Многие системы мотивации приходят к нам с Запада, и потому в них роль личности руководителя недооценивается. Там очень боятся родительской позиции, авторитарного подхода, патриархального уклада. Но это как раз и есть наше, русское. У нас патриархальный, родительский подход не только органичен, но и эффективен, в отличие от других национальных корпоративных культур.

С какими культурами вы сравниваете?

С американской, например. Ее черты-- индивидуализм, даже «звездизм», ориентация на результат, прагматичность. Для американцев значимы карьерный рост и деньги, причем последнее нередко важнее интересной работы-- это вопрос статуса. В Японии корпоративная культура более патриархальна, но все же там руководитель принимает решение, предварительно обсудив его со всеми. Базовая ценность японской культуры, как известно,-- помешанность на качестве, на кайдзен (философия непрерывного совершенствования). Японцы благодаря традициям самураев отличаются удивительной преданностью.

По-вашему, есть особая корпоративная культура, свойственная именно русским?

Она формируется. Проводимые мной исследования уже выявляют некоторые черты. Например, на одном из тренингов участники единодушно назвали пять базовых ценностей отечественной бизнес-культуры: сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват в противоположность узкой специализации), выживаемость (в самых трудных условиях) и жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада). Сейчас можно наблюдать отход от американской модели индивидуализма к большей командности, коллективизму, большей социальной причастности. Появляется и патриотизм, которого раньше было, прямо скажем, маловато.

Первоклассным примером русской корпоративной культуры и тесно связанной с ней системы нематериальной мотивации можно считать управленческий стиль Александра Васильевича Суворова. Российские солдаты и офицеры до того любили своего военачальника, что австрийские генералы даже шутили: «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его, и победа будет обеспечена».

За что его так любили?

Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь -- как позитивную, так и негативную: проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел больше никто. Он был человеком с причудами, но это только добавляло ему обаяния. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y-- ориентация на людей. Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях-- это классический авторитарный стиль. Внимание к людям, превалирующее над задачей,-- это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо-- это либо попустительский стиль, когда все по барабану, либо просто делегирование полномочий. Оптимальный вариант-- максимальная ориентация на задачу и на людей. Американцы называют это управлением в команде. В российском варианте это позитивный родительский стиль. Он требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей в основном и любят. Это наша отечественная фишка.

Как должен выглядеть родительский стиль на примере современной компании?

Во-первых, это вовлеченность руководителя в процесс. Если он горит работой, это передается подчиненным. Во-вторых, он демонстрирует заботу о людях, причем она поддержана в том числе и на материальном уровне: социальный пакет, помощь в экстренных и сложных ситуациях, участие семей сотрудников в корпоративных праздниках, отдых. Родительский стиль хорошо работает, когда люди реально чувствуют заботу на уровне всей системы.

На недавнем семинаре по ценностям в компании «Оптик Телеком» руководитель сам предложил такую ценность, как любовь к людям. Это был первый в моей практике случай, когда в качестве корпоративной ценности предложили любовь. Я даже сомневался, что, может быть, люди не поймут. Но для директора это было важно. И эту любовь он демонстрирует конкретными делами. Их бизнес связан с прокладыванием оптоволоконных сетей, т.е. людям приходится работать в природных условиях, представляющих угрозу для жизни. Так вот, в их компании строго прописан принцип «Жизнь человека всегда важнее прибыли, которую мы получаем от клиента». Или, например, у них был случай, когда один из сотрудников накопил деньги на жилье, куда-то их вложил, и они пропали. Тогда собственники и топы собрались и купили бедолаге квартиру за счет средств компании.

Дарить квартиры сотрудникам-- не слишком ли дорогой способ мотивации?

