ОТЧЕТ

Прачев. Л.А

Студент 2 курса

Группа ЭП - 201

Заочная форма обучения

Руководитель практики

Климчева. Л.Г

Полевской 2010 г.

Содержание

1. Роль мотивации в системе оплаты труда

2. Системы мотиваций

3. Материальное вознаграждение

4. Система мотивации персонала, проблемы и решения

5. Мотивации для талантливых кадров, определенные особенности и индивидуальный подход

6. Национальный колорит в искусстве мотивации подчиненных

7. Проблемы мотивации

8. Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли

9. Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала

10. Мотивация персонала: сбой в системе

Список используемых источников

1. Роль мотивации в системе оплаты труда

В большинстве компаний сегодня принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. При этом поиск оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями становится сложной задачей, которую каждой компании приходится решать индивидуально на основе общих принципов поощрения сотрудников.

Размер базового оклада сотрудников сегодня принято определять на основе системы грейдов. Грейд -- это разряд, определяемый тем, какое значение данная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели. Он гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов. Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей.

Подтверждение и пересмотр грейда и зависящего от него базового оклада проводится по результатам аттестации. Окончательная коррекция системы грейдов проводится на основании исследований среднестатистических зарплат в данном секторе бизнеса.

Кроме фиксированного оклада у работника может быть еще одна постоянная часть дохода--бенефиты (социальные льготы). Этот вид постоянных выплат привлекателен тем, что производится по таким статьям баланса, которые не подлежат обложению социальным налогом. Бенефиты снижают стоимость сотрудника для компании по сравнению с прямыми денежными выплатами. Кроме того, бенефиты несут дополнительную психологическую цель. Они позволяют увеличить количество «якорей» (дополнительных выгод, получаемых сотрудником) для наиболее компетентных менеджеров компании.

Общепринятой считается схема соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты, при которой доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции.

Чем выше должность человека, тем больше его привлекает возможность увеличить переменную часть дополнительными выплатами, которые он получает в зависимости от достигнутых им результатов, например, реализованных проектов, и от увеличения прибыли фирмы. У сотрудников внизу иерархической лестницы должна быть самая большая фиксированная составляющая. Когда доход невелик, сотруднику важно быть уверенным, что на свой кусок хлеба он обязательно заработает.

Выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. К примеру, торговые фирмы довольно часто предлагают своим представителям маленький оклад и большой процент от сделки. Молодежь согласна рисковать, но людей более зрелых и опытных, и часто очень эффективных работников, такая система перестает устраивать. Они склонны получать, может быть, меньше, но гарантированно.

В общем случае индивидуальные переменные выплаты можно разбить на три части: комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.

Комиссионные выплаты -- денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном, используются для поощрения продавцов.

Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года.

Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников на реализацию перспективных проектов, которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчета окупаемости оборудования длительного пользования.

Сотрудник может получать несколько видов переменного поощрения. Например, руководитель подразделения занимается оперативным руководством и долгосрочным планированием, за что соответственно получает двойную премию, а если он лично способствовал заключению контрактов, то тройную Его подчененые могут быть премированы как за личные достижения, так и за общий результат деятельности отдела или фирмы.

Переменные выплаты, связанные с результатом работы сотрудника или компании, могут принимать различные формы: ценные подарки, путевки на курорт, билеты на дорогостоящие представления. Принципиальная особенность нематериальных выплат -- их индивидуальность и уникальность. Например, если сотруднику важно иметь доступ в фитнес-клуб, то для него это поощрение станет значительным фактором. Переход на другое место работы может лишить его не столько самой возможности посещения фитнес-клуба, сколько не позволит сделать это в удобное время и с согласия руководства. По опросам, наличие нематериальных программ оценивается сотрудниками очень высоко.

Журнал: Ваш магазин № 11 (683)

Автор статьи: Константин. Гурдин

Вывод:

На первый взгляд мотивации выглядят просто, кто-то даже скажет что мотивация это послабление для работников предприятия, используемая для повышения прибыли предприятия на самом же деле мотивация применяется для улучшения целого спектра факторов и показателей.

Таких как:

1. Создать позитивную рабочую атмосферу.

2. Поддерживать желаемый образ действий, ход процессов.

3. Мотивировать на высокие достижения.

4. Повышать «боевой дух» сотрудников.

5. Поддерживать ценности компании.

6. Сохранять кадры и сдерживать текучесть персонала.

2. Системы мотиваций

Неэффективную схему мотивации персонала можно определить по следующим приметам:

- Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.

- Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.

- Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.

- Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

- В системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения.

- Имеет место низкое качество работы сотрудников.

- Возникают трудности в реализации новых проектов.

- Практика тотальных прибавок зарплаты -- всем сотрудникам одновременно и независимо от качества работы.

- Оплата труда во многом основана на произволе руководителей.

- Высокая текучесть кадров. Как правило, основным препятствием к изменению системы мотивации персонала служит нежелание или неумение руководителя точно сформулировать, какие именно результаты он ожидает от сотрудников. Руководители не хотят прописывать точные критерии оценки по разным причинам, в частности, потому что опасаются ошибки в расчетах, вследствие чего подчиненные быстро выполнят задание и потребуют дополнительных выплат.

Программы мотивации позволяют:

- Создать позитивную рабочую атмосферу (84%).

- Поддерживать желаемый образ действий, ход процессов (76%).

- Мотивировать на высокие достижения (73%).

- Повышать «боевой дух» сотрудников (69%).

