Управление персоналом в сфере спорта на примере ООО "Олимпия"

На основе проведенного анализа процесса управления персоналом ООО «Олимпия» были разработаны рекомендации и предложения по модернизации кадровой работы, способствующие эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала, в данной сфере есть следующие проблемы:

заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:

более свободный режим работы;

дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;

предоставление творческой свободы при выполнении заданий;

возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;

бесплатное питание и проезд.

Во-первых, необходимо разработать положение о премировании (см. приложение)

Во-вторых, следует ввести посменный график работы - два дня через два дня по 12 часов. Это позволит оптимизировать выработку на одного работника, снизить показатели текучести кадров. В данном случае работник будет иметь возможность самостоятельно выбирать интенсивность и напряженность своего труда, а, следовательно, влиять на свои уровень оплаты труда.

Данное нововведение позволит не только мотивировать работников, предложив им более удобный график, но и стимулировать их заинтересованность в материальных ресурсах, а также даст предприятию возможность сформировать более устойчивый коллектив.

Рассмотрим важный элемент мотивации, который может быть внедрен - систему профессионального обучения персонала без отрыва от производства.

Как показало исследование, для решения проблем индивидуального уровня развития сотрудникам необходимо развивать следующие знания и навыки: телефонных переговоров; навыки личностно-ориентированного обслуживания; методы работы с клиентами на этапах обслуживания; навыки активного слушания; навыки убедительной аргументации; навыки суггестивного сервиса; технологию принятия решений в нетипичных и конфликтных ситуациях.

В связи с этим были разработаны тренинговые занятия, которые строятся по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей сотрудников ресторана. Развитие коммуникативных навыков позволит работать с меньшими затратами, наилучшим качеством, более полно удовлетворять эмоциональные потребности клиентов.

1. Оценка уровня знаний и умений работника, с целью выяснения необходимости в проведении обучения и повышении квалификации. Данную оценку должен проводит непосредственно менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем работника.

2. Разработка программы обучения, направленной на решение определенных проблем, выявленных в процессе оценки уровня знаний и умений работников.

Разработка эффективной программы обучения позволит работникам развивать и совершенствовать свои навыки в различных областях. Приведем пример курса обучения обслуживающего персонала.

Пример программы обучения.

Цель разработки программы обучения: предупреждение возникновения внутриорганизационных конфликтов на основе углубления знаний, развития навыков сотрудников в области коммуникаций.

Задачи:

1. обеспечить понимание сотрудниками эффективности использования в работе полученных коммуникативных навыков;

2. обеспечить сотрудников необходимым инструментарием по формированию навыков эффективных коммуникаций;

3. сформировать у работников представление о возможных выходах из конфликтных ситуаций;

4. применить на практике полученные данные.

Период проведения программы: 1 год

В программу обучения «Разрешение организационных конфликтов» входят следующие этапы:

Занятия по теме «Эффективные коммуникации» включают в себя цикл из 8 тренингов и рассчитаны на три месяца обучения.

Занятия по теме «Конфликты: причины появления и способы разрешения» рассчитаны на 4 месяца обучения и включают в себя 10 занятий в форме лекций и тренингов.

Закрепление полученных данных в виде проведения тренингов на сплоченность группы и по отдельным тематикам, например, «Работа с возражениями», «Работа с трудными клиентами».

На последнем этапе программы предполагается проведение оценочных занятий, позволяющих определить эффективность прохождения курса обучения и необходимость дальнейших мероприятий.

Планируемый результат

В итоге проведения данной программы работники, непосредственно работающие с клиентами смогут:

- стабильно создавать и поддерживать контакт;

- воспроизводить навыки и умения создания эффективных коммуникационных связей;

- уметь получать и структурировать обратную связь от контрагентов;

- уметь работать с трудными клиентами.

Позиционирование

Для новых сотрудников предлагаемая программа направлена на то, чтобы дать базовые фундаментальные знания и навыки, которые бы позволили им:

Адаптироваться в новом коллективе;

Выполнять свои обязанности как минимум стабильно;

Строить взаимоотношения с коллегами на основе эффективного общения.

Для действующих сотрудников программу можно позиционировать:

как тест существующих умений;

как возможность освоения дополнительных инструментов для своего развития.

Эта программа наиболее эффективна для обучения сотрудников при условии:

- их понимания выгоды от полученных знаний и навыков;

- нацеленности на получение определенного результата;

- понимания сути проблем, разрешение которых возможно в процессе обучения.

Оценка эффективности

После прохождения всего процесса обучения, основной задачей сотрудника, проводящего обучение, становится оценка итоговых результатов.

Навык - промежуточный этап научения и его освоение не имеет смысла оценивать, основываясь на результате всей деятельности.

Оценка навыка происходит иначе, и производится в рамках процесса обучения поэтапно и до подведения общих результатов.

Комплекс способов оценки эффективности освоения:

Опрос участников в конце каждого тренингового занятия и в начале следующего.

Отслеживание динамики освоения навыков - в процессе тренинга.

Анкетирование участников сразу после тренинга.

В конце тренинга после анкетирования, сориентировать участников на то, что примерно через 1 месяц состоится обсуждение итогов:

- что участники помнят из того, что обсуждалось, отрабатывалось на тренинге;

- какие изменения наблюдают как результат тренинга;

- что помогает в работе, что развили и все время применяют;

- что мешает, и решили не развивать, не получается.

Изменения формальных показателей работы (через месяц после тренинга).

Контрольное занятие через 1 месяц: ответы на вопросы, обсуждение перспектив.

Принципы обучения:

Предлагается разделить процесс обучения на несколько этапов, и отработать способы тренировки каждого класса навыков на примере существующих проблем.

- Базовые навыки тайм-менеджмента;

- Базовые коммуникативные навыки: подстройка, ведение, отстройка, «ритуалы» - начало и завершение встречи;

- Алгоритм представления информационных материалов;

- Получение обратной связи и информации от клиента;

- Алгоритм поведения в проблемных ситуациях;

- Анализ своей деятельности, исправление ошибок.

При развитии навыков тайм-менеджмента в контексте «Эффективного общения» мы предлагаем не концентрироваться на отдельно выделенном времени в Программе, но большую часть упражнений давать косвенно на тренировку чувства времени и актуализацию пунктуальности. Методично структурировать внимание и память: на выделение определенной информации.

Экономические затраты:

рабочее время сотрудников, потраченное на обучение.

Весь цикл обучения включает в себя 38 занятий по 2 часа каждое.

Таким образом, общее время, затраченное участниками обучения за год, составит 76 часов.

Среднечасовая заработная плата работника при базовом окладе в 10000 руб. равна 59 руб.

Таким образом, годовые затраты которые несет предприятие при отвлечении одного работника, от непосредственных обязанностей составит 76*59 = 4484 руб.

затраты на оплату труда тренера: ведущий обучения является штатным сотрудником компании, данные затраты включены в его заработную плату.

Премия менеджера по персоналу за проведение обучения составит 15000 руб.

затраты на информационное обеспечение обучения включают в себя затраты на подготовку раздаточного материала, если проводится лекция, использование в работе обучающего Интернет-ресурсов

Общая оценка затрат на информационное сопровождение обучения составит примерно 30000 руб. в год.

Таким образом, общие затраты на проведение обучения группы работников из 8 человек составят: 30000+(4484*8)+15000 = 80872 руб.

средние затраты на одного работника: 80872/8 = 10109 руб.

Программа рассчитана на группу от 8 до 15 человек. В более малых группах или в индивидуальном обучении - можно менять формы работы с теми же заданиями.

Менеджеру, обучающему своих сотрудников, можно включаться в игровые ситуации в качестве «тренажера выносить тренировку и выполнение заданий в «поле» с последующим разбором в обучающей ситуации.

Таким образом, внедрение данной программы позволит предупредить возникновение в коллективе организационных конфликтов за счет:

- осознания сотрудниками сути конфликта и причин его возникновения;

- получения знаний о способах разрешения конфликта;

- достижения определенного уровня сплоченности коллектива в ходе совместных занятий.

Во-первых, стабильность и определенность: сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Наличие четких целей и задач: руководителю важно чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании.

Межличностные отношения: для работника не менее существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу).

Признание и статус: если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета - от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании.

Одним из мотиваторов данной группы работников является стабильность. Одним из проявлений стабильности работы является четкий контракт.

Главное условие принятия системы мотивации рядовым работником заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Автономность, творчество и рост: работник умеет самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает.

Необходимо, чтобы система мотивации персонала была прозрачной и контролируемой.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для работника важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

И, наконец, важным условием эффективности является профессиональное внедрение системы мотивации и связанных с ней мероприятий.

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что работника интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Весь комплекс навыков соотносить в течение тренинга с состоянием контакта и взаимодействия с клиентом (внимание к клиенту и получение обратной связи).

В таком тренинге особенно важно для усвоения участниками навыков и умений то, что ведущие, непосредственно обучающие, должны сами владеть демонстрируемыми навыками и в течение всего тренинга демонстрировать их прямо и косвенно.

Основная повторяемая и продвигаемая ситуативными примерами идея: действовать технологично - эффективно.

3. Проведение обучения. Предлагается проводить обучение работников, развитие их ключевых навыков без отрыва от производства. В данном случае нет необходимости приглашать внешних тренеров и консультантов, если обучение планируется проводить по общим темам. Если планируется обучение с целью совершенствования определенных навыков и умений работников, связанных со спецификой работы (например, обслуживание гостей официантами), предлагается пригласить для проведения занятий либо более опытных работников (если эта тема им хорошо знакома), либо тренеров из обучающих компаний.

Обучение вне рабочего места проводится для работников по их желанию (например, посещение семинаров и тренингов по различным темам).

Оценка обучения. На данном этапе непосредственный руководитель работника совместно с менеджером по кадрам дает оценку тому, как обучение повлияло на качество работы обучаемого, произошли ли какие-либо качественные изменения, существует ли необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации. Данный этап очень важен для всего процесса обучения работников, так как на его основе планируются следующие мероприятия по повышению квалификации.

Таким образом, основные участники процесса обучения работников с целью повышения квалификации и изменения уровня мотивации: работники, непосредственные руководители работников, менеджер по персоналу, тренеры из обучающих компаний.

Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулирования придерживаться определенных критериев:

Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:

1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.

При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.

При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.

В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.

3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства.

Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок.

Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы.

Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.

5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.

Таблица 21 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

персонал управление мотивация

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1. разработка системы премирования сотрудников;

2. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

3. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

4. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

6. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

8. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

10. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Важное значение, помимо денежного выражения стоимости, будет иметь получение так называемого социального эффекта.

Определим основные виды эффективности управленческого решения, которые показаны на рисунке 9.

Рис. 9 - Основные виды функциональной эффективности управленческого решения

Таким образом, благодаря реализации данного управленческого решения будет обеспечено значительное улучшение результатов работы предприятия и получен экономический эффект.

Ответственность за внедрение мероприятий должна лежать на директоре и менеджере по персоналу.

Разработка программы адаптации работников обслуживающего персонала.

Этапы адаптации.

Знакомство нового работника с предприятием. На данном этапе рекомендуется провести детальное знакомство «новичка» с деятельностью предприятия. Знакомство осуществляется по следующим направлениям:

- описание структуры организации;

- руководитель предприятия;

- непосредственный руководитель работника;

- круг лиц, с которыми будет контактировать работник в своей деятельности;

- местоположение основных структурных подразделений;

- способы коммуникаций со структурными подразделениями. По продолжительности данный этап может быть от одного до трех дней.

2. Введение в должность. На данном этапе работник получает для ознакомления все основные документы организации, регулирующие порядок работы, оплаты труда, дисциплины на предприятии (штатное расписание, положение об оплате труда, должностная инструкция, положение о структурном подразделении). Данный этап ознакомления с основными правилами труда может быть пройден как за один день, так и растянуться на несколько недель перейдя в следующую фазу.

3. Третий этап самый растянутый по срокам. В этот период за адаптацией работника следит его непосредственный руководитель, помогая в осуществлении функциональных обязанностей. Основными принципами, которыми должен при этом руководствоваться руководитель являются следующие:

- постановка четких задач исполнения;

- пояснение требуемого результата;

- оценка результата работы сразу после ее завершения;

- объяснение путей достижения поставленных задач.

Продолжительность данного этапа адаптации работника может быть ограничена испытательным сроком от одного месяца до трех. За это время работник поймет специфику работы на предприятии, начнет самостоятельно ставить задачи и выполнять их, в свою очередь руководитель по завершении данного этапа может оценить степень самостоятельности в работе принятого сотрудника.