На самом деле, можно выработать целый комплекс, который описывается как «присутствие руководителя в жизни подчиненных». Поскольку у нас люди, особенно в Москве, практически живут на работе, то руководитель, постоянно находясь в управленческих ситуациях, участвует и в жизни сотрудников. Он должен оценивать не только их профессионализм, но и их нравственное состояние. Вот Суворов был безукоризнен и чист с этой точки зрения. И хотя в целом он был терпимым человеком, но за мародерство карал нещадно. Как-то в итальянскую кампанию два русских офицера обокрали пленного французского генерала в госпитале. Суворов разжаловал их до рядовых и прогнал через палки, хотя такое жесткое наказание он практически не применял. Высочайшая профессиональная подготовка и гигантский моральный дух-- это два кита, благодаря которым состоялось чудо Суворова: 135 сражений за 40 лет-- и ни одного поражения.

На два пряника-- один кнут

Умение руководителя давать обратную связь-- один из китов успешной нематериальной мотивации. Но как раз этот навык в среде российских менеджеров Вячеслав Летуновский называет слабым звеном.

Не так давно я проводил тренинги в одной крупной страховой компании. Около 100 менеджеров тренировали аттестационное собеседование и в его рамках-- навыки обратной связи. Оказалось, что только 3% грамотно владели всеми тремя видами обратной связи: поддерживающей, когда работнику выказывается признание и поощрение, дисциплинирующей, когда сотруднику указываются недостатки в его работе, и, наконец, развивающей. Последняя предполагает анализ факторов, которые помогли или помешали человеку достичь поставленных целей, и договоренность с сотрудником о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем. Этим владели от силы два человека из ста. Оптимально сочетать все три вида обратной связи и вовсе никто не умел.

Суворову было проще, он таким родился-- с любовью к людям

Это всего лишь компетенции, которые можно и нужно развивать. На Западе этому учат, у них уже выработалась такая культура. Тренируйтесь хвалить и ругать подчиненных. Поначалу, конечно, ты стесняешься это делать, у тебя слова не вяжутся, выходит глупо и кондово. Но когда ты сделаешь это несколько раз, увидишь реакцию людей -- верят они тебе или не верят, -- ты на собственном опыте начинаешь понимать, как это работает. И уже находишь подходящие, искренние слова, и это производит больший эффект. Если хотите безопасную ситуацию-- можно отработать навыки обратной связи в ролевых играх.

Как не переборщить с похвалами или, наоборот, с негативными отзывами в адрес подчиненного?

Есть уже сложившаяся в управленческой практике система «плюс-- минус-- плюс». То есть, во-первых, обратная связь должна быть сбалансирована, в ней должен быть и позитив, и негатив-- такая связь сильнее. А во-вторых, эта система оптимальна и в плане количественного соотношения, т.е. где-то около 70% вашей обратной связи должно быть «плюсовыми», а 30%-- «минусовыми».

Суворову это удавалось отлично. Например, он ругал фуражира: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово свое сдержу». То есть такая жесткая обратная связь, но вот это «люблю» в конце поднимает мотивацию человека на работу.

Некоторые эксперты считают, что при существующем сейчас кадровом дефиците применять кнут-- не совсем осмотрительно, эффективнее система, где одни только пряники.

Системы, построенные на одном кнуте или даже в пропорции 50/50, сегодня, действительно, опасны. Но вот эта суворовская стратегия, где кнута-- 20-30%, достаточно безопасна, чтобы не растерять сотрудников. Одни пряники менее эффективны.

Избегайте шаблонов!

Об эффективности действующей системы мотивации Вячеслав Летуновский предлагает судить исходя из четырех основных критериев.

Первый момент-- это эффективность работы. Здесь есть свои сложности, поскольку влияют сезонность, демографические факторы рынка и т.д. Существуют не слишком сложные методы: метод контрольной группы, анализ тенденций, просто анализ внешних факторов, которые позволяют изолировать эффект нашей системы мотивации от воздействия внешних факторов. Это необходимо, чтобы определить, как меняется эффективность работы в зависимости от мотивационных стимулов.

Второй момент-- анализ удовлетворенности сотрудников. Если упрощенно, то опросы. На Западе, кстати, это распространено, там ежегодно составляется опросник удовлетворенности сотрудников, а по результатам исследования делаются конкретные выводы, принимаются решения, которые затем воплощаются в жизнь. Такой регулярный мониторинг ситуации позволяет отслеживать слабые места и сразу же корректировать систему мотивации.