- Поддерживать ценности компании (68%).

- Сохранять кадры и сдерживать текучесть персонала (51%).

Некоторые руководители бояться начинать пересмотр системы оплаты в своей компании, потому что во время этой процедуры им приходится раскрывать свои цели и делать прозрачными многие скрытые параметры существующей практики оплаты труда. Распространенно заблуждение, что повышение мотивации обязательно связано с увеличением фонда зарплаты. На самом деле далеко не всегда это происходит. К примеру, недавно одна консультационная фирма помогала проводить реформу мотивации персонала в аптеке «Аптека 36,6». В результате проведенных мероприятий штат удалось сократить, а зарплату оставшимся ценным сотрудникам повысить при общем сокращении фонда оплаты труда.

Последовательность действий руководителя при пересмотре системы мотивации в общем случае описывается следующей схемой:

- Внедрение системы сбалансированных показателей работы компании.

- Внедрение системы постановки целей для сотрудников.

- Грейдирование должностных позиций и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.

- Разработка системы оценки эффективности сотрудника и определения его потенциала развития.

- Оптимизация штатных обязанностей сотрудников.

- Выделение команд, работающих в автономном режиме.

- Разработка системы нематериального стимулирования.

- Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы ротации и замещений.

Далеко не всегда новая система материального стимулирования сразу дает нужный эффект. Один из самых точных показателей того, что изменения не были конструктивными, -- после пересмотра системы оплаты производительность труда и прибыль не увеличились. В этом случае следует продолжать работу над системой стимулирования, даже если сотрудники не выражают недовольство новым порядком.

Программы поощрения

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы.

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы. Ниже дано описание нескольких наиболее известных программ.

Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)

Основание для выплат -- процент от прибыли компании.

Участники выплат -- компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

- Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

- Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

- Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

- Небольшие административные затраты.

- Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

- Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

- Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

- Программа может не учитывать реальных достижений.

Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan)

Основание для выплат -- достижение поставленных целей.

Участники выплат -- бизнес-подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества:

- Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.

- Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.

- Видна связь между достижением и вознаграждением.

- Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки:

- Усложнение администрирования.

- Отсутствие прямой связи премии с индивидуальными достижениями сотрудника.

Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan)

Основание для выплат -- достижение поставленных целей.

Участники выплат -- сотрудники компании. Преимущества:

- Видна связь между поощрением и достижениями сотрудника.

- Возрастает личная ответственность и самоконтроль.

Недостатки:

- Поощрение к достижению краткосрочных целей.

- Сложности для бюджетирования.

- Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.

- Обесценивается трудовой стаж.

Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan)

Основание для выплат достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов.

Участники выплат -- топ-менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества:

- Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).

- В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

- Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки:

- Сложность администрирования.

- Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.

- Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

В рамках одной статьи невозможно детально описать все разработанные и применяемые на практике программы поощрения сотрудников. Отметим лишь, что разработка системы мотивации персонала сегодня превратилась из одной из функциональных обязанностей руководителя в серьезный раздел прикладных исследований. Попытки решать эту проблему «домашними» средствами редко заканчиваются удачей.

Основной тенденцией на сегодняшнем рынке труда является переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).

Журнал: Ваш магазин № 2 (656)

Автор статьи: Светлана. Титова

Вывод:

Мы рассмотрели различные способы поощрений.

Но универсального метода мотивации нет, есть схожие модели, но по результатом исследований нами получены главные признаки успешно работающей мотивации.

Основные правили для создания действенной системы мотивации:

1 Четкая направленность на работников определенного уровня(топ-менеджер, юрист, продавец).

2 Показатель, с помощью которого будет оцениваться работа.

3 Прозрачность доступность и полное осознание принципа действия мотивации сотрудниками.

3. Материальное вознаграждение

Раздача тринадцатых зарплат и фиксированных бонусов в зависимости от размера оклада никак не способна вдохновить на эффективный труд. Чтобы премия сработала в качестве пряника, работодателям придется потрудиться над созданием прозрачной и понятной каждому в компании системы оценки деятельности персонала.

Руководство информационной компании «РБК-Холдинг» не выплачивает сотрудникам обязательных премий за месяц или квартал, нет в компании и тринадцатой зарплаты. «Однако это вовсе не означает, что мы не поощряем наших работников рублем, -- отмечает Юрий Ровенский, генеральный директор компании. -- Материальное вознаграждение, как правило, привязано к выполнению того или иного проекта, который может быть завершен как за два месяца, так и за полгода».

Впрочем, не только успешное завершение проекта дает сотрудникам этой компании право надеяться на материальное поощрение, можно прославиться и хорошими делами. «Например, юрист нашей компании выиграл судебный процесс, -- рассказывает Ю. Ровенский. -- Начальник юридического департамента ходатайствует перед руководством компании о вознаграждении своего подчиненного, он же подробно объясняет, за что следует премировать». Сколько именно получит юрист, отстоявший корпоративные интересы в суде, решает руководство компании. «Единого подхода не существует -- сотрудник может получить и половину своей зарплаты, и две зарплаты, это зависит от решения топ-менеджмента и ограничено пределами установленного бюджета», -- поясняет Ю. Ровенский.

«Такой субъективный и непрозрачный подход к начислению премий давно себя изжил, -- считает Жанна Добрицкая, старший менеджер отдела консультирования по вопросам управления персоналом московского офиса консалтингово-аудиторской компании Ernst & Young. -- Когда премия гарантирована по итогам завершения проекта или когда совершенно не ясно, по каким причинам начальник номинирует на ее получение, она не вдохновляет на трудовой подвиг и, следовательно, является неэффективным инструментом для работы с персоналом. Люди будут, безусловно, благодарны, но не факт, что станут работать с большей отдачей. Чтобы премия давала такую отдачу, необходимо, чтобы в компании была создана система оценки эффективности труда».

«Проще всего оценить работу продавца -- его премию -- можно напрямую увязать с принесенными им в компанию деньгами, -- говорит Сергей Шаров, директор по персоналу страховой компании «Росно». -- А как выдавать премию, например, секретарю? Не по входящим же и исходящим звонкам. А начальнику секретарей? А начальнику не секретарей? Для этого в нашей компании пришлось ввести систему ключевых показателей эффективности (КПЭ)».

«КПЭ -- это набор из 4-8 критериев, с помощью которых измеряется качество выполненной работы. Такой подход напоминает выставление оценок в спорте, -- поясняет Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании «Экопси Консалтинг» . -- Например, для фигуриста такими критериями будут артистичность, техника выполнения тех или иных элементов, количество ошибок, а для начальника цеха по выпуску авто заготовок -- объем выпуска за месяц, расход электроэнергии, процент брака, текучесть кадров. Если в фигурном катании оценивается сам процесс, т. е. выступление спортсмена, то в случае с начальником цеха процесс не важен. Измеряются результативность значимых для бизнеса компании аспектов его труда. Поэтому в нашем примере присутствует и такой критерий, как «текучка кадров». Разумеется, напрямую начальник цеха не является специалистом по работе с персоналом, однако от его умения выстраивать отношения с подчиненными зависит то, сколько компания потратит на поиск адекватной замены ушедшего работника».

В американских компаниях система ключевых показателей эффективности (key performance indicators system) появилась более полувека назад, в российском бизнесе такая практика стала внедряться не раньше, чем с 2000 г., поясняет М. Розин.

Было бы ошибкой считать, что в России вслепую копируют опыт иностранных компаний, отмечает Владимир Кудрявцев, старший консультант департамента управленческого консалтинга компании «Развитие бизнес-систем». Например, в РАО ЕЭС система КПЗ была введена в прошлом году, однако руководство гиганта приняло решение отказаться от одного из шаблонных принципов системы -- рассматривать в качестве ключевого показателя эффективности труда сотрудника выполнение им установленного плана и поощрять «перепроизводство».

«Мы не закладывались на перевыполнение показателей. Если это происходит, то это сигнал о том, что были установлены не предельные требования, а значит, требуется корректировка», -- говорит Татьяна Миляева, заместитель руководителя департамента по работе со СМИ РАО ЕЭС.

Кроме того, в 2005 г., после отключения электричества в Москве, в системе оценки работы руководителей региональных подразделений был усилен критерий безаварийной работы предприятия. Если в 2005 г. региональный начальник за аварию мог лишиться премии, то с 1 января 2006 г. он уже лишается кресла.

«Преимущество такого подхода -- в прозрачности оценки работы. Топ-менеджмент таким образом указывает на наиболее значимые секторы работ, а люди понимают, какие последствия будут у тех или иных их ошибок или достижений», -- полагает Т. Миляева.

Впрочем, далеко не всегда есть необходимость переходить на сложные системы, чтобы начисление премий было в компании прозрачным, считает Наталья Калинина, директор по персоналу телекоммуникационной компании «Арктел»:

«Была разработана система оценки, которая известна каждому сотруднику каждого подразделения. Ее новизна заключается еще и в том, что сотрудники оценивают сами себя, наравне с непосредственным руководителем. Так мы можем отследить, насколько адекватен человек своей роли в бизнес-процессах, происходящих в компании». При этом она затруднилась ответить, как такой механизм влияет непосредственно на эффективность труда сотрудников или любые другие бизнес показатели «Арктела».

Говоря о том, как премии могут поощрять сотрудника, нельзя забывать также и о том, что они -- единственный предусмотренный законом способ наказать человека рублем.

«Действующее законодательство не позволяет штрафовать человека, вычитая у него из зарплаты, например, за прогулы или срывы дедлайнов. Однако нет никакого нарушения, если руководитель депремирует своего сотрудника», -- говорит Жанна Добрицкая.

Если премия гарантирована, то она становится скорее «фондом удержания заработной платы», причем иногда весьма существенным. Например, в «Росно» премия составляет 25% в структуре доходов, в «Арктеле» -- треть. А гарантированная тринадцатая зарплата в конце года или гарантированный же бонус в любое другое время позволяет снизить текучку кадров.

Журнал: Ваш магазин № 11 (682)

Автор статьи: Виктор. Смежнов

Вывод:

Можно использовать мотивацию и как систему наказаний с использованием депримируеших показателей таких как:

1 Задержка выполнения норм продаж и др.

2 Опоздания

3 Прогулы и другие нарушения

4. Система мотивации персонала, проблемы и решения

«Сеть аптек 36,6» -- наследник фармацевтического холдинга «Время». С1991 г. компания занималась поставками лекарств и производством препаратов. В 1996 г. консультанты компании McKinsey предложили идею создания аптечной сети под единым брендом, взяв за основу западную модель. Дело для российского аптечного бизнеса было невиданное. Разработка проекта заняла почти два года, потребовала привлечения еще одной консалтинговой компании (британской SCG) и реализации целого букета инноваций -- от свободного доступа посетителей к товарам и до методики активных продаж.

Первые проблемы начались сразу после открытия. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые «36,6», оказался не способен работать по западным стандартам. Работники следовали привычным советским стандартам торговли: полы в магазинах не мылись, половина полок пустовала, персонал был невежлив и ходил в грязной форме. Об использовании методики активных продаж не было и речи. Чтобы поднять качество работы на должный уровень, в компании внедрили жесткую систему персональной ответственности. Систему мотивации настроили так, чтобы работники были кровно заинтересованы не только в объеме продаж, но и в качестве сервиса. Изменили и систему подбора персонала. Вместо ветеранов советской торговли предпочтение стали отдавать вчерашним выпускникам институтов и фармацевтических училищ.

Несколько лет назад сеть справилась с проблемами стартового этапа и продолжала успешно расти. В активе компании был узнаваемый бренд и статус лидера рынка. Компания разработала стратегию региональной экспансии и, казалось, была готова выдержать любую бурю. Однако Марина Ковалева, директор по персоналу ЗАО «Аптеки 36,6», до сих пор сильно волнуется, рассказывая, в какой ситуации находилась компания, когда она пришла в нее: «Текучка превышала 50%. Особенно массовым был исход линейного персонала. Причем тенденция стала распространяться уже и на менеджмент. Появилась угроза, что компанию начнут покидать самые верные ее сторонники, начинавшие дело, директора аптек».

Со временем проблема с текучкой стала очевидна всем. Размеры ее были таковы, что штат всей сети полностью обновлялся практически каждые полтора года. Вот только никто не мог понять, отчего люди не хотят работать в быстрорастущей и успешной компании фармацевтического рынка. «Мы начали с анализа настроений двух ключевых групп -- директоров аптек и работников торгового зала, -- говорит М. Ковалева.-- Проводили индивидуальные интервью, фокус-группы. И не только с работающими специалистами, но и с теми, кто давно уволился». Разыскать уволившихся оказалось делом непростым, поэтому практически сразу после старта проекта значительную его часть доверили стороннему подрядчику -- компании «Экопси Консалтинг».

Результаты, которые получила М. Ковалева, ее несколько удивили. Среди демотивирующих факторов, названных опрошенными, встречались довольно экзотические. Их можно было бы счесть погрешностью измерений, если бы не массовость подобной «экзотики». Скажем, транспортная проблема. Понятно, что передвижение на общественном транспорте по Москве не самое приятное занятие, но кто из-за этого бросает работу? Сотрудники просили рассмотреть возможность перевода в аптеку, расположенную рядом с домом. Внутренние процедуры такой возможности не предусматривали, и люди увольнялись.

Еще один камень преткновения -- оплата ночных смен. «Помню, как я вздохнула с облегчением, когда после ввода новой системы мотивации составление графиков ночных дежурств перестало быть адской пыткой, -- вспоминает Галина Гердий, директор одной из крупнейших аптек сети «36,6». -- Работать ночью людей приходилось заставлять, потому что оплата ночных смен не отличалась от дневных. Сейчас ночные часы оплачиваются, как и положено, с полуторным коэффициентом».

В торговых компаниях принято относиться к низовому персоналу как к рабочим лошадкам. Невысокое образование, низкая социальная защищенность, большой рынок труда позволяют вводить довольно жесткие методы управления. Ситуация же с персоналом сети была диаметрально противоположной. Торговый персонал аптек -- провизоры и фармацевты. Люди с высшим образованием, интеллигентные, знающие себе цену. Отсюда и «странные требования». Отсюда и новый взгляд на систему мотивации, которая, как оказалось, в корне не соответствовала интересам «высокообразованного низового персонала».

Работа над ошибками:

Созданная на этапе строительства бренда система мотивации была настроена на формирование единых сетевых стандартов качества, опиралась на жесткий контроль работы персонала. Чтобы заставить доставшихся сети в наследство «представителей советской торговли» работать качественно, система мотивации предусматривала сравнительно невысокую фиксированную часть заработной платы. Переменная часть значительно превышала фиксированную и резко уменьшалась, если сотрудник допускал в работе ошибки. Размер выплат зависел от оценки, которая выставлялась сотруднику по итогам каждого месяца. Шкала была пятибалльной. Оценки выставляла целая армия контролеров.

«Наши сотрудники, взрослые люди, шли на работу и, как в школе, боялись получить двойку», -- рассказывает Г. Гердий. Система «мотивирующего депремирования», эффективная при работе с персоналом в компаниях «конвейерного типа» (промышленные предприятия, структуры АПК), воспринималась ими как штрафная и вызывала резкое отторжение. Сотрудники отвечали увольнениями или отказывались от вакансии еще при собеседовании.

«Налицо была классическая ошибка многих мотивационных схем, -- считает М. Ковалева. -- Менеджеры думали, что других мотивирует то же, что их самих. Поэтому систему надо было менять». Одна беда: после отказа от прежней схемы руководство потеряло большую часть рычагов влияния на сотрудников.

Вскоре стало ясно, что компании как воздух нужна новая система мотивации. В «36,6» сформировали проектные группы. Основу их составили директора аптек, к ним добавили лидеров мнений, сотрудников с большим стажем работы в компании. «Пусть говорят, что такой формат работы не новинка,-- говорит М. Ковалева. -- Но я абсолютно точно знаю, что реально в аптечном секторе его применяют очень редко, особенно при разработке мотивационных схем».

Энтузиазм и опыт позволили проектным группам закончить работу не за год-полтора (средний срок разработки и внедрения подобных HR-проектов), а всего за 3--4 месяца. Возможно, на скорость разработки повлияло и применение системы «проектной мотивации» -- всех участников групп при достижении определенных показателей ожидал бонус. «Руководство решило, что вознаграждение специалистов, работавших над системой, должно зависеть от осязаемых, измеряемых результатов их работы. В качестве определения конечного результата мы выбрали два показателя -- уровень текучки и производительность труда», -- рассказывает М. Ковалева.

Видимо, инициаторы изменений заработали неплохо -- после внедрения системы текучка в «контрольных» аптеках снизилась вдвое, а производительность труда выросла на 20-28%. Новая система мотивации оказалась буквально зеркальным отражением старой. В компании отказались от индивидуального начисления переменных выплат и перешли к схеме командных показателей, обычной для стандартного ритейла. Сейчас в «Аптеках 36,6» принимаются в расчет показатели всей смены.

Значительно увеличилась фиксированная часть заработной платы, и, как следствие, система, первоначально выглядевшая штрафной, стала позиционироваться как премиальная. Сейчас сотрудников «Аптек 36,6» уже не штрафуют и оценок не ставят. Их лишь награждают, как правило, за успехи в продажах. Схема абсолютно прозрачна: премия смены зависит от ее выручки, которую легко посчитать любому кассиру. Персонал систему оценил, несмотря на то, что изменения существенно затронули лишь структуру заработной платы, а вовсе не ее размер. Немного недовольны менеджеры, которые сейчас вынуждены больше прибегать к «устным» мерам воздействия, зато взамен они получили нечто более важное -- устойчивый коллектив.

Журнал: Магазин

Автор статьи: По материалам СМИ

Вывод:

С мотивацией важно не перегнуть палку не загонять сотрудников в нормы, сроки и другие показатели которые они потенциально не смогут выполнить, а соответственно и не будут гнаться за их исполнением.

Также нужно учитывать и разницу между фиксированной заработной платой и премией, первая не должна занижаться слишком сильно, даже если премия на высоком уровне это может только отпугнуть.

5 Мотивации для талантливых кадров, определенные особенности и индивидуальный поход

Даже если сотрудник быстро и качественно выполняет свою работу, его еще нельзя назвать талантливым. Он внимательный, сообразительный, быстрый, успешный, но талант -- это нечто большее.

Талантом принято называть наличие определенной способности, которая выделяет человека среди других подобных. С талантом рождаются, поэтому, если вы взяли на работу талантливого сотрудника, при увольнении он унесет свой талант с собой. Талантливый сотрудник -- выгодное вложение средств, оплачивая его работу, вы получаете в два, а то и в три раза больше отдачи. Особенно хорошо это видно на примере работы менеджера по рекламе и PR. Например, он создал отличную концепцию рекламной кампании, которая в момент привлекла к вашей организации сотни новых клиентов. А как насчет следующего сезона? Не будет же организация менять имидж каждый год, если вы не можете удержать одного пиарщика. Придется обращаться в агентство. За интеллектуальную собственность типа авторского рисунка логотипа рекламные агентства возьмут с вас кругленькую сумму. Что выгоднее, объяснять не надо.

Итак, мы выяснили, что собственно представляет собой талант.

Но таланты также можно условно разделить на категории или группы. К первой группе отнесем руководителей. Руководители-таланты -- это золотой фонд любой организации. Они обладают невероятной личной харизмой и способны вдохновить своих подчиненных на любые трудовые подвиги. Их уважают, им внимают, иногда побаиваются, но всегда слушаются. Любой организационный процесс в руках руководителя-таланта становится отлаженным и точным, как механизм швейцарских часов. Уход такого руководителя опасен -- он может увести (специально или случайно) всю свою команду.

Вот пример из практики. В магазине розничной сети, занимающейся продажами строительных материалов, работал заведующий отделом. Работал хорошо, в его отделе всегда был порядок и дисциплина, продавцы работали подолгу, показатели текучести были самые низкие по магазину. Стоит добавить, что по личным характеристикам это был довольно спокойный человек, никогда не повышавший голос на подчиненных. Однажды у него произошел серьезный конфликт с непосредственным руководителем. Чья вина, уже не важно. Но каково же было удивление директора, когда после увольнения заведующего все его подчиненные написали заявления об уходе. По прошествии двух недель отдел остался без команды, с невыполненным планом продаж, поскольку на подбор и обучение новых консультантов потребовалось больше месяца.

Ко второй группе можно отнести специалистов среднего звена. Эти таланты выделяются своим нестандартным подходом к решению производственных задач. Они не только выполняют свои непосредственные функции на высоком уровне, но и способны находить новые пути и решения. Специалисты-таланты не обязательно люди творческих профессий, скорее, они сами делают свою профессию творческой. Как правило, эти люди сами не в силах объяснить, как им удается та или иная задача. Например, две медсестры делают уколы по одинаковой технологии, но только у одной пациенты совершенно не чувствуют боли.

Почему нужно держать талантливых сотрудников? Рассмотрим две стороны этого простого вопроса. Думаю, ни у кого не возникнет сомнений в том, что талант необходимо удерживать в организации.

Напомню, талант создает интеллектуальную собственность, и, работая в вашей организации, передает эту собственность за относительно низкую плату. Кроме того, талант есть талант, и его работа будет качественно отличаться от подобной, сделанной через стороннюю организацию.

Отличить талант на первых стадиях его трудовой карьеры довольно сложно, так как он и сам может не догадываться о своих способностях к определенному виду деятельности. Однако если вы сумели заполучить суперсотрудника, знайте, вам повезло вдвойне, так как талант пока не знает своей настоящей стоимости на рынке труда, и будет стараться нарабатывать столь необходимый опыт за сравнительно небольшой оклад. Разумеется, талант рано или поздно утвердится в собственном превосходстве и начнет оглядываться по сторонам, высматривая более привлекательные предложения от других организаций.

Почему вдруг ваш специалист, которого, казалось бы, всё устраивало, начинает искать другую работу? Он теряет интерес к своим обязанностям, и вдохновение покидает его. Понять это легко, так как мы знаем, что на любом предприятии рано или поздно работа становится однообразной. Темпы роста отличаются умеренностью, никаких реорганизаций не предвидится, технологический процесс не требует больших нововведений. Среднестатистический сотрудник в такие моменты счастлив -- он знает все подводные камни в своей работе, наслаждается самим процессом и радуется, предвкушая стабильное будущее. Но талант -- птица другого полета. Ему нужны встряски, реорганизации или хотя бы смена технологий производства, ведь творчество не терпит однообразия. Тут опять видно разделение между первой и второй группой талантов. Руководителю становится скучно, когда он достигает верха карьерной лестницы, специалист выдыхается на стадии завершения проекта той или иной работы. Мотивация у них разная, а потому и подход к удержанию должен быть разным.

Что им нужно?

То, что для рядового сотрудника является хорошими условиями работы, для таланта, знающего себе цену, необходимые, но отнюдь не достаточные условия. Таланту мало иметь стабильную работу, хорошую заработную плату, соцпакет, пикники по выходным и спортзал по будням. По правде, говоря, это вообще может быть не нужно, если сама работа ему нравится. А рот если вдруг наступает период, о котором велась речь выше, никакими бесплатными обедами его не удержишь.

Еще один пример. В успешной организации, занимающейся продажами высокотехнологичных продуктов, работал менеджер по рекламе. Заработная плата была на порядок выше, нежели обычно бывает у таких специалистов. Разумеется, это был настоящий талант с незаурядными художественными способностями. Но в одной организации мало размаха для творчества -- буклеты да календари. Поэтому, когда поступило предложение, гораздо более интересное в творческом смысле, но отличное по зарплате -- в меньшую сторону, менеджер уволился. Руководство предложило повысить оклад до совершенно неприличной суммы, на что специалист уклончиво заметил, что, мол, «не в деньгах счастье» и с легкой душой покинул организацию.

Хотя бывает и по-другому. Талант с опытом работы, знающий себе цену, может потребовать для себя невиданных благ, шантажируя руководство своим уходом. Иногда ему действительно уступают, вследствие чего он только наглеет и делает совершенно непозволительные вещи -- опаздывает, ставит свою машину на парковке вместо босса, ссылаясь на творческий кризис, сидит на больничном, безобразничает на корпоративных вечеринках и затягивает сроки выполнения работы.

Итак, что мы можем предложить своему гению? Для талантливого руководителя, безусловно, на первом месте стоит карьерный рост. Получая руководящую должность, он удовлетворяет профессиональные и личные амбиции через управление людьми. Для него важен процесс назидания, контроля. Он любит брать на себя ответственность и больше всего ценит доверие вышестоящего босса.

Настоящему таланту не важны внешние проявления руководства -- отдельный кабинет, больший перерыв на обед, служебный автомобиль и т. д.

Его воспринимают как начальника, ему подчиняются, доверяют, его уважают -- это первостепенно. Из всего этого складываются следующие рекомендации. Если вы начали растить талантливого руководителя, делегируйте ему по возможности больше полномочий.

Даже не имея опыта, он в лепешку расшибется, чтобы оправдать возложенное на него высокое доверие. Не бойтесь ставить слишком молодого начальника, талант знает, как управлять людьми любого возраста, и к каждому найдет подход. Обязательно прислушивайтесь к его замечаниям по поводу улучшения работы в отделе, поскольку он действительно будет стараться «подтянуть» слабые участки. Доверяйте своему талантливому коллеге адаптацию новых сотрудников -- он наставник, любит и умеет обучать, а необучаемых просто задавит своим авторитетом.

Но вот работа в отделе отлажена, подчиненные и не думают увольняться, а ваш начальник начинает подумывать о покорении новых управленческих вершин. Если это возможно, не затягивайте, пусть растет.

Талантливый руководитель во главе организации -- находка. Приведу пример. Директор филиала крупной компании был для своих подчиненных просто идеалом. Его так и называли на полном серьезе -- «наш ангел». Если он делал кому-то замечание, что бывало крайне редко, то провинившийся испытывал настоящие муки совести, получая «недостойную» его высокую заработную плату. Поэтому показатели производительности труда и качества в филиале зашкаливали. Разумеется, гениальный директор был вскоре переведен на должность управляющего региональной сетью. Из его бывшего подразделения уволилась половина сотрудников, потому что новый босс ни в какое сравнение не шел. Экономические показатели потеряли былое превосходство. Однако, в целом по сети, они выросли, и увеличение эффективности остальных филиалов перекрыло падение показателей одного.

На специалистов-талантов действуют примерно такие же методы мотивации, как и на рядовых сотрудников, только в усиленной дозе. Например, для таланта очень важно постоянное движение вперед, саморазвитие, обучение. Таким образом, можно попытаться удержать своего специалиста, посулив ему всевозможные программы обучения, курсы и тренинги. Но и здесь не стоит переусердствовать. Если навыки, полученные на курсах, талант не сможет применять в работе, у него появится еще больше мотивации покинуть организацию.

Хотя подстраховаться на этот счет можно -- заключить ученический договор, в котором будет обозначено, что, пройдя те или иные курсы, ваш талант будет обязан проработать на предприятии, например, год. А поскольку предела совершенству нет, ориентируйтесь на собственный бюджет и потенциал фирмы.

Что касается самого щепетильного вопроса любой работы, то здесь также можно придумать методы, позволяющие придержать вундеркиндов на предприятии. Творчество творчеством, но ведь и им не чуждо всё материальное. Если ваш специалист получает в качестве заработной платы процент с продаж или проектов, постарайтесь сделать эту систему сложнее.

Например, при достижении определенного плана, можно получать дополнительный бонус с прибыли организации. Сама шкала процентов также не должна быть одинаковой, установите для таланта свой процент и свой план продажи. Талантливые специалисты большие единоличники, и, подчеркнув эту черту, вы повысите их лояльность к организации. Кстати, участие в прибыли организации считается одним из самых хороших приемов в организациях развитых стран. По понятным причинам, участие абсолютно всех сотрудников в прибыли затруднительно, но хотя бы самых талантливых непременно нужно отметить таким подарком.

Индивидуальный подход

Одним из самых спорных способов удержания является развитие специалиста в узком направлении. Приведу пример. Сейчас в России профессия менеджера по персоналу предполагает знание двух аспектов этого вида деятельности -- управления персоналом и кадрового делопроизводства. Надо признать, большинство специалистов по управлению человеческими ресурсами неохотно занимаются юридическими вопросами трудового законодательства и кадровым делопроизводством. На этом и удалось сыграть одной из крупных компаний. Они очень четко разделили два этих вида деятельности, набирая отдельно инспекторов и менеджеров.

Таким образом, менеджеры, занимающиеся до этого момента еще и делопроизводством, стали забывать этот вид деятельности. Но трудовое законодательство на месте не стоит, поэтому здесь легко потерять нужную квалификацию. Таким образом, компания добилась того, что менеджеру по персоналу некуда было бежать из компании, даже при большом желании, предложения на рынке труда попросту не соответствовали навыкам. Способ этот нужно использовать осторожно, поскольку это «палка о двух концах». Выяснив на собеседовании свой дальнейший круг обязанностей, талант может и сам отказаться от вашего предложения, понимая, что развитие в узком направлении создаст дальнейшие сложности в карьере.

Развитие рекрутинга в России привело к тому, что в организации всё чаще поступают звонки хэдхантеров -- «охотников за головами», которых хлебом не корми, дай стянуть у вас самого ценного кадра. Защититься от таких звонков сложно. Сказки, выдуманные хэдхантерами, порой вводят в заблуждение даже опытного секретаря: Тем более что, не пробившись к таланту в рабочее время, охотник может найти его личные координаты через всевозможные базы данных. Хэдхантеры всегда хорошо подкованы по вопросам мотивации вербуемого кадра. Они заранее узнают размер его оклада, блага, получаемые от организации, возможности и прочие важные аспекты. Не стоит думать, что вокруг одни доброжелатели, слить информацию может и сотрудник вашей же организации. Поэтому единственный способ действенной борьбы с «охотниками» -- повышение лояльности таланта к вашей организации. Вдохновляйте его, вкладывайте в него средства, растите и продвигайте, и тогда он сам легко отобьет все атаки хэдхантеров.

Большинство руководителей считает, что незаменимых сотрудников нет. Пожалуй, это действительно так. Хотя адекватная замена может обойтись дорого, не стоит держать одного единственного таланта за счет финансов всей организации. Во-первых, это может серьезно обидеть остальных сотрудников, и их лояльность к организации снизится. Во-вторых, как уже было сказано, зарвавшийся сотрудник будет просить от вас благ, совершенно не связанных с улучшениями условий труда или несопоставимых с его работой. Так что иногда поглядывайте на «любимчика» более критично, и не давайте переходить определенные границы. Такой принцип действует в общении с клиентами -- клиента уважают, идут на определенные уступки, дарят подарки, холят и лелеют, но всегда есть предел любых уступок, ведь на этом и строятся деловые отношения.

Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, нужно помнить -- универсального способа нет, поможет только ваша искренняя заинтересованность, гибкость и индивидуальный подход. Помните, если ваш талант не работает на вас, он работает на вашего конкурента. Лозунг «Кадры решают всё» сейчас как никогда актуален в нашей стране, поскольку на рынке труда остро чувствуется нехватка не то что талантов, а даже просто хороших специалистов. Поэтому методика мотивации ценных кадров должна прорабатываться на всех уровнях организации и быть закреплена соответствующими положениями.

Журнал: Магазин

Автор статьи: По материалам СМИ

Вывод:

Талантливый работник, является неповторимым кадром и как любой работник нуждается в мотивации, но к нему нужно подходить с индивидуальным походом и учитывать его пожелания и интересы.

Часто деньги являются не главным критерием выбора работы таким человеком

Для него важнее не материальные факторы, а его личный интерес и это надо использовать.

талантливый кадры розничный стимулирование

6. Национальный колорит в искусстве мотивации подчиненных

Один из ведущих в стране специалистов по системам мотивации Вячеслав Летуновский убежден, что российский бизнес нуждается в корпоративной культуре с «национальным колоритом». В качестве специфики национальной корпоративной культуры тренер называет особый-- родительский-- управленческий стиль, который не вписывается в западные типологии. Это наша отечественная фишка, подобно американской мечте или японскому кодексу чести.

· Что такое мотивация «по-русски»

· В какой пропорции «кнут и пряник» оптимальны

· Как избежать шаблонов в мотивировании сотрудников

Материальной мотивации российские топ-менеджеры придают неоправданно большое значение, полагает Вячеслав Летуновский. Причины этого-- в нашей новейшей истории. В 90-егг. многие россияне оказались у подножия известной пирамиды Маслоу: банально не хватало денег, первым вопросом было-- как накормить себя и детей, поэтому размер заработка превратился в основной мотиватор при выборе работы. Сейчас базовые потребности российских граждан главным образом удовлетворены. Люди покупают иномарки, ездят отдыхать за границу, активно пользуются кредитами. Работники прошли путь от нужд базового уровня (физиологические потребности, потребность в безопасности и социализации) до стремлений высшего порядка (знание, успех, гармония, самореализация). Очевидно, замечает г-н Летуновский, что в работе они уже ищут не только деньги, но и возможность удовлетворить свои интеллектуальные и духовные потребности. Но еще часто руководители и директора по персоналу остаются убежденными «материалистами», считая нематериальную мотивацию лишь модной выдумкой тренеров и консультантов.

Мотиваторы для всех

Ведущим нематериальным мотиватором Вячеслав Летуновский называет саму работу. Если человек на работе может самореализоваться, это значит, что в его мишень мотиваторов вы как работодатель попали в самое яблочко, а все остальные факторы-- зарплата, признание, престиж, корпоративный досуг-- для него уходят на периферию.

Один из последователей Маслоу, Альдерфер, в своих исследованиях пришел к интересному выводу: когда самореализация пропадает, в центре оказываются другие факторы-- статус, деньги и признание. Иными словами, когда у людей исчезает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования-- дайте больше денег.

Есть профессии, где с самореализацией изначально туго. Например, рабочий у конвейера. Значит, корпоративных конфликтов не избежать?

Действительно, чтобы получать удовольствие от конвейерного процесса, надо, видимо, быть продвинутым эзотериком, читающим мантры. Но это не тот случай, который ведет к конфликтам. Здесь сама работа не предполагает самореализации как таковой. Для конвейера фактор зарплаты изначально решающий. Ведущими нематериальными мотиваторами в этом случае, как правило, становятся отношения с руководителем и атмосфера в коллективе. Все зависит от ситуации и индивидуального мотивационного профиля конкретного человека.

Вячеслав, а нужны ли низовому персоналу системы нематериальной мотивации? У продавцов в ритейле, операторов в банке, чья работа-- набор повторяющихся действий, самореализация все равно практически невозможна, главное-- это зарплата. Московские торговые сети, например, работают с текучкой до 270%. Они так оцифровали все бизнес-процессы, что стали независимы от человеческого фактора. Зачем тратить время и деньги на мотивацию неквалифицированного персонала? Проще прокачивать людей через систему, как планктон.

Это не от хорошей жизни. «Система» часто повышает затраты предприятия на обучение новых сотрудников и снижает эффективность. Производительность японских компаний, где существует система пожизненного найма, в два раза выше американских и раз в 20 выше наших российских.

Был такой случай в Японии. Кризис на предприятии. Руководитель собирает менеджеров среднего и высшего звена: «Финансовая ситуация в компании тяжелая, мы вынуждены урезать заработные платы. Я на следующие полгода сократил свои доходы на 50%. Что можете сделать вы?» Топ-менеджмент, подумав, снизил себе зарплаты на 25%, миддл-менеджмент-- на 15%. Но что для меня было удивительным: в этот самый момент они повысили зарплату рабочим! Совершенно дикое поведение для российского менталитета! Просто в ситуации кризиса они могли потерять квалифицированных рабочих.

Квалифицированных менеджеров они не боялись потерять?

У менеджеров предполагалась более высокая лояльность. Ведь у рабочих, как я уже говорил, базовый мотиватор-- зарплата.

Вот об этом я и говорю. Если фактор денег-- главный, зачем компании придумывать нематериальные мотиваторы?

Рано или поздно материальная мотивация упирается в потолок экономической целесообразности. Вы же не можете повышать зарплаты бесконечно. Поэтому приходится подключать другие факторы мотивации, поднимать престиж профессии, иначе скоро вообще не будет желающих работать уборщицей или продавцом.

Я разговаривал со многими уборщицами, для них тоже важно признание, им хочется чувствовать, что они имеют равные возможности с другими сотрудниками. В российском подразделении шведской компании «Стора Энсо Пакаджинг ВР», где я некоторое время работал, периодически проводили лотереи для сотрудников. Как-то раз в одной такой лотерее разыграли автомобиль гендиректора: он просто купил новую машину, а старую-- представительскую Volvo-- решил таким вот образом разыграть. Выиграла уборщица. И потом ездила на Volvo на работу. Кто-то даже разрабатывает KPI для уборщицы, как и для всех остальных сотрудников. Это реальный опыт, и это нормально!

Мотивация по Суворову

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников по-русски Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения начальника с подчиненными-- его прерогатива.

Эти два фактора вкупе с «яблочком»-самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, а базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то, даже когда мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо.