Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:

1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;

2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;

3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число потребителей;

2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность;

3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Увеличить ассортимент продукции.

5. Механический участок: Усовершенствовать с целью экономии времени изготовлении и улучшения качества продукции.

Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Предприятие нацелено на производство огромного ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий, также выпекает бесчисленное количество вкуснейших слоеных изделий, круаcсанов, слоек, плюшек, бубликов, кексов, а также баранки и восточные сладости. Наблюдаются попытки освоить новые сегменты рынка, ведется поиск новых покупателей.

Структура организации функционирует достаточно слажено, этому способствует наличие хороших коммуникативных связей, а также четких должностных обязанностей.

Существуют четко сформулированные цели, как общие для всей организации, так и для каждого подразделения. Однако не прикладывается достаточных усилий в области НИОКР. Не ведутся работы, направленные на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

В хлебопекарном производстве наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы: повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний -- путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний -- путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта [16].

- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ООО "Выпечка" придерживается "Стратегии концентрированного роста", так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия "Стратегия развития рынка", потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации -- не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им [16].

менеджмент стратегия управление непрерывный

Заключение

Таким образом, завершая работу, и, рассмотрев полностью тему курсовой, решив поставленные задачи, можно сделать следующие выводы. Основными понятиями стратегического менеджмента являются:

- стратегия - определение долгосрочных целей;

- миссия - наиболее общая философская цель организации;

- цель организации - конечный результат предприятия;

- задачи - конкретизируют цель по функциональным зонам и делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией.

- разработка стратегических альтернатив;

- выбор стратегических альтернатив;

- реализация стратегических альтернатив;

- контроль.

При написании курсовой работы выяснилось, что в стратегическом управлении есть свои особенности:

- оно не дает точной картины будущего;

- это идеология бизнеса, без правил, процедур и схем;

- усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

- при осуществлении стратегического управления основной упор делается на стратегическое планирование, это не верно. Важнейшей составляющей является реализация этого плана.

Для того, чтобы создать стратегию менеджер должен четко изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Обстановка на рынке постоянно меняется и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать намеченным маршрутом не внося изменений.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий и его адаптирование к изменяющейся ситуации.

В работе рассмотрены пять задач стратегического менеджмента, их надо решать интегрированно, в одном блоке.

Глава 2 непосредственно раскрывает основную тему курсовой работы и на примере предприятия ООО «Выпечка» показывает непрерывность процесса стратегического менеджмента.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента находится в постоянном движении. Изменение обстановки на внешнем и внутреннем уровне требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс представляет собой замкнутый круг.

Список использованной литературы

1. Вихранский О.С. Стратегическое управление.: Учебник - 5-ое изд., перер. и доп. - М.: Гардарика, 2008 г. - 346 с.

2. Гапоненко А.А. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов. - 3-е изд., стер. - М.: Омега Л, 2008 - 464 с.

3. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Флинта, МПСИ 2011. -- // ЭБС «КнигаФонд».

4. ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №9.

5. ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №10.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25. Курс лекций. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. - 288 с.

7. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/ П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова - 2-е изд. стер. - Москва: Издательство «Омега - Л», 2008. -406 с.

8. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 480 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

9. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экспресс подготовка к экзамену. / Г.А.Болошин (и др.); под общ. ред. Т.Ю.Анонченко, М.А.Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. -350 с.: ил. - (Сдаем экзамен).

10. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.: ил - (Серия «Учебник для вузов»).

11. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. - 240 с.: ил. -(Серия «Краткий курс»).

12. Стратегический менеджмент: учебник. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Высшее образование, 2009. - 492 с. (Основы наук).

13. С83 Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер. 2009. - 496 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

14. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. - 928 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - М.: ЗАО, Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - 480 с.

16. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Дашков И.К., 2010. -- // ЭБС «КнигаФонд»

Интернет-ресурсы

17. uzee.ru

18. lib100.com

19. inventech.ru

20. begin,ru

Нормативно-правовые источники.

1. Гражданский кодекс РФ. Глава 4. Юридические лица (ст.48-56).

2. Налоговый кодекс РФ. Глава 7. Объекты налогообложения (ст.38- 40).

Основные понятия

Стратегическое упр-е - процесс разработки, принятия и реализации стратегич.решений, центральным звеном котор. является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Миссия - наиболее общая цель организации, причина ее существования. Она определяется на этапе становления и редко меняется.

Цель - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь предприятие.

Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Конкретизируют цель по функциональным зонам ответственности (подразделениям).

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Разработка стратегических альтернатив включает в себя разработку по улучшению качеств товара, ассортимента, внешнего вида и т. д.

Выбор стратегической альтернативы. Выбирается более выгодная альтернатива.

Реализация стратегической альтернативы. Определяются каналы сбыта, реклама, развоз товара.

Контроль - процесс соотнесения плановых показателей с фактически достигнутыми. В случае отклонения выясняются их причины и меры по устранению.

Особенности стратегического управления

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели -- это результаты, а стратегия означает их достижение.

Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Пять задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных компонентов.

Задача1. Формирование стратегических установок (миссии). Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы.

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, встающая после постановки целей и задач, - как достичь намеченных результатов в условиях реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели - это будущие результаты. Значит, необходимо сформулировать стратегию их достижения - то есть, выбрать инструмент для решения определенных задач. Это можно сделать, только четко представляя себе положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации порождает риск разработки ошибочной стратегии деятельности.

Задача4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной.

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта и открывающихся перспектив могут быть изменены долгосрочные направления и цели деятельности компании, что в свою очередь, влечет за собой корректирование стратегии и плана ее реализации.

Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса - все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность.

Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.

Стратегический менеджмент -- процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Существует несколько этапов этого цикла:

1. Постановка целей предприятия. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса.

2. Принятие решений и планирование. Этот этап не однороден, так как включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные тактические или текущие. Каждый уровень имеет свои принципиальные особенности.

Стратегический план развития - это план мероприятий по достижению долгосрочных целей. Оперативные планы могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. В любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.

Цели текущего уровня - это рост компании, захват определенной доли рынка или выход из кризиса. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной, а также имеющей временные границы.

3. Исполнение планов.

· Исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает: создание и изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов.

· Исполнение в текущем периоде, которое предполагает управлении организацией в сложившихся рамках. Оно предполагает: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности.

4. Контроль за исполнением. В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом.

Контроль осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

· Контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бух. учет.

· Контроль производственно-хозяйственной деятельности - через систему хозяйственного учета, систему экономических показателей, статистического учета и нормативной информации.

· Контроль качества управления - посредством использования нормативной и статистической информации.

5. Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые объединены в две большие группы:

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую и политики компании.

Во-вторых, для оценки качества планирования.

6. Формирование управленческого воздействия. На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Руководители компании в ходе анализа увидели отклонение факта от плана, выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения.

7. Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в некоторых случаях и целей компании является завершением цепи обратной связи и цикла вообще. На решениях предыдущего этапа корректируются планы - как оперативные так и стратегические и процесс начинается заново.

Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены.

Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6-8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных конкурировать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета директоров, главная задача которого - надзор и контроль. Первейшая обязанность совета - обеспечение конструктивной критики.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте - оценивать и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров - оценка компетенции высшего руководства в вопросе разработки и реализации стратегии.

Преимущества стратегического подхода к управлению

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Размещено на Allbest.ru