Следующий фактор-- это текучка: насколько она увеличивается или уменьшается. Этот показатель лучше оценивать в сравнении с тенденциями рынка труда в целом и отрасли в частности. При высокой мотивированности людей текучка уменьшается и наоборот.

Последний, и главный, показатель-- вовлеченность. Оценивать ее можно через простое наблюдение: много ли люди говорят на работе о работе, остаются ли они трудиться во внерабочее время, берут ли задания на дом, занимаются ли на работе чем-то другим.

И если мы все эти четыре фактора отслеживаем, проводим мониторинг, ситуация с мотивированностью наших работников сразу становится понятной.

Какие напутственные советы вы даете слушателям ваших тренингов по нематериальной мотивации?

В первую очередь -- отказаться от шаблонов. Все люди так или иначе мотивируют других людей на выполнение каких-то действий. Жена, например, мотивирует своего супруга, чтобы он вынес мусорное ведро. Отец мотивирует детей, чтобы они делали уроки. В этих попытках мотивировать других людей (неважно -- на работе или дома) мы чаще всего опираемся на шаблоны. Как правило, это делается по аналогии с собой, т.е., если на меня это действует, скорее всего, подействует и на другого. Ничего подобного! Все люди разные. Важно понять, что конкретному человеку нужно, какие у него ведущие потребности и мотиваторы, а затем уже предлагать систему мотиваторов, которые будут точно соответствовать его мотивационному профилю.

Но сама система мотиваторов на корпоративном уровне-- это и есть шаблон.

Нешаблонное-- это не значит необычное. У каждого человека свои предпочтения. Вот молодой руководитель любит спорт и решил включить в соцпакет компании фитнес: все вперед -- к здоровому образу жизни! Два-три раза сходили, потом все заглохло, деньги выброшены на ветер. Это обычный подход.

Нестандартный подход в том же соцпакете-- это принцип кафетерия. То есть на человека выделяется конкретная сумма, и он выбирает то, что ему ближе. Вот это действенный подход к мотивированию на уровне организации.

Это пример материальной мотивации. А как быть с нешаблонным подходом в системе нематериальных мотиваторов?

В очередной американский кризис одному из основателей Hewlett-Packard Биллу Хьюлиту предложили сократить четвертую часть персонала, как тогда сделали многие американские компании. Но вместо этого он урезал сотрудникам рабочее время. Конечно, они несколько потеряли в зарплате, зато все остались в компании, и, когда кризис прошел, Hewlett-Packard довольно быстро вернулся в рабочую колею. Вот вам наглядный пример заботы руководителя о подчиненных.

По-вашему, почему у нас руководители так не поступают?

В принципе, многие HR-менеджеры и топы уже знают теорию мотивации, как правильно мотивировать людей, но они этого не делают по двум причинам: у них нет навыков или у них не принято. Поэтому два основных рычага, на которые я всегда давлю,-- добиться, чтобы это было принято (вопрос корпоративной культуры) и действительно выполнялось (вопрос обучения). Повторюсь, навыкам обратной связи можно научиться, даже не пылая к людям всепоглощающей любовью. Ставить мотивирующие задачи максимально конкретно, вовлекая самого подчиненного в постановку задачи,-- это тоже достижимо. Учить руководителей необходимо так, чтобы они умели мотивировать своих сотрудников. И создавать такую культуру, где будет принято мотивировать людей.

Интернет журнал: Retail.ru

Автор статьи: Вячеслав Летуновский

Вывод:

Мотивация имеет национальные особенности которые требуют внимания и изучения в каждом конкретном случае.

Мотивация должна быть гибкой и учитывать национальные условия региона.

Правильно подобранные мотиваторы способны вывести производительность труда сотрудников предприятия на новый уровень которого не возможно достигнуть исключительно рычагом денежного поощрения.

7. Проблемы мотивации

В компании работают разные люди, с различными потребностями и жизненными ценностями. Задача руководителя -- удержать каждого из них на рабочем месте. Но одни сотрудники хотят получать больше, другие обращают внимание на оплачиваемый больничный и мед-страховку, третьи не могут жить без корпоративных праздников. В крупных компаниях традиция предоставления особых льгот и поощрений обычно хорошо отработана, а в малых -- становится дополнительной и отнюдь не легкой заботой руководства.

Нередко владельцы и директора малых предприятий вовсе игнорируют нематериальные формы поощрения. «У нас коллектив, в основном, молодой, мужской и достаточно прагматичный, поэтому праздники, страховки и больничные не являются для наших сотрудников серьезным стимулом, -- объясняет А. Аллахвердов свою точку зрения. -- Главное для такого коллектива -- комфорт в работе. К примеру, заявка специалиста о переходе на полставки будет очень серьезно рассмотрена. Разъездным специалистам разрешаем базироваться дома. Вот в таком виде соцпакет для малого бизнеса абсолютно оправдан, а в классическом, видимо, нет».

«Самый лучший способ стимуляции -- это процент от продаж: тем самым сотрудник видит, к чему надо стремиться», -- подтверждает эту идею О. Панченко.

А вот в компании «Восток-строй» лучших сотрудников премируют возможностью получения беспроцентного кредита на предприятии. Кроме того, персонал регулярно выезжает в дома отдыха, где проходит обучение.

Предприятия чуть большего размера позволяют себе поддерживать корпоративный дух с помощью специальных мероприятий. «У нас для мотивации сотрудников используются не только премии и корпоративные праздники, но и возможность командировок на международные выставки и конференции. В людей вселяется уверенность в нашей силе, в возможности побеждать конкурентов на мировом рынке, а это тоже немало», -- рассказывает Виктор Быков, руководитель небольшого предприятия, производящего оборудование для нано-технологий.

Журнал: Магазин

Автор статьи: По материалам СМИ

Вывод:

Основная проблема мотиваций и поощрений состоит в неправильности созданной и применяемой системы мотивации.

Часто мотивации создают руководители, не знающие даже основ и основных правил используемых при создание систем мотиваций

Что приводит к неэффективности поощрения, а часто и раздражению среди сотрудников в ней участвующих.

Бывают случаи, когда создатели мотивации закладывают в нее такие принципы, которые мотивируют их, но тех на кого рассчитана мотивация.

Правильно разработанная мотивация девствует как часы, точно выполняя свое предназначение, позитивно отражаясь на деятельности предприятия.

8. Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10 %), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20 % в год).

Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым «донором», поставляя в казну до 20 % всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным «абсорбентом» рабочей силы. По данным Госкомстата Российской Федерации, на конец 2008 года в сфере торговли были заняты 17,3 % трудоспособного населения страны.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля -- это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Мотивационные системы

Для лучшей работы персонала торговых организаций многие компании предусматривают мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров. Эта тенденция для сетевых организаций связана с раз_личными задачами. Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

Мотивации сотрудников торговой сети

На практике существует два направления мотивации сотрудников торговой сети:

1. самостоятельная мотивация торговой сети своих сотрудников;

2. мотивация компанией_ производителем того или иного продукта сотрудников торговой сети.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

· социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;

· корпоративная культура компании;

· соревнования -- одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компания_производитель мотивирует сотрудников розничных торговых точек, то в настоящее время на разных рынках существует различное отношение к данному виду мотивации. Многие розничные компании выступают против своеобразного «перекоса» в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у производителя провести подобную программу.

Система KPI. Варианты мотиваций

Чаще всего мотивация персонала компанией производителем происходит на основании системы KPI (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели деятельности организации» или «сотрудника»). Данные показатели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут по следующим параметрам:

1. Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения до_статочного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).

2. Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Программа также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсолютных показателях, так и в относительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотношении продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к предыдущему, либо же магазин, продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам. Данный вид мотивации проводится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация направлена непосредственно на продажу конечному потребителю.

3. KPI, выставляемый по качеству выполненной работы. Например, в задачах компании стоит увеличение представленности товара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его выкладке и определяет время проведения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

Итоги мотивационной программы

По истечении срока проведения мотивации компания производитель премирует выигравшие магазины либо конкретных сотрудников. Призы и условия компании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Преимущества мотивационной программы

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Журнал: "Управление персоналом"

Автор статьи: Т. К. Камоева

Вывод:

Мотивация занимает важное значение на пути к цели максимизации продаж, и увеличения доли рынка компании в условиях расширения рынка поэтому в период роста экономики очень важно внедрение систем мотивации направленных на привлечение новых клиентов, и создание особой лояльности у уже привлеченных дабы не допустить их перехода к конкурентам.

9 Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала

Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала:

· повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;

· повышение качества продуктов и услуг компании;

· повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

· побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;

· поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

· стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

· привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

· развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

· повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

· укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

· прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может менятся, я выделила наиболее общие цели.

Интернет журнал: "HR-Portal"

Автор статьи: Антипина Валентина

Вывод:

Прежде чем разрабатывать систему мотивации персонала необходимо ответить на главный вопрос, каких целей мы хотим добиться за счет такой системы, исходя из поставленных целей, необходимо выявлять правильные рычаги стимулирования на высокоэффективный труд работников ответственных за достижение необходимых показателей.

10. Мотивация персонала: сбой в системе

Система мотивации: главные задачи

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок?

При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании. Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы -- на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата («что?» и «как?»), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка «цель -- критерии достижения -- мотивационная программа» рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции «осваивают бюджет», компания стоит на месте.

Ошибки и их исправление

Поскольку главным условием долговременного успешного развития бизнеса является привлечение, удержание и максимальное использование потенциала талантливых сотрудников (20% приносящие 80% результата), то наименее эффективны методы, которые препятствуют именно этому. Таланты, лучшие сотрудники, на которых и держится любой бизнес, не придут, не вложат в бизнес весь свой потенциал и не останутся в компаниях, где:

1. Отсутствует уважение человеческого достоинства (а есть объяснения на повышенных тонах, брань, прилюдные разносы, лишение доступа к необходимой информации).

2. Сотрудникам не доверяют, лишают их возможности развиваться, принимая решения и отвечая за их результаты.

3. Наказывают за ошибки (когда сотрудник совершает их в первый раз) и за разумный риск в принятии решений.

4. Одинаково поощряют и наказывают всех, используют лишь ограниченный набор методов (например, только материального или только нематериального поощрения).

5. Проявляют несправедливость, необъективность, используют непрозрачную систему поощрений и наказаний, не информируя сотрудников о ее принципах и правилах.

6. Используют несбалансированную (особенно -- с акцентом на наказание) и негармоничную (с акцентом только на материальное или только на нематериальное поощрение/взыскание) систему поощрений и наказаний.

Стоит помнить, что без талантливых сотрудников любой бизнес обречен в лучшем случае на прозябание, а чаще всего на быстрое исчезновение.

Главные ошибки в системе материального стимулирования -- отсутствие прямой связи между KPI и оплатой труда, «обязательная» премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников. В качестве профилактики этих ошибок руководителям можно рекомендовать профессиональный консалтинг.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников.

Интернет журнал: "HR-Portal"

Автор статьи: Ксения Герасимова

Выводы:

В разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, ее человеческие ресурсы.

Список используемых источников

1 Журнал «Ваш магазин» № 11 (683) 18 Марта 2010г.

2 Журнал «Ваш магазин» № 11 (656) 2 Октября 2009г.

3 Журнал «Ваш магазин» № 10 (682) 11 Марта 2010г.

4 Журнал «Магазин» № 85 Издан: 1 Октября 2007г.

5 Журнал «Магазин» № 86 Издан: 1 Ноября 2007г.

6 Интернет журнал «Retail.ru» статья от 7 Сентября 2010г.

7 Журнал «Магазин» № 87 Издан: 1 Декабря 2007г.

8 Журнал «Управление персоналом» № 7 2010г.

9 Интернет журнал: "HR-Portal" Статья от 19 ноября 2010г.

10 Интернет журнал: "HR-Portal" Статья от 10 июня 2010г.

Размещено на Allbest.ru