Формирование стратегии развития фирмы на примере ООО "Стин"

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (приложение Г табл. 7).

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование организации, и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

Таблица 4. Показатели эффективности хозяйственной деятельности

Показатели	2009	2010	Изменение
Прибыль до налогообложения, руб.	17783	20029	2246
Выручка от реализации, руб.	79017	95756	16739
Стоимость ОПФ, руб.	4253	4409	156
Рентабельность ОПФ	4,2	4,5	0,36
Коэффициент оборачиваемости активов	1,22	1,33	0,11
Рентабельность продукции	0,21	0,26	0,05
Рентабельность продаж	0,23	0,24	0,01
Рентабельность инвестируемого капитала	4,146	4,181	0,035
Рентабельность собственного капитала	3,4	8,1	4,7
Рентабельность производственного капитала	4,8	6,3	1,5

Таблица 5. Динамика показателей платежеспособности

Показатели	Расчет	2009	2010	Отклонение
1.Коэффициент текущей ликвидности 2.Коэффициент срочной ликвидности 3.Коэффициент абсолютной ликвидности	Оборотные активы Краткосрочные пассивы Оборотные активы-Запасы Краткосрочные пассивы Денежные средства Краткосрочные пассивы	3,5 0,26 0,001	3,7 0,47 0,024	0,20 0,21 0,023

2.3 Выбор стратегии развития предприятия

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Для ООО "Стин" основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ООО "Стин".

Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим образом.

Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

· определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

· установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

· выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления. Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 9).

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия. Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 10).

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов -- все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (приложение Д табл. 11).

Как видим, сильными сторонами фирмы являются производство (т.е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми -- маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

· политическая: 27/6 = 4,5

· экономическая: 30/6 = 5,0

· технологическая: 33/6 = 5,5

· социально-демографическая: 23/6 = 3,8

· экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; новое руководство предприятия обеспечивает стабильность работы -- это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли фирмы на рынке региона (табл. 12).

На основании этих данных, по признаку "доля фирмы на рынке" для нашей фирмы можно рекомендовать "стратегию атаки", направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности фирмы по признаку "рынок-товар", можно использовать матрицу "Рынок-товар" (матрица Ансоффа) (рис. 13).

Наиболее привлекательной в настоящее время является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т.е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т.е. разработать новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т.е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за анализируемый период.

Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж.

Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали -- исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия.

Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на "сбор урожая" с использованием "напоминающей рекламы", периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных (в приложении на рис. 15), и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси" (рис. 16).

Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала организации, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений -- это перестройка организации, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип -- это радикальное преобразование организации, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другой организацией, или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.

Четвертый тип -- это обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии бизнеса можно воспользоваться матрицей Портера (рис. 17).

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО "Стин" наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для фирмы можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для ООО "Стин". Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.

Нынешняя стратегия ценообразования для продукции фирмы была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли фирмы. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда фирма снова сможет получать высокую выручку и прибыль. Поэтому в ближайшей перспективе для фирмы рекомендуется стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия (например, производство новых видов строительных конструкций).

Таблица 8. Цели предприятия

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

Таблица 9. Оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения	Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Таблица 10. Матрица SWOT - анализа

Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при работе	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

Рис. 12. Доли рынка фирм, работающих в РБ.

Таблица

Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции в 2010 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
ООО "Мир дверей"	135	138781	35,6
ООО "Стин"	430	98238	25,2
ООО "Стройинвест"	420	106814	27,4
ООО "4окна"	38	46000	11,8
ИТОГО		389833	100

Рис. 16. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели "Мак_Кинси"

Рис. 17. Матрица Портера для предприятия

ТОВАР РЫНОК	Производимые товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций фирмы	3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)	4. Полная диверсификация

Рис. 13. Матрица рынок - товар.

2.4 Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности

Корреляционно-регрессионный анализ применяется для выявления степени влияния различных факторов на исследуемую величину. Теснота связи количественно выражается величиной коэффициентов корреляции.

Коэффициенты корреляции, представляя количественную характеристику тесноты связи между признаками, дают возможность определить "полезность" факторных признаков при построении уравнений множественной регрессии.

Величина коэффициента корреляции служит также оценкой соответствия уравнения регрессии выявленным причинно-следственным связям.

Рассмотрим корреляционный анализ для ООО "Стин".

В качестве метода анализа была выбрана корреляционно-регрессионная модель, рассчитанная с помощью пакета анализа офисного приложения Microsoft Excel.

Временной период -- с 2007 по 2010 год.

В качестве результативного фактора был выбран показатель прибыли от основной деятельности (У), в качестве факторов-признаков:

· объем реализации продукции, т. руб. (Х1);

· численность работников, чел. (Х2);

· стоимость ОПФ, т. руб. (Х3).

Исходные данные для анализа представлены в таблице 13.

В результате корреляционного анализа, определяющего тесноту и направления связи между изучаемыми факторами, были найдены парные коэффициенты корреляции, определяющие тесноту связи между факторами (табл. 14).

Анализ матрицы коэффициентов корреляции установил, что существует связь некоторых из перечисленных факторов с результативным признаком.

Так, выяснилось, что фактор У (прибыль от основной деятельности) прямо пропорционально связан с фактором Х1 (объемом реализации продукции), и эта связь достаточно сильная, так как их коэффициент корреляции равен 0,80857307.

Связь между факторами У и Х2 (численность работников) очень слабая, прямо пропорциональная, так как коэффициент корреляции составил 0,01136296.

Связь между факторами У и Х3 (стоимость ОПФ) очень слабая и обратно пропорциональна, так как коэффициент корреляции составил 0,04716033.

Связь между остальными факторами также существует. Однако она очень слабая.

Такие зависимости являются закономерными, так как прибыль более всего зависит от объема реализации продукции, менее -- от численности персонала, и практически в нашем случае не зависит от стоимости основных фондов.

Регрессионный анализ позволил оценить связь результативного признака У сразу со всеми факторами-признаками (Х1, Х2, Х3), построить и оценить линейное уравнение, связывающее эти факторы математической зависимостью.

Множественный коэффициент корреляции R=0,89541 показал, что связь результативного признака У с остальными факторами очень высокая и поэтому имеет смысл проверить линейное уравнение регрессии, то есть уравнение вида:

У = a0 + al*Хl + a2*Х2 + а3*Х3

Дисперсионный анализ уравнения показал его высокую значимость (F=0,0022647<0,05), а это значит, что линейное уравнение подходит для описания связи между результативным признаком (У) и факторами-признаками (Х1, Х2, Х3).

Уравнение имеет вид:

У = 14,2364 + 0,423655*Хl -- 0,33545*Х2 + 1,63214 *Х3

Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. Так, в нашем случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению: результат финансовой деятельности от основной деятельности повышается на 423 руб. при увеличении на 1000 руб. объема реализации продукции; уменьшается на 335 руб. при увеличении на 1 количества работников; увеличивается на 1632 руб. при увеличении на 1000 руб. стоимости основных фондов.

Из уравнения видно, что чем больше значения факторов Хl и Х3, тем больше значение результативного признака У, и, наоборот, чем больше значение фактора Х2, тем меньше значение результативного признака У.

Значит, чем больше объем реализации продукции и стоимость основных фондов на предприятии, тем лучше результат финансовой деятельности, и, наоборот, чем больше численность работников, тем хуже результат финансовой деятельности.

Проведем анализ значимости коэффициентов корреляции. Из таблицы 14 видно, что связь между финансовым результатом деятельности предприятия (У) и стоимостью ОПФ (Х3) недостаточно сильная. Фактор Х2 (количество работников) также слабо связан и с финансовым результатом У, и с объемом реализации продукции Х2.

Проверка значимости коэффициентов регрессии выявила, что коэффициенты Х2 и Х3 необходимо исключить из уравнения регрессии, так как их значение меньше стандартной ошибки, т.е. они не являются значимыми. Поэтому в уравнении регрессии будет присутствовать только 1 фактор -- объем реализации продукции (Х1).

Таким образом, для уравнения мы берем самый значимый показатель, влияющий на результат финансовой деятельности, и уравнение регрессии будет выглядеть следующим образом:

У = 14,2364 + 0,423655*Хl

Уравнение в таком виде позволяет оценить влияние объема реализации продукции на прибыль, другие показатели в оценке не участвуют.

Проведем регрессионный анализ зависимости результатов финансовой деятельности предприятия от объема реализации. Для того, чтобы убедиться в точности (надежности) уравнения связи и правомерности его использования для практической цели, необходимо дать статистическую оценку надежности показателей связи. Для этого используются специальные показатели (критерий Фишера, коэффициенты корреляции и детерминации). Фактическая величина F_отношения сопоставляется с табличной и делается заключение о надежности связи. В нашем случае величина F-отношения, рассчитанная по таблице значений, равна 416,64672. При уровне вероятности Р=0,05 она будет составлять 86,54.Поскольку Fфакт>Fтабл, то гипотеза об отсутствии связи между результатом финансовой деятельности и объемом реализованных услуг отклоняется. О полноте связи между этими факторами можно судить также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R=0,8452 а D=0,7854. Это значит, что вариация финансового результата на 78,54% зависит от изменения объема реализации продукции, и лишь на 21,46% -- от изменения остальных признаков.

Значит, в корреляционную модель включен самый существенный признак. Следовательно, данное уравнение можно использовать для хозяйственных целей.

Таким образом, путем сравнения физической величины результативного показателя с теоретической (расчетной) величины, которая определяется на основе уравнения множественной регрессии, проводится оценка деятельности предприятия по эффективности используемой стратегии развития. Наибольшее влияние на результат хозяйственной деятельности имеет увеличение реализации продукции ООО "Стин".

Таблица 13. Исходные данные для корреляционно-регрессионного анализа

Год	Квартал	Прибыль от основной деятельности, т. руб.	Объем реализации продукции, т. руб.	Численность работников, чел.	Стоимость ОПФ, т. руб.
		у	х1	х2	х3
2007	1	8426	1880	370	4012
	2	2238	2238	371	4125
	3	12438	2775	377	4177
	4	17022	2058	374	4190
2008	1	13297	3041	374	4251
	2	2238	2238	381	4315
	3	19629	4489	389	4376
	4	28155	4713	386	4436
2009	1	16594	5122	448	4587
	2	2238	2238	449	4412
	3	24495	7562	449	4381
	4	35690	9470	447	4316
2010	1	20109	5370	416	4358
	2	2238	2238	427	4424
	3	29684	7927	435	4494
	4	43725	10037	433	4502

Таблица14. Матрица парных коэффициентов корреляции анализа результатов

	Прибыль от основной деятельности	Объем реализации продукции	Численность работников	Стоимость ОПФ
Прибыль от основной деятельности	1
Объем реализации продукции	0,80857307	1
Численность работников	0,01136296	0,01909440	1
Стоимость ОПФ	-0,04716033	0,08883880	-0,03539472	1

3. Пути совершенствования стратегии развития ООО "Стин"

3.1 О проекте

Цель проекта. Целью проекта является формирование развития стратегии фирмы на примере ООО "Стин".

Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное количество нереализованных филенчатых дверей (в количестве 5 тыс. штук).

Стратегия реализации проекта.

Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую стратегию к своему рыночному сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию концентрированного маркетинга. Фирма должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где она имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения сбытовой стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и проведения активной рекламной кампании.

Все доходы от основной деятельности предприятия, в том числе и доходы от внедрения данного проекта, поступят в распоряжение ООО "Стин", где будет происходить их аккумулирование и распределение.

Общая стоимость проекта по реализации филенчатых дверей составит 1028 т. руб.

Основными статьями затрат являются затраты на рекламу продукции.

Данный проект предполагается финансировать из собственных средств предприятия, поскольку ООО "Стин" имеет свободные средства, которые оно может инвестировать в расширение своей деятельности.

Таким образом, стратегией реализации проекта является повышение спроса на филенчатые двери производства ООО "Стин" за счет разработки и проведения массивной рекламной кампании.

3.2 Описание продукции

Проектом предусмотрена реализация филенчатых дверей разных типов и размеров, на которые имеется полная техническая и нормативная документация. Требования к потребительским свойствам продукции являются стандартными, в соответствии с ГОСТ 2310-77.

Размеры готовых филенчатых дверей определены приложением-спецификацией. Специф. требований для данного вида прод. не предусмотр.

Основное сырье: дерево.

