Управление персоналом в сфере спорта на примере ООО "Олимпия"

В последнее время весьма существенное внимание уделяется проблеме управления человеческим капиталом, поскольку в условиях глобальной информационной экономики именно эта часть ресурсов может стать решающим аспектом для достижения необходимых конкурентных преимуществ.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что, пройдя некоторый путь развития после создания и начального этапа деятельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке, способы повышения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет эффективного управления персоналом предприятия, обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала.

Однако подавляющее большинство организаций начинают в этом случае с поиска дополнительных материальных ресурсов.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

На современном этапе развития науки и практики, деятельность в области управления персоналом, рассматривается как стратегическая составляющая эффективности деятельности предприятия.

Основное развитие идет по следующим направлениям:

- управление «эффективностью» (управление по целям, оценка и аттестации, управление системами вознаграждений);

- управление «талантами» (внешний/внутренний набор персонала, управление данными кандидатов, планирование карьеры/преемственности, ведение квалификационных профилей сотрудников);

- управление «компетенциями и навыками» (электронное обучение, управление процессом обучения, управление квалификацией сотрудников).

Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемой управления персоналом предприятия в разное время и в различных его аспектах занимались такие ученые как Башкирова М.М., Гуськов С.И., Беляева И.Ф. Зинин В.А. Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х., Попов В.М., Переверзин И.И. и многие другие.

Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в современных рыночных условиях.

Спортивный менеджмент тесно связан с главными факторами рентами рыночной экономики - формами собственности, системой свободного ценообразования, конкуренцией, правом свободного выбора - как для спортивного предпринимателя, так и для потребителей услуг, зависимостью доходов предпринимателя от результатов его труда и ситуации на рынке физкультурно-спортивных услуг и др. Включение физической культуры и спорта в систему рыночных отношений обусловливают соответствующие особенности управления этой отраслью сферы услуг.

Рыночная экономика способствует развитию предпринимательства в сфере физической культуры и спорта, росту числа собственников физкультурных и спортивных организаций, увеличению многообразия их организационно-правовых форм, расширению спектра и улучшению качества предоставляемых населению физкультурно-спортивных услуг. Основным видами физкультурно-спортивных услуг являются:

организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом в виде урочных занятий, спортивных и оздоровительных секций, спортивных команд и клубов и т.п.;

спортивные зрелища;

разработка методик, методических комплексов физкультурно-оздоровительных занятий, программ физического воспитания и систем подготовки спортсменов.

Следует отметить особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях. Их несколько, главными из которых являются:

преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг как специфическую совокупность социально-педагогических форм деятельности, осуществляемой в целях физического воспитания населения;

децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта;

возросшее многообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций;

правовое закрепление официального статуса профессионального спорта и его развитие в России;

все возрастающее экономическое значение физической культуры и спорта, развивающихся, в основном, на основе коммерческого хозрасчета;

возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на услуги физической культуры и спорта.

В рыночных условиях существенно возрастает роль физической культуры и спорта в самоутверждении и самореализации личности как важнейшей социальной ценности, в удовлетворении потребностей людей в физическом совершенствовании, в рациональном использовании свободного времени.

Цель исследования: разработка мероприятий эффективного управления персоналом в сфере спорта на примере ООО «Олимпия»

Объект: деятельность ООО «Олимпия» в сфере спорта

Предмет: процесс управления персоналом ООО «Олимпия»

Методами исследования являются: анализ специализированной литературы по управлению персоналом и спортивному менеджменту, сравнение существующих систем управления персоналом.

Задачи:

Изучить теоретико-методологические основы проблемы управления персоналом.

Рассмотреть эволюцию научных подходов и представлений к проблеме управления персоналом.

Провести аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере ООО «Олимпия».

Дать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Олимпия».

Работа состоит из введения, основной части (две главы), заключения, библиографического списка и приложения.

Глава 1. Методические основы формирования системы управления персоналом

1.1 Понятие и структура системы управления персоналом

В последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, как показано на рис. 1.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рис. 1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис. 2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

На схеме под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

Организация перспективных научно-технических разработок.

Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса

Обеспечение высокого качества труда.

Маркетинг научно-технических разработок.

Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

Маркетинг продукции или услуг.

Соответствие производственной программы и производственной мощности.

Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Рис. 2 - Базовое дерево целей системы управления организацией

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Необходимо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он, т.е. труд, выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Проведенный анализ показал, что изменение характера современного бизнеса привело к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как системы. Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности - основывается именно на определенном представлении о месте человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании.

В организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с точки зрения на персонал компании «как на ресурс» и «как на субъект управления». Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к «идеальному поведению», реализующему стратегии компании.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

При анализе специализированной литературы краткой форме определены важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной и отечественной практике:

Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Использование персонала. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

Развитие персонала. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные выше этапы. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К этим задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

1.2 Технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом - это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента - для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и человеческих ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Большинство современных авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Таким образом, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии организации, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителя организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой бизнес-стратегия и стратегия управления трудовыми ресурсами очень сложный и спорный. На первый взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный и стратегия управления персоналом должна разрабатываться наряду с продуктово-маркетинговой стратегией. С другой стороны, стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые, промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие по каким-то вехам, но при этом легко менять направление, если меняется продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия - это не догма, а руководство к действию, не точный план, а, скорее видение того, к чему мы движемся.

В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии стимулирования (затратная);

стратегии инвестирования;

стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников.

Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров.

Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.

Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.

Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний, это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией - когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить).

Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции.

Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.

На основе проведенного анализа определены основные этапы формирования кадровой стратегии в виде следующей последовательности:

Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.

Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ - анализ.

Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST - анализа.

Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ - анализа.

Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.

Выбор варианта кадровой стратегии.

Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.

Контроль и оценка.

Означенный подход обладает рядом преимуществ, поскольку он позволяет:

Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.

Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.

Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.

Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.

Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.

1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом