Формирование стратегии развития фирмы на примере ООО "Стин"

· взаимодействие менеджеров и рабочих;

· наем, обучение и продвижение кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

· коммуникационные процессы;

· организационные структуры;

· нормы, правила, процедуры;

· распределение прав и ответственности;

· иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

· изготовление продукта;

· снабжение и ведение складского хозяйства;

· обслуживание технологического парка;

· осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

· стратегия продукта, стратегия ценообразования;

· стратегия продвижения продукта на рынке;

· выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

· поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

· создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды направлено и на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования [37, с. 367].

В узком понимании миссия -- это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

1. собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

2. сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

3. покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

4. деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

5. местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

6. общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей [14, с. 81].

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [19, с. 54].

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными -- цели, достигаемые через три -- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

1.4 Типы стратегий развития предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий [27, с. 451].

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить;

2. какой бизнес продолжить;

3. в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

1. что организация делает и чего не делает;

2. что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Томпсон и Стрикленд [39] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).

Быстрый рост рынка	Медленный рост рынка
I квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Стратегия сокращения Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий Стратегия концентрации Вертикальная интеграция Стратегия центрированной диверсификации
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация деятельности Сокращение Ликвидация	IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [39, c. 459].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

· могут быть сокращены потери от налогов;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3. стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4. Стратегия сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы [39, с. 462]. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.5 Оценка выбранной стратегии развития

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

1. к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

2. оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Анализ разрыва. Анализ разрыва -- простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель -- определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

· определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

· выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

· определение конкретных показателей стратегического плана соответствующих основному интересу фирмы;

· установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

· разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва -- это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

· за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

· за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;

· путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования "Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей".

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 4):

1. рождение и внедрение на рынок -- небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

2. стадия роста -- существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

3. стадия зрелости -- устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

4. стадия насыщения рынка и упадка -- снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла -- правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов, в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Портфельные модели анализа стратегии. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -- идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы" или "денежные мешки") -- хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя -- "собаки", -- отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

1. для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

2. для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях "знаки вопроса" для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у "денежных мешков", ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

1. Рост и увеличение доли рынка -- превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка -- стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли

в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка -- стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях -- стратегия для "собак" и "знаков вопроса", ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ. Преимущества:

· модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

· модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

· представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

· не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;

· чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на супер рост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси", компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик" [39, с. 489]. Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси" (рис. 7).

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 7), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, -- двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол -- отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

· ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

· в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Рис. 3. Схема анализа разрыва

Рис. 4. Модель жизненного цикла

Абсолютная доля рынка

Уровень конкурентоспособности

Стратегическое положение

Рис. 7. Портфельная модель "Мак-Кинси"

2. Оценка деятельности "Стин"

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью "Стин".

Сокращенное наименование: ООО "Стин".

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности: производство строительных материалов и конструкций.

Общие сведения.

Общество с ограниченной ответственностью фирма "Стин" является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные настоящим уставом.

Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью". В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", Уставом и Учредительным договором.

ООО "Стин" является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Фирменное наименование общества:

· полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Стин";

· сокращенное наименование на русском языке: ООО "Стин".

Местонахождение Общества: Республика Башкортостан, г. Белорецк, ул. Тюленина 14.

Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

ООО "Стин" осуществляет следующие виды деятельности:

· слесарно-сварочные работы;

· производство товаров народного потребления;

· оптово-розничная торговля продовольственными и промышленными товарами;

· производство и реализация строительных материалов и конструкций;

· оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;

· строительство автомобильных дорог, их ремонт и содержание;

· ремонт жилых и производственных помещений;

· изготовление продукции из отходов и неликвидов;

· предоставление складских и связанных с ними услуг;

· транспортно-экспедиторская;

· строительство;

· хранение, переработка и реализация нефтепродуктов;

· ремонт и обслуживание бытовой техники и электроники;

· организация и проведение выставок и ярмарок;

· оказание и брокерских услуг с созданием брокерских контор;

· организация различных магазинов в соответствии с действующим законодательством;

· маркетинговая деятельность;

· деревообработка и изготовление мебели;

· выполнение функций заказчика-застройщика;

· оказание информационных и консультационных услуг в области инвестиций, кредитно-финансовых операций, ценообразования;

· проектные работы;

· организация общественного питания;

· работа с ценными бумагами;

· ремонт и обслуживание автотранспорта;

· производство продукции, товаров и оказание услуг;

· иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

ООО "Стин" осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензированию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными органами в установленном порядке.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество ООО "Стин" состоит из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:

· денежные и материальные взносы участников;

· доходы от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

· кредиты банков и иных кредиторов.

Общество имеет уставный капитал в размере 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между участниками Общества, принимается общим собранием участников Общества.

Из выручки от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.

Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом: отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера.

Органами управления ООО "Стин" являются: Общее собрание участников; директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Общее собрание состоит из всех участников Общества. Общее собрание вправе принимать решения, обязательные для Общества, только в случае присутствия на его заседаниях не менее двух третей от общего числа участников Общества.

Организационная структура -- это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства -- выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

Схема организационно-управленческой структуры ООО "Стин" представлена на рис. 8.

Как видно из представленной схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

Исполнительным органом ООО "Стин" является Директор, который назначается Общим собранием Общества сроком на 5 лет. Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.

Непосредственно производственной частью занимается главный инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке новых видов продукции, технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский отдел), который является связующим звеном между снабжением производства и самим производством.

Важную роль в обеспечении бесперебойной работы предприятия имеет отдел материально-технического снабжения. Свою деятельность отдел ведет на основании заявок по сырью, материалам и комплектующим, которые составляются на основе конструкторских разработок технологического отдела. География таких поставок широка.

Но произвести и обеспечить производство всем необходимым в работе предприятия -- этого еще мало, нужно продвинуть товар от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается, поэтому на предприятии есть отдел продаж. От которого требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этого предприятие широко применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Служба продаж на предприятии ориентируется на нужды и потребности носителей платежеспособного спроса в качестве основы для достижения целей предприятия. Поэтому когда отдел заключает договора на поставку продукции, он учитывает все пожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимается логический отдел.

Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ООО "Стин" не исключение. Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным бухгалтером.

Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией, которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет на Общее собрание участников в не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.

Рис. 8. Схема организационной структуры ООО "Стин"

2.2 Оценка среды предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды ООО "Стин" представлен в приложении А таблице 1.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого организацией продукции.

Анализ среды непосредственного окружения ООО "Стин" представлен в приложении Б табл. 2.

Таким образом, по выпуску основной продукции ООО "Стин" -- товаров строительного назначения -- конкурентов имеется много, как внутри республики, так и за ее пределами.

Оценка основных технико-экономических показателей.

Для выполнения своих задач предприятие осуществляет финансово-хозяйственную деятельность.

Рассмотрим динамику технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2008-2010 гг. Приложение В (табл. 3).

Проанализируем данные, представленные в приложении в таблице 3 (динамика технико-экономических показателей, тыс. рублей).

Результаты, представленные в таблице, показывают, что за анализируемые периоды среднегодовая выработка предприятия возросла на 19229 тыс. руб., в 2010 году по сравнению с 2008 годом, в том числе на 14111 тыс. руб. в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Это является результатом того, что продукция ООО "Стин" пользуется спросом и находит своих покупателей.

С увеличением объема производства идет расширение рынков сбыта. Кроме того, остатки готовой продукции на складах предприятия минимальны.

Увеличение среднегодовой выработки продукции предприятия объясняет рост показателя выручки от реализации продукции -- на 32438 тыс. руб. с 2008 по 2010 год, в том числе на 16739 тыс. руб. за 2010 год по сравнению с 2009 годом (рис. 9).

Себестоимость продукции предприятия возросла на 21396 тыс. руб. за период с 2008 по 2010 год, в том числе на 15607 тыс. руб. за период с 2009 по 2010 год. Этот рост является следствием относительно благоприятных ассортиментных сдвигов в составе продукции предприятия, но такой небольшой рост обусловлен увеличением уровня цен на оборудование, сырье и материалы, увеличением расходов на электроэнергию и заработную плату.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2008 года по 2010 год чистая прибыль предприятия увеличилась на 6545 тыс. руб. В период с 2008 года по 2009 год предприятие получило сумму чистой прибыли в 1235 тыс. руб. Оно заняло устойчивую позицию на рынке, производит и продает продукцию, пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую.

Численность работников предприятия за анализируемый период увеличилась на 45 человек. Предприятию для расширения своей деятельности требовалось большое количество персонала. Однако за 2010 год произошли сокращения на 17 человек. Пройдя период интенсивного роста, предприятие стало уделять большое внимание профессионализму и квалификации рабочих (рис. 10).

В связи с ростом цен на товары на предприятии была проведена работа по повышению заработной платы с 9676 руб. до 11795 руб., т. е. на 2116 руб. Это объясняется увеличением фонда заработной платы, что, в свою очередь, произошло из-за роста товарной продукции.

Квалифицированный персонал, благоприятные условия работы на предприятии и регулярно выплачиваемая заработная плата обеспечили рост такого важного показателя, как производительность труда, на 22,34 тыс. руб. в период с 2008 по 2010 год, в том числе на 40,26 тыс. руб. в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Динамика стоимости ОФ представлена на рис. 11. Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью и фондовооруженностью труда. Показатель фондовооруженности труда колеблется в течение анализируемого периода от 9,5 до 11,2.

Рост фондоотдачи произошёл в результате повышения отдачи активной части основных средств, за счет изменения структуры ОПФ. Кроме того, рост фондоотдачи связан с превышением темпов изменения производительности над темпами роста фондовооруженности труда. Но увеличение фондовооруженности труда снижает фондоотдачу. Это показывает, что предприятие неэффективно использует трудовые ресурсы.

Показатель фондоемкости снизился на 0,10 с 2008 по 2010 год. То есть предприятие за эти периоды добилось снижения потребности в основных средствах. А это говорит о том, что предприятием была достигнута экономия в дополнительных долговременных финансовых вложениях.

Положительным результатом работы предприятия за период с 2008 года по 2011 год является также увеличение уровня рентабельности на 0,077 (хотя за 2008 год по сравнению с 2009 она снизилась). Однако в целом за период имеется тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции за 2010 год больше по сравнению с 2008 годом.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличение показателей среднегодовой выработки, выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.

Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

Анализ рентабельности деятельности.

Для анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия используют показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д.

Различают несколько групп рентабельности:

1. рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) -- отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции;

2. рентабельность продаж (оборота) -- отношение прибыли от реализации продукции или чистой прибыли к сумме полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж;

3. рентабельность (доходность) капитала -- отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости капитала.

Динамика показателей рентабельности приведена в табл. 4.

Рентабельность продукции (окупаемость издержек) показывает, что предприятие в 2009 году имело 0,21 руб. прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, а в 2010 году этот показатель вырос до 0,26 руб.

Этот показатель может рассчитываться в целом по предприятию, тогда его уровень зависит от изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации; или по отдельным подразделениям и видам продукции, уровень которых зависит от изменения среднереализационных цен и себестоимости единицы продукции.

Немного возросла рентабельность продаж, что положительно характеризует сбытовую деятельность предприятия.

Также наблюдается значительное повышение эффективности использования основных производственных фондов предприятия.

Рентабельность капитала предприятия характеризует прибыль, полученную предприятием с каждого рубля, вложенного в имущество предприятия. В 2009 году предприятие имело 0,034 руб. прибыли с 1 рубля, вложенного в имущество предприятия, а в 2010 году -- уже 0,081 руб.

Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,22 до 1,33. А также возросла рентабельность инвестируемого капитала -- с 4,146 до 4,181, что делает предприятие привлекательным для дальнейших инвестиций.

На коэффициент рентабельности производственного капитала положительно влияют сдвиги в структуре товарной продукции, а также ускорение оборачиваемости капитала. В результате понижения себестоимости продукции рентабельность капитала увеличилась на 1,5%.

Итак, основными источниками увеличения рентабельности явилось увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация его на более выгодных для предприятия условиях.

Платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность).

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели:

· коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) -- отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Такое перекрытие обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех своих текущих активов, кроме наличности.

· коэффициент срочной ликвидности -- отношение ликвидных средств первой и второй групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Удовлетворяет обычно соотношение 0.7-1.0.

· коэффициент абсолютной ликвидности -- определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Чем больше его величина, тем выше гарантия погашения долгов.

Оценка платежеспособности предприятия (ликвидность баланса) представлена в табл. 5.

По данным таблицы можно сделать следующие выводы.

Рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения. Его значение признается достаточным, если он выше 0,25-0,30. Т. е. если предприятие в текущий момент может погасить 25-30% всех своих долгов, его платежеспособность считается нормальной.

На рассматриваемом предприятии коэффициент абсолютной ликвидности в 2009 и 2010 году равен 0,001 и 0,024 соответственно, что свидетельствует о низком уровне его ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности составил на конец 2008 года 3,5, однако на конец 2010 года его величина поднялась до 3,7, т. е. на 0,2. Нормативное значение данного показателя находится в пределах 1,0-2,0.

Коэффициент срочной ликвидности меньше нормативного значения (должен быть не менее 0,7-0,8). Однако к концу 2010 года он увеличился и составил величину 0,47.

Таким образом, ликвидность баланса данного предприятия низкая из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств.

Анализ факторов внутренней среды.

Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.