Комплектующие материалы: замки, ручки, фурнитура.

Отделочные материалы: специальный лак по дереву.

Приведем калькуляцию себестоимости единицы продукции (табл. 15).

Таблица 15. Калькуляция себестоимости продукции

Статьи расходов	Для всего объема товара - 5 тыс. шт.
	на ед. продукции, руб.	сумма, тыс. руб.
1. Сырье и материалы	7,40	4262,40
2. Оплата труда производственных рабочих	0,44	253,44
3. Отчисления на соц. нужды	0,16	92,16
4. Расходы на подготовку и освоение производства (принимается в пределах 6% от суммы предыдущих статей)	0,24	138,24
5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	0,27	155,52
6. Цеховые расходы (9%)	0,14	80,64
7. Общехозяйственные расходы (12%)	0,19	109,44
8. Прочие производственные расходы (3%)	0,05	28,8
ВСЕГО произв. себестоимость продукции	8,89	5120,62
9. Коммерческие расходы (от произв. себестоимости) 4%	0,35	204,83
ИТОГО полной себестоимости	9,24	5325,45
Оптовая цена произведенной продукции без учета НДС составит	30,01	6923,06

Таблица 16. Описание схемы продукта

Показатели	Измерители	Балльная оценка	Измерители
		1	2	3	4	5
Потребность в продукте	Стандартный продукт			0			Современная модель
Значение цены для потребителя	Не имеет значения					0	Имеет большое значение
Функции, выполняемые продуктом	Покупатель удовлетворен	0					Покупатель хотел бы особые функции
Наличие заменителей на рынке	Нет	0					Есть
Сравнение с конкурентным продуктом	По крайней мере, аналогичен	0					Конкурентный продукт лучше
Число конкурентов на рынке	Мало		0				Много
Импорт продукции	Незначительный	0					Существенный
Готовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнем	Высокая готовность многих покупателей			0			Низкая готовность
	Значительное повышение цен				0		Прежние цены

Анализ продукта показывает, что продажа товара по немного более низкой цене, чем у конкурентов, в сочетании с высоким качеством товара позволит предприятию получить серьезное продвижение товара на выбранном сегменте рынка.

3.3 Оценка рынка сбыта

Анализ рынка сбыта филенчатых дверей показывает, что оптимальным будет являться региональный рынок (экономический район, республика, город, поселки).

Продукция пользуется спросом и может реализовываться как в данной республике, так и для предприятий и населения других регионов.

Предлагаемый вид продукции имеет постоянный характер. Данное положение называется рынком "покупателя". При рынке "покупателя" открываются возможности выбора товара. Покупатель сравнивает между собой различные виды товаров, выпущенные разными производителями, оценивает потребительские свойства товара, цену. В итоге предпочтение отдается тому или иному виду товара. Для рынка "покупателя" характерно превышение предложения над спросом.

Сегментация рынка. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат фирмы-изготовителя на разработку программ производства, выпуска и реализации товара. Сегмент рынка может быть определен как часть рынка, группа реальных и потенциальных потребителей, обладающих определенными общими признаками.

В нашем случае целевые рынки разделены на три сегмента в соответствии с уровнем доходности населения и предприятий и ценами на филенчатые двери в ассортименте, по следующим признакам.

Вид потребителя:

· крупные предприятия и фирмы -- 20%;

· средние и мелкие предприятия и фирмы -- 50%;

· индивидуальные потребители -- 30%.

Уровень доходности:

· высокорентабельные -- 10%;

· среднерентабельные -- 40-50%;

· низкорентабельные -- 35-40%.

Уровень цен на стройматериалы: по признаку "цена" рынок разделен на четыре группы в соответствии с модификациями филенчатых дверей и потребностями клиентов в той или иной модификации. Данное деление рынка подпадает под понятие целевой сегмент рынка. Это один или несколько сегментов, отобранных для маркетинговой деятельности рынка.

3.4 Оценка конкурентов

При соблюдении всех технологических требований качество и внешний вид филенчатых дверей соответствует рыночных требованиям, т.е. продукция является вполне конкурентоспособной.

Основными конкурентами ООО "Стин" являются ООО "Мир дверей", ООО "ООО Стройинвест", ООО "4 окна".

Продукция этих предприятий по качественным характеристикам мало отличается друг от друга, поэтому продукция ООО "Стин" должна позиционироваться как имеющая более высокое качество и более низкую отпускную цену. Так, если по эксплуатационным показателям, по полноте ассортимента, применяемым материалам филенчатые двери ООО "Стин" соответствуют техническому уровню конкурентов, то по цене они должны быть ниже на 5-7%. За счет такой ценовой политики предприятие будет иметь существенное преимущество перед конкурентами.

3.5 Стратегия и план маркетинга

Общая стратегия маркетинга. Стратегия маркетинга -- это выбор наилучших путей достижения поставленных целей фирмы средствами маркетинга.

В настоящее время предприятие ООО "Стин" ставит перед собой ряд определенных целей маркетинга:

· как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

· обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках;

· обеспечить увеличение объемов реализации продукции за счет продажи скопившихся на складе филенчатых дверей.

Для решения этих целей необходимы следующие маркетинговые действия:

· проанализировать спрос, определить перечень и стоимость, организовывать реализацию филенчатых дверей;

· организовать эффективную рекламу данного товара.

Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование потенциальных клиентов об ассортименте, стоимости и качестве филенчатых дверей.

В качестве каналов распространения рекламы лучше всего выбрать телевидение, т.к. именно оно осуществляет прямое активное воздействие на целевую аудиторию с помощью визуальных средств.

С помощью телевизионной рекламы необходимо обеспечить предприятию узнаваемый, запоминающийся имидж, создать благоприятное отношение к фирме и ее товару. Например, можно заказать 2-3-минутный сюжет в передаче "Дом мечты" (ведущая -- А.Сурина) на местном телеканале, "Ren-TV".

Также можно размещать небольшие рекламные объявления в печатных изданиях строительного профиля и в газетах бесплатных объявлений, у которых огромный охват аудитории. Такие объявления должны быть короткими, но частыми, в течении первых 1-2 месяцев (увещевательная реклама), в дальнейшем сообщения подаются реже (напоминающая реклама).

Например, можно разместить рекламный модуль в местной газете "Метро", "Белорецкий рабочий". В настоящее время эти рекламные газеты является самыми популярными в городе.

В таблице 17 представлены затраты на рекламу по данному проекту.

Таблица 17. Затраты на рекламу на 1 этапе проекта. Таким образом, общая сумма затрат на рекламу составит 172,8 тыс. руб.

Место размещения	Периодичность	Общая стоимость, руб.
Сюжет в передаче "Белорецкие новости" на "Авангард-1"	1 передача	147500
Интервью с директором предприятия в СМИ	1 публикация	15300
Рекламный модуль в газете "Белорецкий рабочий"	20 объявлений	10000
Итого за год		172800

3.6 Прогноз объемов продаж

Прогнозирование продаж является начальной точкой финансовых расчетов в бизнес-плане, однако отметим, что возможный объем продаж продукции оценить сложно, так как условия внешней и внутренней среды предприятия подвержены постоянным изменениям.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на 2-3 года вперед. Под эти цифры реализации покупается оборудование, тратятся средства на рекламу, нанимаются новые работники, вкладываются собственные финансовые ресурсы.

Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать вывод о том, что спрос на данный вид услуг существует. Составим прогноз продаж запаса филенчатых дверей на 2 года. Результаты рыночных исследований по сбыту продукции отражает таблица 18.

Таким образом, общее количество реализованных дверей за 2 года планируется в размере 2800 штук на сумму 18200 тыс. руб.

Таблица 18. Планируемый объем реализации

Продукция	Ед. изм.	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012г.	3 кв. 2012г.	4 кв. 2012г.	1 кв. 2013г.	2 кв. 2013
Филенчатые двери	шт.	330	330	330	330	360	360	360	360

Таблица 19. Поступления от продаж (тыс. руб.)

Продукция	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012г.	3 кв. 2012г.	4 кв. 2012г.	1 кв. 2013г.	2 кв. 2013
Филенчатые двери	2160	2160	2160	2160	2340	2340	2340	2340

3.7 Финансовый план

Данный раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности ООО "Стин" и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

Финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

1. План финансовых результатов. Показывает, получит ли фирма прибыль от реализации бизнес-плана (таблица 20).

Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.

2. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица 21).

Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

коэффициент эффективности проекта (Е).

Для определения ЧДД вычислим коэффициент дисконтирования по годам по формуле:

где r -- реальная ставка процента, применяемая для пересчета будущих периодов (20%);

n -- порядковый номер интервала планирования (года) реализации проекта.

ЧДС определяется по формуле:

где Кдi -- коэффициенты дисконтирования;

ЧДПi -- чистые денежные потоки;

К -- капитальные вложения;

n -- количество лет (3).

Таким образом, ЧДС будет равна:

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 2967 т. руб.

Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом:

где Пчср -- среднегодовая чистая прибыль;

Кср -- среднегодовые капитальные вложения.

Среднегодовая чистая прибыль -- это среднегодовая прибыль за вычетом необходимых налоговых отчислений (20%) и равна:

Тогда коэффициент эффективности проекта равен:

Это говорит о том, что приведенные поступления за срок реализации проекта больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.

По всем показателям данный проект можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению.

Таблица 20. Финансовые показатели (тыс. руб.)

Наименование показателя	3 кв. 2012 г.	4 кв. 2012 г.	1 кв. 2013 г.	2 кв. 2013 г.	3 кв. 2013 г.	4 кв. 2013 г.	1 кв. 2013 г.	2 кв. 2013г.
Выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
Себестоимость реализованной продукции	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
- материальные затраты	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
Наименование показателя	3кв 2012г	4кв 2012г	1кв 2013г	2кв 2013г	3кв 2013г	4кв 2013г	1кв 2013г	2кв 2013г
- оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
- отчисления	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
- амортизация	278669	278669	278669	278669	299866	299866	299866	299866
- прочие затраты	209002	209002	209002	209002	224899	224899	224899	224899
Коммерческие расходы	172800	35000	40000	40000	40000	40000	45000	45000
Прибыль от реализации	591453	729253	724253	724253	798071	798071	793071	793071
Налог на прибыль		316969				730716		380674
Чистая прибыль	591453	412284	724253	724253	798071	67355	793071	412397

Таблица 21. Движение денежных средств, (тыс. руб.)

Наименование показателя	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2012 г.	2 кв. 2012 г.	3 кв. 2012 г.	4 кв. 2012 г.	1 кв. 2012 г.	2 кв. 2012 г.
1. Поступило денежных средств, всего	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
- выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
Наименование показателя	3кв 2011	4кв 2011	1кв 2012	2кв 2012	3кв 2012	4кв 2012	1кв 2012	2кв 2012
- собственные средства
2. Направлено денежных средств, всего	1393347	1710316	1393347	1393347	1499329	2230045	1499329	1880003
а) инвестиции, всего
б) производственные издержки, всего	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
- сырье и материалы	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
- оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
- отчисления на соц. нужды	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
- прочие	487671	487671	487671	487671	524765	524765	524765	524765
в) налоги и прочие бюджетные платежи		316969				730716		380674
3.Сальдо денежных средств	764253	447284	764253	764253	838071	107355	838071	457397
4. Сальдо нарастающим итогом		1211537	1975790	2740043	3578114	3685469	4523540	4980937

3.8 Стратегия финансирования

Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует 1028 тыс. руб.

Основными статьями затрат являются затраты рекламу и оплату труда производственного персонала.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта.

Для осуществления данного проекта дополнительные капитальные вложения не требуются, так как по итогам 2010 года предприятие имеет нераспределенную прибыль в размере 17087 тыс. руб., которой хватит на покрытие издержек.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ финансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Далее мы провели анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. На его основании можно сделать следующие выводы.

ООО "Стин" находится в устойчивом финансовом состоянии. Увеличение показателей товарной продукции, выручки от реализации рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Себестоимость продукции с 2008 по 2010 год увеличилась, что объясняется увеличением объема произведенной товарной продукции, ростом выручки от реализации -- это является нормальным условием.

Однако следует отметить, что предприятие повысило оптовые цены на свою продукцию в 2009 и 2010 годах, хотя это имело положительные последствия, а именно, снижение затрат на рубль товарной продукции.

Финансовое положение ООО "Стин" стабильно, большая сумма чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе ООО "Стин". Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

По результатам финансового анализа следует отметить, что предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к более эффективной работе именно за счет своего собственного капитала, о чём и свидетельствуют хорошие значения показателей деловой активности.

Анализ рынков сбыта продукции ООО "Стин" показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет большое внимание ему. На поддержание и развитие рынков сбыта постоянно выделяются дополнительные средства, персонал отдела маркетинга тщательно выбирается и проходит переподготовку.

Предприятие участвует в разных выставках и ярмарках, расширяется рекламная компания, постоянно ведется работа по улучшению ассортимента продукции.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.

Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса, и на складах предприятия скопилось достаточное количество нереализованных филенчатых дверей.

Поэтому в работе был предложен бизнес-проект для повышения эффективности стратегии экономической деятельности ООО "Стин" и увеличения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует 1028 тыс. руб. Основными статьями затрат являются затраты рекламу и оплату труда производственного персонала. Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта. Чистая прибыль от предлагаемого проекта предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.

Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке

Список литературы

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. - М., 2003.

2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 28-37.

3. Андреева О.Д. Технология бизнеса // Маркетинг. - М.: Банки и биржи, 2009. - 309 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 528 с.

5. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы // Под ред. Л.П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 632 с.

6. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц. - М.: Символ, 2001.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 160 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2009. - 528 с.

9. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Спец. лит., 2005. - 327 с.

11. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.

12. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 25-37.

13. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2001.

14. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6.

15. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007. - 451 с.

16. Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. - М., 2001.

17. Йордан Э. Путь камикадзе. - М.: Лори, 2001.

18. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. - М., 2000.

19. Картышов С.В. "Marketing Expert" -- система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их реализацией. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 1997. - №4 (10).

20. Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №2.

21. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 560 с.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: КОРУНА, 1994.

23. Коуберн А. Каждому проекту своя методология. - 1999.

24. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: "Наука", 1996.

25. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли // Финансы. - 2005. - №6. - С. 19-21.

26. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. - 2008. - №9. - С. 87-105.

27. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.

28. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы // Из материалов конференции "Теория и практика управления предприятием". - М., 2002.

29. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 800 с.

30. Портер М. "Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость". - Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Мн.: ООО "Новое знание", 2007. - 801 с.

32. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. - М.: Экономика, 2008. - 253 с.

33. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. - 2005. - №23.

34. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. - 2009. - №1. - С. 27-35.

35. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; ЭКМОС, 2007. - 516 с.

36. Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП "Изд-во Магистр", 2009. - 264 с.

37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 447 с.

39. Хайнрих К. Необходима перестройка. - Логинфо. - 2001. - №7-8.

40. Шеремет А.Д,. Сайфулин Р.С,. Негашев Е.В "Методика финансового анализа". - М.: Инфра, 2001. - 208 с.

41. Экономика фирмы: Словарь-справочник / Под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 401 с.

Приложения

Приложение А

Таблица 1. Анализ внешней среды ООО "Стин"

Факторы внешней среды	Сигналы о возможных изменениях состояния среды
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
1. Параметры спроса

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

  Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010
  

• Разработка стратегии развития организации

  Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014
  

• Разработка стратегии фирмы

  Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• Оценка выбранной стратегии фирмы с точки зрения дальнейшего развития организации

  Определение основных критериев оценки эффективности маркетинговой стратегии компании. Ситуационный анализ эффективности деятельности предприятия. Определение конкурентной позиции фирмы и оценка предпринимательских рисков. Анализ издержек предприятия.
  
  курсовая работа [460,6 K], добавлен 29.08.2014
  

• Основные стадии процесса выработки организационной стратегии

  Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.
  
  контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009
  

• Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

  Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО "Интер-Зет")

  Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.
  
  курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия "Премиум лес"

  Стратегический анализ внутренних ресурсов и внешней среды предприятия "Премиум лес". Описание продукции (услуг). Анализ рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия (построение дерева целей). Основные показатели стратегического плана.
  
  курсовая работа [215,9 K], добавлен 31.10.2014
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Сущность и классификации стратегии. Методы и этапы ее разработки. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Определение направлений стратегии развития предприятия. Расчет эффективности мероприятий по ее формированию.
  
  дипломная работа [373,0 K], добавлен 18.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам