Исследование внешней среды организаций Республики Беларусь

1 этап. Формирование экспертной группы, выбор балльной шкалы и факторов для оценки

В таблице в качестве примера приведен перечень факторов макроокружения, выбранных для оценки их влияния на деятельность гипотетической фирмы ТТТ. Количество экспертов - 4 (рекомендуется не менее 7!).

Оценки выставляются по 7-балльной шкале (1 - низшая оценка, 7 - высшая).

Состав факторов каждой категории зависти от сферы деятельности организации.

2 этап. Оценка степени влияния факторов макросреды

Балл 1 - очень слабое влияние, 7 - самое сильное влияние.

Пример результата экспертного опроса приведен в таблице 6.

Таблица 1.6 - Пример таблицы экспертных оценок степени влияния факторов макроокружения на рассматриваемую сферу деятельности

Факторы	Эксперты (степень влияния)	Средняя оценка	Весовой коэффициент
1. политический
изменение законодательства
Смена политических партий
уровень правовой грамотности
2. экономический
экономическая ситуация в стране
динамика курса валюты
налоговая политика
уровень доходов населения
3.природно-географический
климатические условия
экологическая обстановка в стране
природные катаклизмы
ограниченность природных ресурсов
4. социальный
темп роста населения
средняя продолжительность жизни
образование
культурный уровень населения

*Источник:[10]

1.4 Анализ неопределенности организационной среды

Неопределенность - то, что зачастую решения приходиться принимать без достаточной информации о факторах среды и руководитель трудно предсказать внешние изменения.

Неопределенность повышает вероятность риска провалов стратегии и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Обстановка с которой сталкивается организация неодинаковая, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, кот. Классифицируются по 2 -ум характеристикам:

1)степень простоты или сложности обстановки

2)степень стабильности или нестабильности событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.(Вузы, районные управления).

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно.

Состояние «простая--нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности.

Состояние «сложная--нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке.

Простая и стабильная среда -- самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях.

В основе портфельного анализа при проведении планировании товарного ассортимента лежит матричный принцип. В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

Таблица 1.7-матрица БКГ

	Сравнительная доля рынка
	Высокая	Низкая
Темпы роста рынка	Высокие	«Звезда»	«Знаки вопроса»
	Низкие	«Дойная корова»	«Собака»

*Источник:[12]



На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка товара. Применительно к этой оси базовая линия, разделяющая рынки с высокими и низкими темпами роста, соответствует темпу роста ВНП в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Принято считать, что темпы роста рынка, превышающие 10%, являются высокими.

На горизонтальной оси отражена относительная доля рынка, которая показывает соотношение доли рынка товара и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Данный показатель отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Линию раздела обычно проводят через 1. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга.

Каждый из квадрантов описывает различные ситуации, требующие отдельной маркетинговой стратегии и финансирования.

В основе матрицы БКГ лежат две фундаментальные посылки, касающиеся эффекта опыта и жизненного цикла товара, то есть:

* в результате действия эффекта опыта компания, обладающая существенной долей рынка, имеет конкурентное преимущество в отношении издержек, и соответственно наоборот;

*присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансировании роста, и наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. То есть мы используем модель жизненного цикла товара, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, находящихся в различных фазах жизненного цикла.

Рассмотрим подробнее стратегии, характерные для того или иного квадранта:

*«Дойные коровы». Товары, находящиеся в этом квадранте, являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, так как они способны принести больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Приоритетная стратегия -- «сбор урожая».

* «Собаки». Товары этого квадранта находятся в невыгодном положении по издержкам и имеют мало шансов на увеличение доли рынка. Как правило, такие товары не только не приносят прибыли, но и нередко просто убыточны. Приоритетная стратегия -- деинвестирование.

*«Знаки вопроса». Товары, попавшие в этот квадрант, требуют значительных средств на поддержание роста. Если им не оказать финансовой поддержки, то они постепенно будут становиться «собаками». Тем не менее, хотя такие товары и находятся в менее выгодном положении по отношению к лидеру, у них все же есть шанс на успех, так как рынок расширяется. Возможные стратегии - деинвестирование или увеличение доли рынка (расширение производства).

* «Звезды». Товары, находящиеся в данном квадранте, являются лидерами на быстро растущем рынке, но они также требуют финансовой поддержки для продолжения роста. Благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. Постепенно они сменяют предыдущих «дойных коров».[12]

Матрица «привлекательность отрасли -- конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey -- это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.



Рисунок 1.2-Матрица привлекательности отрасли

*Источник:[12]

Впервые модель «привлекательность рынка -- конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

· какое из направлений бизнеса следует развивать компании

· в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

· какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

· какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

· как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

· в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Рисунок 1.3-Этапы построения матрицы

*Источник:[12]

· Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте

· Определение веса (=важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности

· Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности

· Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов

· Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

· чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка -- тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса

· чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли -- тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

· привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж

· низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков

· способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;

· отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

· размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке -- рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка

· темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)

· в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу

· при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

· размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)

· низкий уровень культуры потребления продукта -- высокий потенциал роста рынка

· уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий

· часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы -- являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды -- демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

· прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)

· существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок

· минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества -- возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

· разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница -- тем больше потенциал)

· темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста -- тем выше потенциал)

· изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара -- потенциал есть)

· изменение технологий производства

· изменение экономического и политического климата на рынка

· возможные изменения в конкурентном окружении сегмента

· потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE». [13]

Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

Рисунок 1.4-Стратегические решения для каждой товарной группы

*Источник:[13]

№1 Высокая привлекательность сегмента -- низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

· при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен

· при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№2 Высокая привлекательность сегмента -- средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

· все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара

· четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество

· остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№3 Высокая привлекательность сегмента -- высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент

· Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство

· Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте

· Инвестиции в максимально возможный рост

· Высокое внимание защите конкурентных преимуществ -- разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии -- патент; цен; потребительской базы)

· Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару

· Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ

· Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

№4 Средняя привлекательность сегмента -- низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется

· Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях

· Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента -- средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ

· Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ

· Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них

· Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке

· Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента -- высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

· Цель положения компании в сегменте: №1,2

· Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы

· Ограничить использование высокостоимостных медиа

· Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ

· Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента -- стратегия №3.

№7 Низкая привлекательность сегмента -- низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется

· При существовании в сегменте -- максимально сократить все инвестиций.

· Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте

· Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№8 Низкая привлекательность сегмента -- средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

· Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста

· Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж

· Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№9 Низкая привлекательность сегмента -- высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

· Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка

· Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие

· Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала -- стратегии №6 и №3

[15]



2. Исследование внешней среды, пути по адаптации к внешней среде ОАО «Знамя индустриализации»

2.1 Краткая характеристика предприятия

белорусский конкурентоспособность экспорт организационный

Продукция, производимая предприятием, пользуется постоянным спросом, как в Беларуси, так и за ее пределами. За последние годы ассортимент предприятия значительно расширился: за счет запуска в производство новых моделей и использования перспективных видов сырья от отечественных и зарубежных производителей. Основной вид деятельности ОАО «Знамя индустриализации» - пошив швейных изделий. ОАО «Знамя Индустриализации» является одним из крупнейших производителей мужской и женской верхней одежды в Республике Беларусь. В ассортиментный ряд входят: пальто, полупальто, плащи мужские и женские, пиджаки, брюки мужские, жакеты, брюки, юбки женские. Отсутствие отечественных, пользующихся спросом костюмных и плащевых тканей для выпускаемого организацией ассортимента, вынуждает использовать сырье российских производителей, с которыми заключены договоры о сотрудничестве.

При разработке моделей учитываются тенденции мировой моды, а также пожелания покупателей и торгующих организаций. Основной упор делается на производство продукции с использованием натурального сырья и материалов. Продукция предприятия сертифицирована товарными знаками качества РБ и РФ, соответствует требованиям системы менеджмента качества ИСО 9001 и санитарно-эпидемиологическим требованиям. Предприятие является лауреатом в области качества, премий за добросовестное партнерское сотрудничество, премии за лучший показ коллекции, премии за достижения в области качества, полученных на выставках-ярмарках в РБ и РФ.

Сегодня это большое, современное с четко налаженным циклом. Предприятие занимает территорию свыше 7 га, численность работающих около 1 тыс. человек.

В настоящее время предприятие специализируется по выпуску мужской и женской верхней одежды. За 2012 год выпуск продукции составил 429 тыс. ед., из них 255 тыс. из давальческого сырья, что составляет 59,4% от общего объема производства. Доля выпуска продукции на рынок РБ - 40,6%.

Благодаря разнообразию выпускаемого ассортимента при высоком качестве исполнения и доступных ценах продукция предприятия пользуется потребительским спросом на рынке Республики Беларусь.

Основные заказчики-фирмы: «Тиол» (Москва), «Данилана» (Москва), «Еверест» (Москва), «РНВ» (Литва-Франция), «Твинс» (Санкт-Петербург).

В рамках программы импортозамещения ОАО «Знамя Индустриализации» практически полностью перешло на отечественные вспомогательные материалыОтечественные поставщики:

г. Гродно, «ПТСО» - костюмные ткани;

г. Минск, ОАО «Камволь» - камвольные и костюмные ткани;

г. Минск, ОАО «Сукно» - костюмно-пальтовая группа;

г. Могилев, ОАО «Могатекс» - подкладочные ткани;

г. Кобрин, ООО «Омега» - дублирующие материалы;

г. Минск, ООО «Антинея Прайм» - производитель плечевых накладок;

г. Могилев, ОАО «Лента» ? шнуры, фирменные этикетки.

Разнообразие выпускаемого ассортимента и высокое качество исполнения при доступных ценах делают продукцию организации конкурентоспособной на потребительском рынке Республики Беларусь. Реализация продукции осуществляется через фирменную торговлю, госторговлю и организации потребкооперации.

Налажены партнёрские отношения с организациями торговли в городах России: Новгороде, Казани, Брянске, Смоленске, Ярославле, Иваново, Курске.

С целью продвижения товара на рынки ближнего и дальнего зарубежья производятся выезды на всевозможные выставки-ярмарки. Это ежегодные выставки «Росэкспо», «Ленэкспо», «Белинтерэкспо», «Белэкспо» и другие

Краткая история предприятия

ОАО «Знамя индустриализации» - первенец первых пятилеток. Строительство фабрики началось в 1928 г. во время первой пятилетки. Это была одна из первых фабрик в СССР. Свою работу она начала в 1930 г.

После войны разрушенную фабрику удалось восстановить лишь к 1954 г. Тогда на фабрике выпускалась военная и верхняя одежда, функционировало 10 швейных цехов и около 5 тысяч рабочих. С 1968 г. начался пошив изделий из искусственного меха. Фабрика «Знамя Индустриализации» неоднократно награждалась памятными знамёнами и грамотами. В 1980 г. получила орден «Трудового Красного Знамени» за досрочное выполнение пятилетнего плана.

13 июля 1994 года образовано ОАО «Знамя индустриализации» согласно приказу Министерства РБ № 220 от 30.06.1994 г. путём преобразования государственной организации Витебской швейной фабрики «Знамя индустриализации» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности РБ. С 12.08.1994 г. начата продажа акций членам коллектива и приравненным к ним лицам. Форма собственности - частная. Юридический адрес организации: г.Витебск, ул.Гагарина, 11.

ОАО «Знамя индустриализации» на основе SWOT-анализа

Для разработки стратегии ОАО «Знамя индустриализации» на внутреннем рынке обобщим возможности и угрозы со стороны внешнего окружения, соотнеся их с сильными и слабыми сторонами предприятия, используя SWOT-анализ (таблица 1.2).

На основе внутренних данных предприятия, различной научной и периодической литературы, данных интернет-сайтов, официальной статистики Республики Беларусь были выявлены сильные и слабые стороны ОАО «Знамя индустриализации», а также возможности и угрозы во внешней среде. Степень влияния факторов внешней и внутренней среды оценивалась по 3-х бальной шкале: 3 - очень высокое влияние, 2 - среднее влияние; 1 - очень низкое влияние.

Таблица 1.2 -Оценка внутренней и внешней среды ОАО «Знамя индустриализации» на рынке Республики Беларусь

ВНУТРЕННИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	Оценка в баллах	ВНУТРЕННИЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)	Оценка в баллах
1.опыт работы в отрасли;	3	1.высокий уровень износа оборудования;	2
2.наличие интернет - сайта;	1	2.недостаточно эффективная маркетинговая деятельность;	2
3.участие в выставках, ярмарках, в т.ч. за рубежом;	3	3.собственных средств и инвестиций для преодоления технического отставания;	2
4.приемлемая цена продукции;	3	4.высокая текучесть швей;	2
5.хорошее качество изготовления швейных изделий;	3	5.неэффективная организация собственной сбытовой сети;	1
6.энергонезависимость(мини-ТЭЦ);	3	6.низкий уровень менеджмента по сравнению с иностранными конкурентами;	3
7.наличие валюты от экспорта продукции;	3	7.отсутствие интернет - магазина;	2
8.улучшение финансового состояния в 2011 г;	3	неизвестность новой товарной марки «VivaLady» для большинства покупателей;	2
9.более низкие издержки производства по сравнению с конкурентами.	3
Итого	25	Итого	16
ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ (O)	Оценка в баллах	ВНЕШНИЕ УГРОЗЫ (T)	Оценка в баллах
1.снижение интенсивности конкуренции на внутреннем рынке;	3	1.конкуренты с более высоким качеством продукции;	3
2.снижение стоимости рекламных услуг в у.е. на внутреннем рынке;	2	2.невысокий уровень покупательской способности населения за счет снижения реальных доходов РБ в условиях кризиса (экономический спад);	3
3.повышение спроса на толлинговые операции со стороны зарубежных заказчиков;	2		3
-	-	4.изменение вкусов и потребностей покупателей;	2
-	-	5.высокий уровень инфляции;	3
-	-	6.развивающиеся конкурентные отношения;	3
-	-	7.экономический кризис	3
итого	7	итого	20

*Составлено автором

Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают ее внутренние сильные стороны (25 баллов): опыт работы в отрасли, хорошее качество изготовления швейных изделий и более низкие издержки производства по сравнению с конкурентами. В то же время достаточно велики внутренние слабые стороны организации(16 баллов): изношенное оборудование, недостаточно эффективная маркетинговая деятельность, недостаток собственных средств, неэффективная организация собственной сбытовой сети, незнание потребителями новой товарной марки «VivaLady».

Выявлена сильная угроза со стороны внешней среды (20 баллов): экономический кризис, высокий уровень инфляции и рост цен на сырье. Внешние возможности для организации невелики (7 баллов) и в основном заключаются в снижении интенсивности конкуренции на внутреннем рынке.

Определим связь между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ОАО «Знамя индустриализации», для этого составим обобщающую матрицу SWOT

Таблица 1.3 - Связь между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами ОАО «Знамя индустриализации»

Предприятие	Внешняя среда
	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	25*7=175	25*20=500
Слабые стороны (W)	16*7=112	16*20=320

*Cоставлено автором

Как видно из таблицы 1.3, предприятие попало в квадрат «Сильные стороны - Угрозы», что свидетельствует о том, что для успешного продолжения деятельности организация должна использовать свои сильные стороны для нивелирования возможных угроз во внешней среде.

Период экономического кризиса в Республике Беларусь ОАО «Знамя индустриализации» должно использовать для повышения известности и улучшения имиджа собственных товарных марок «Dominion» и «VivaLady».

2.2 Стратегия повышения устойчивости продукции на внутреннем и внешнем рынке, внешнеэкономическая деятельность ОАО «Знамя индустриализации»

Внешняя и внутренняя среда рынка Республики Беларусь непривлекательна, что обусловлено влиянием финансово-экономического кризиса, в результате которого выявлен высокий уровень инфляции, снижение доходов населения и падение интенсивности конкуренции, что повлекло значительное сужение емкости рынка одежды Республики Беларусь.

В этих условиях значительно увеличить объем продаж на внутреннем рынке не представляется возможным, однако, это время можно использовать для повышения известности новых товарных марок «Dominion» и «VivaLady».

Таким образом, на внутреннем рынке предприятию следует реализовать стратегию концентрированного роста - усиление позиции предприятия на рынке за счет активизации маркетинговой деятельности. Также для усиления позиции на внутреннем и внешнем рынке предусмотрено:

1.Увеличение объема продаж торгующим организациям Республики Беларусь сверх квот и без квот.

2.Определение объемов выпускаемой продукции в соответствии с заказами торгующих организаций.

3.Постоянное сезонное обновление коллекции и обеспечение выпуска продукции для всех слоев населения и размерных групп

4.Оперативное реагирование на изменение покупательского спроса (обмен, возврат, сезонные скидки, распродажи).

За внешнеэкономическую деятельность отвечает отдел внешнеэкономических связей ОАО «Знамя индустриализации» в соответствии с основными задачами выполняет следующие функции:

1-работа по организации перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу;

2-работа по подготовке и предъявлению к таможенному контролю товаров и транспортных средств, перемещаемых через таможенную границу;

3-участвует в организации взаиморасчетов между собственниками (владельцами) перемещаемых товаров и таможенными органами;

4- составляет и заполняет грузовые и таможенные декларации, паспорта сделок и статистические декларации.

Продукция реализовывается через ТД «Знамя индустриализации», фирменный магазин фабрики, через фирменные секции, открытые в г.Витебске, г.Лепеле, г.Пинске, г.Минске, г.Борисове, также в настоящее время реализация продукции происходит при помощи выездной торговли по городам и районным центрам РБ и за ее пределами.

Улучшение качества также будет немаловажным фактором продвижения продукции на внутреннем рынке, для этого предусмотрены задачи отдела управлением качества продукции:

1-обеспечение внедрения функционирования и совершенствования системы менеджмента качества.

2 - управление качеством на всех стадиях производства в целях предотвращения выпуска продукции не удовлетворяющей установленным требованиям.

3-организация технического контроля на всех стадиях производственного процесса.

4-организация работ по стандартизации и метрологии.

5 - анализ качества выпускаемой продукции.

Помимо задач этого отдела предусмотрены функции, а именно:

1-организует работу по формированию, утверждению, корректировке реализации политики в области качества.

2-возглавляет разработку и контролирует внедрение мероприятий по повышению качества.

3-организует проведение совещаний «День качества».

4-организует разработку документации системы качества стандартов предприятия, ведёт их учёт.

5-планирует и организует проведение сертификации продукции.

6-совместно с другими подразделениями осуществляет контроль за внедрением и соблюдением стандартов.

7-осуществляет входной контроль при поступлении на предприятие сырья, полуфабрикатов, материалов, предназначенных для основного производства.

8-осуществляет контроль соблюдения технологической дисциплины.
9-осуществляет приёмочный контроль готовой продукции.

10 - организует и проводит проверки качества производства, технологического процесса на всех этапах, обобщает результаты проведённых проверок качества

11- участвует в разработке рекомендаций по устранению дефектов конструкции изделий, изменению конструкторской и технологической документации.

12-ведёт учёт претензий (рекламаций) на соответствие установленным требованиям поставленной предприятием продукции и готовит в установленном порядке отчёты о качестве продукции.

13-ведёт совместно с юрисконсультом работу по претензиям к качеству.

14-принимает участие в рассмотрении совместно с другими подразделениями рекламации на продукцию предприятия и готовит предложения для принятия решений по ним.

15-контролирует выполнение работ по изолированию забракованной продукции, соответствующей её маркировке и оформлению документации.

На первое место в организационной деятельности предприятия вышел потребитель и удовлетворение его запросов и ожиданий - это главная цель ОАО «ЗИ».

Основными направлениями стратегии предприятия в области качества являются:

1-развитие предприятия как производителя верхних швейных изделий для мужчин и женщин, конкурентоспособных на внутреннем и внешнем рынках.

2-удовлетворение запросов и ожиданий потребителей.

3-завоевание новых рынков сбыта.

4-лидерство на рынках РБ и стран СНГ.

2.3 Повышение конкурентоспособности продукции ОАО «ЗИ», рынки сбыта, потребители

Конкуренты ОАО «Знамя индустриализации.

аналогичный ассортимент являются: ОАО «Элема» г. Минск, НП «Веснянка» г. Могилев, предприятие «Славянка» г. Бобруйск, ЗАО «Калинка» г. Солигорск, ООО «Брико». Кроме предприятий концерна «Беллегпром» конкуренцию ОАО «Знамя индустриализации» составляют и небольшие швейные частные предприятия, такие как ЗАО «Кис», фирма «Телстайл», «Аминар», и т. д., а также СП «Бугалюкс».

На рынке Республики предприятие осуществляет реализацию продукции через фирменную торговлю, а также госторговлю и предприятия потребкооперации.

С целью продвижения товара на рынки ближнего и дальнего зарубежья производятся выезды на всевозможные выставки-ярмарки. Это ежегодные выставки Росэкспо, Ленэкспо, Белинтерэкспо, Белэкспо и другие.

Налажены партнёрские отношения с торговыми точками в РФ: Новгород ТД «Русь», Казань ЦУМ, Брянск ЦУМ, Смоленск ЦУМ, ' Ярославль, Уфа, Иваново, Курск и т. д.

В соответствии с ориентацией предприятия на потребности рынка улучшается организация сервисной сети. Готовая продукция доставляется покупателям специально оборудованными автомобилями.

С целью оздоровления финансового положения предприятия и повышения конкурентоспособности продукции предусмотрен ряд мероприятий, включающий в себя:

1. Увеличение объёма продаж торгующим организациям РБ согласно выделенным квотам, а также поставка продукции предприятиям торговли РБ сверх квот и без квот

2. Обеспечение соответствия выпускаемой продукции предложениям торгового отдела, и выпуск товара соответствующего качества.

3. Определение объёмов выпускаемой продукции в соответствии с заказами торгующих организаций.

4. Оперативное реагирование на изменение покупательского спроса (обмен, возврат, всевозможные сезонные скидки и распродажи).

5. Увеличение поставок продукции за валюту, поиск новых партнеров, как в ближнем, так и в дальнем зарубежье.

6. Активная рекламная политика (реклама на телевидении, радио, Интернет, участие во всевозможных выставочных мероприятиях).

7. Использование современных материалов и комплектующих, обеспечивающих соответствующее качество и конкурентоспособность изделий.

8. Ценовая политика, направленная на снижение затрат и уменьшение себестоимости продукции.

Стоит сказать, что внедрение специализированного оборудования будет повышать конкурентоспособность. Одной из мер было открытие трикотажного цеха, на организацию которого подтолкнули в том числе события вокруг ОАО «КИМ». Основу производственных мощностей фактически нового подразделения фабрики составили станки и механизмы, приобретенные на обанкротившемся предприятии. Решая вполне утилитарные производственные задачи, предприятие выполнило и важнейшую социальную миссию - в новом цеху трудоустроено более 70 специалистов, а это в подавляющем большинстве женщины, с «КИМа». И развитие этого направления продолжится, рассматриваются варианты внедрения штучной печати, вышивки, приобретения других специализированных механизмов для организации выпуска разнообразного и востребованного покупателем ассортимента трикотажных изделий.

Диверсифицируя мощности, фабрика, тем не менее, не забывает про основное производство. Прорабатываются варианты приобретения автоматизированного раскройного комплекса, что позволит снизить трудоемкость и сократит затраты на пошив.

Кроме того, оптимизировать и повышать эффективность использования производственных площадей, в том числе путем привлечения арендаторов.

В текущем году под воздействием ряда негативных факторов, связанных с курсовой разницей и падением потребительского спроса на основных рынках своего присутствия, фабрика вынуждена корректировать планы и искать новые возможности для развития. Системные преобразования по всем направлениям необходимы для «ЗИ» на фабрике сохранен главный актив - коллектив профессионалов, на котором держится любое современное предприятие. Тотальная диверсификация ассортимента, производства, товаропроводящей сети и рынков сбыта позволит нивелировать влияния негативных тенденций.

Одна из мер для достижения этих целей будет являться масштабные изменения в ассортиментной политике предприятия. Оперативно реагируя на перемены в поведении потребителей, в производственной программе мужской группы был смещен акцент с верхнего драпового пальто на плащевые, в том числе стеганые, изделия. «ЗИ» также стало больше внимания уделять женской одежде. Запущены женские коллекции одежды изо льна и вискозы, ряд моделей верхнего женского драпового пальто и курток. Более того, фабрика прислушалась к пожеланиям торговли и внедрила производство коллекций едином стиле. Теперь в фирменных магазинах предприятия женщины смогут приобрести ансамблевые комплекты приглянувшихся вещей.

Кроме того, фабрика выработала интересные конструкторские и маркетинговые решения по школьной форме, которой пошили значительно больше, чем в предыдущие годы. Хотя беспокойства по поводу реализации избежать не удалось, изделия оказались востребованными и пользовались повышенным спросом, так что есть намерения в будущем расширять свою нишу в этом сегменте рынка.

Предприятие также дополнило коллекции мужского костюма появлением в производственной программе трикотажных изделий. Именно так предприятие решило дополнить коллекции мужского костюма, пальто и куртки, причем разрабатывает вещи также в едином стиле. Это и джемперы, и рубашки-поло - над развитием трикотажной тематики сегодня активно трудится экспериментальный цех.

Что касается потребителей, то системные преобразования предстоит провести и в товаропроводящей сети. Движение к потребителю планируется вести в нескольких направлениях. Нужно укреплять сотрудничество с торговыми организациями, прежде всего с сетевыми компаниями, которые уже завоевали и удерживают свою долю на рынке, имеют развитую оптовую и розничную структуру. Так, продукция «ЗИ» заняла место на полках таких крупных ритейлеров, как «Евроопт», «ГИППО».

Параллельно модернизировать и наращивать собственную фирменную торговую сеть. Сегодня подыскиваются помещения во всех областных центрах и Минске. Также разрабатываются единое стилевое решение и эффективная организация торгового пространства в магазинах «ЗИ». Преобразование торговых объектов планируется в начале года, когда отмечается сезонный спад потребительской активности. Дополнительные возможности для расширения каналов сбыта продукции открываются при развитии кооперации с интернет-магазинами, что также входит в перспективную повестку дня.

Стремительное развитие технологий, информационная революция и глобальная конкуренция - эти процессы ставят перед современным производством новые задачи. И в таких условиях коллективу «ЗИ» предстоит учиться грамотно реагировать на рыночную ситуацию, оперативно принимать тактические меры по сохранению и развитию производства, укреплению репутации надежного партнера, а также выстраивать успешное будущее предприятия.



2.4 Стратегия выхода на российский рынок

На рынке Российской Федерации предпочтительнее использовать стратегию развития рынка (существующий товар - новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешной реализации стратегии необходимо подтвердить наличие потенциальных потребителей деловой одежды, определить каналы сбыта продукции и разработать комплекс маркетинговых мероприятий по ее продвижению.

Для этого было произведено изучение потребностей российских покупателей одежды методом социологического исследования на основе разработанной анкеты. Анкета распространялась через социальные сети в Интернет. В проведенном опросе приняли участие 117 респондентов, жители городов Москва, Санкт-Петербург, Смоленск, Псков.

Уровень дохода респондентов находится в диапазоне от 10000рос.руб (2960200 бел.руб)до 120000 росс. руб (35522400 бел.руб). Наибольшую долю среди респондентов занимают люди со средним уровнем дохода - 70% или 82 чел., на долю респондентов с высоким уровнем дохода приходится 19,7% или 23 чел., наименьшую долю среди опрошенных занимают потребители с низким уровнем дохода 10,3% - 12 человек.

Среди опрошенных наибольший удельный вес составили респонденты в возрасте 25-45 лет - 76,5% (89 чел). На долю опрошенных в возрасте от 45 до 55 лет пришлось 19,7% (23 чел). Наименьший удельный вес заняли респонденты от 55 до 65 лет - 4,3% (5 чел). По имиджу респонденты распределились примерно одинаково - от 19 до 24% в каждой группе. Как показали исследования, среди респондентов отсутствуют ярко выраженные предпочтения товарных марок, так 60,8% респондентов выбирают одежду, которая нравится; 23,3% - предпочитают одежду российских производителей и только 6,7% опрошенных выбирают одежду конкретных товарных марок. Отсюда следует, что исследование предпочтений российского потребителя в плане дизайна является обоснованным. Среди опрошенных только 31,7% за последние 2 - 3 года приобретали одежду белорусских производителей. В основном это пальто, костюмные изделия ОАО «Элема», НП «Веснянка», ОАО «София». Выбор российскими потребителями одежды белорусского производства в первую очередь обусловлен доступностью цен (36,5%), а также хорошим качеством пошива (19%) и хорошим качеством используемой ткани (18%).

Вместе с тем 68,3% респондентов не приобретают одежду белорусских производителей. Основными причинами такого положения дел является то, что 42,4% опрошенных не встречали одежды белорусского производства, а 37,1% респондентов не покупали белорусскую одежду, т.к. их не устроил ее дизайн. Исходя из этого можно сказать, что стоит улучшить дизайн и познакомить российского потребителя с нашим брендом.

Опрос выявил, что наиболее важными потребительскими характеристиками одежды для российских потребителей являются удобство носки и комфорт (22,4%), для 19,6% опрошенных - доступная цена. Показатель соответствие моде является наиболее важным для 18,9%. Вместе с тем наименее значимыми потребительскими характеристиками одежды для 35,8% являются доступная цена, а для 23,3% респондентов оригинальность. Можно сделать вывод, что стоит сохранять направленность в плане удобства и комфорта продукции, а также стимулировать дизайнерскую деятельность.

В связи с тем, что основным ассортиментом ОАО «Знамя индустриализации» является пальтовые, костюмные и платьевые изделия преимущественно делового стиля, респондентам был задан вопрос о необходимости приобретения ими одежды делового стиля. Среди опрошенных 63,3% имеют необходимость в приобретении одежды делового стиля, т.к. их работа требует соблюдения «dress-code». В качестве наиболее важных требований для одежды делового стиля респонденты отметили хорошее качество пошива (29,2%), удобство носки и комфорт (25,8%) и долговечность и надежность (20%).

При осуществлении экспорта продукции в Россию целесообразно использовать в основном косвенные каналы сбыта, использование прямых каналов сбыта, предполагающих создание собственной сбытовой сети весьма затратно. Однако можно попробовать договориться с СООО «Белвест» и СООО «Марко» на аренду площади в их фирменных магазинах, расположенных на территории России, для размещения небольшого количества оборудования (1-2 вешала) для размещения одежды товарных марок «Dominion» и «Viva Lady». Так, например, СООО «Белвест» в различных российских регионах имеет около 79 магазинов. Самым главным аргументом в пользу осуществления реализации одежды через фирменную сеть витебских обувных предприятий, является мгновенное попадание в целевой сегмент потребителей, которые предпочитают и приобретают товары белорусского производства. Целесообразность данного предложения также подтверждается опросом респондентов. О существовании в своих городах фирменных магазинов COOO «Белвест» и СООО «Марко» знают 26% респондентов, из них около 40% респондентов, посещают их один раз в месяц. Подавляющее количество респондентов положительно относятся к возможности комплексной покупки в магазине одежды и обуви. Так, для 32,5% респондентов это позволит сэкономить время, а для 25,8% респондентов совместное представление в магазине одежды и обуви позволит им лучше подобрать комплект по тону и фасону.

Для обеспечения больших объемов поставок в российскую Федерацию наиболее целесообразно использовать косвенные каналы сбыта. Как показал опрос российских потребителей, для приобретения одежды делового стиля 41,7% респондентов в первую очередь посетили бы специализированный магазин одежды, а 23,3% - торговый центр.

Для этого необходимо заключить договоры на поставку товаров с ритейлерскими группами. Для привлечения ритейлеров в федеральных центрах необходимо организовать презентацию одежды ОАО «Знамя индустриализации»

С целью представления одежды в специализированных магазинах типа бутик требуется заключить договоры комиссии с российскими индивидуальными предпринимателями. Основным рекламным средством для привлечения индивидуальных предпринимателей должен выступать Интернет-сайт предприятия.

С целью стимулирования сбыта продукции на рынке Российской Федерации предлагается следующий комплекс маркетинговых мероприятий

Целью данных мероприятий является:

1. Выведение существующих товаров на рынок России;

2. Информирование целевых аудиторий о наличии данного товара на рынке;

3. Обеспечение узнаваемости торговых марок;

4. Поиск эффективных каналов сбыта;

5. Обеспечение продаж (на первоначальном этапе) до уровня 10% от общего объема продаж продукции собственного производства;

6. Привлечение иностранных инвестиций;

7. Обеспечение предприятия валютной выручкой. [16]



3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМА АДАПТАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БЕЛОРУССКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 Проблемы белорусских предприятий и предлагаемые решения для улучшения адаптации их к внешней среде

В условиях высокой закредитованности белорусских предприятий, проблема их финансирования может быть решена через привлечение средств в акционерный капитал. Использование акционерного финансирования позволит меньше зависеть от кредитов и займов.