в такой организации подчиненные должны рассчитывать на квалифицированное руководство. Если руководитель работает плохо, то и подчиненные не могут работать хорошо. Поэтому плохих руководителей надо без сожаления отстранять от работы. Надо избавляться и от работников, которые не принимают культурные установки организации на преданность делу и высокие результаты. При найме работников необходимо проводить отбор кандидатов на рабочие места проявляющих высокую мотивацию и честолюбие, так как эти их установки хорошо вписываются в организационную культуру, ориентированную на результат.

В бизнесе различают три уровня культуры. Первый уровень -- это национальная культура. Второй -- это организационная или деловая культура. Третий уровень -- это управленческая культура, которую часто называют стилем руководства.

Рост интереса к организационной культуре возник в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды и возрастанием значения интеллектуального фактора при решении проблем, возникающих в организации, необходимостью определения места организации в окружающей среде.